BAT出來的人究竟適不適合創業？

當這陣創業熱潮過去，我們可能不難發現：大部分BAT出來的人，根本不適合創業。

　　阿里內部有一句話：王帥不帥，老陸不老。

但這一次，老陸還是老了。

　　早年創業，1999年加入剛成立不久的阿里，從華南區最高銷售負責人，轉戰支付寶總裁、淘寶總裁，后又兼任B2B CEO、云OS總裁，再到擔任阿里巴巴CEO，成為董事局副主席……　　可以說，老陸見證了阿里從初創成長為國內首屈一指的互聯網大公司。

BAT做到今天確實不容易，有這樣的共同成長型人才更為難得。

　　或許正因為難得和靠譜，許多創始人偏愛從BAT高薪挖人，不惜耗費大量的精力與財力，給出聯合創始人的title和股權。

　　當這陣創業熱潮過去，我們可能不難發現：大部分BAT出來的人，根本不適合創業。

　　頭狼群里的螺絲釘　　記得4月中旬，史玉柱和馬云激辯的話題「究竟是兔子對公司的危害大，還是惡劣的壞人對公司危害大」，激起創業圈內人一番討論，“不養兔子要引狼”的論調引來了許多人的贊同。

　　贊同的人里面，除了頭狼，還有不少老黃牛。

他們厭惡小白兔和老白兔的“習性”，卻又不具備頭狼的能力。

兢兢業業，日復一日，在大公司里辛勤耕耘屬于自己的那一塊地。

　　他們的業績和能力常年處于中等水平，賣力干活，跟得上公司上陣殺敵的節奏;又不會突然冒出新奇特的想法，擾亂原有流程，打破業務平衡。

這樣一群人，就是頭狼群里必備的螺絲釘，哪里被需要，就被安插在哪里。

　　有人這么形容自己在大公司里的角色：　　今天屬于xxx事業部，明天上面一聲解散令下，大家嘻嘻哈哈吃一頓散伙飯，打包東西立即奔向新的事業部戰場。

融洽的破冰，完全沒有隔閡，繼續干自己原先在干的事情，只不過，名頭稍微發生了變化。

　　成規模的互聯網大公司，需要許許多多類似于此的螺絲釘，成為平臺的中流砥柱。

引狼入室作為領跑陣營，帶動整個公司的創新和推進。

而每年招聘季，招納人數最多的，仍舊是各個細分領域的螺絲釘。

　　這不是無法理解，能活下去的創業公司，終有一天會成為一家大公司，回歸到商業本質上，面對管理和KPI的現實。

那公司大了，權利自然會由集中變為分散，分工越來越細，流程越來越明晰。

業務多了，必然會劃分成點、線、面，形成管理體系。

　　為了保證業務最終效果，講業務拆解成各個環節，設立制度，進行監管，才能讓業務進度不論人來人去，發生什么大變故，都能“旱澇保收”。

　　創業公司就不一樣了。

大公司出來的人會有一種路徑依賴，希望細分好每一項任務，大家各司其職。

但在處于混沌狀態、連社保賬戶都要自己去申請的創業公司，人人都被逼成了多面手，哪有糾結分任務的時間?　　你不是真正的想創業　　許多創業者在和投資人聊的時候，會出現這樣一個問題：　　以為自己的idea還不錯，邏輯通順，有商業閉環，還能做出一些社會價值。

　　實際上，他們并沒有做過詳細的市場調研，沒有到外面的世界瞧瞧、看看，根本不知道市場環境最真實的一面。

這樣得出來的結論，想想可以，真要做起來，差距太遠。

　　甚至，如果繼續聊下去，他們根本不是真正的想創業。

出來的時候，多半是因為：　　感覺創業是一個倍兒有面的事情。

別人聽到自己要創業，一定會給出一個“大拇指”，自動成為啦啦隊大軍的一員。

　　前后左右工位上的同事，一個個先后都出去創業了。

酒桌飯局上，被問著“你怎么還沒出來創業?”，慢慢心動了，也就琢磨著出來做自己的“一番事業”。

　　在創業大環境火熱的2014、2015年，如果創業團隊湊夠了BAT，融資根本不是問題。

甚至有些投資公司宣稱，阿里高管出來創業，直接有對應P8、P7等級的投資“價目表”。

　　……　　結果就是，出來的時候豪邁萬丈，壓根沒準備好過長時間創業的非人生活。

拿融資的時候斗志昂揚，耗到寒冬的時候，拿不到錢又成了最怨天尤人的那一個。

　　更不用說創業公司壽命如何短，創業者的失敗故事如何多。

　　在美國，初創公司活到10年的僅有4%。

第一年后，破產的有40%，5年內比例高達80%;剩余活下來的20%里，還會有80%在后5年中面臨破產。

　　此外，哈佛商學院曾做過調查，創業者第一次創業的成功率只有23%，而成功一次的創業者，再次創業成功的也只有34%。

　　既然創業是沒有辦法在出發前安排好所有行程的冒險之旅，那何不找到真正愛冒險的人共同踏上同甘共苦的道路?　　不要迷信大公司出來的人，一定能夠干出一番大事業。

但可以相信，好的創業團隊，總有機會讓小公司成長為一家大公司。