正確的商業(yè)決策一定要遠離線性思維

先來做一道應用題。

假如你負責管理公司車隊，車隊有兩種車型，分別是一加侖汽油能跑10英里（簡寫為10 MPG，MPG是miles per gallon的縮寫，代表每加侖英里數(shù)）的SUV和20 MPG的小轎車。

兩種車數(shù)量相同，且都是每年跑1萬英里。

你有足夠的資金，可以把其中一種換成更省油的車型，降低運營成本，并實現(xiàn)可持續(xù)性目標。

從以下兩種方案中選擇一種。

A.將10 MPG的車換成20 MPGB.將20 MPG的車換成50 MPG乍一看，方案B似乎更好，30 MPG的增量比10 MPG高，比例增長也更高。

但事實并非如此，見下表：這個結果是否令人驚訝？許多人都會這么覺得，因為我們的思維將MPG與耗油量之間的關系簡化為線性，然而兩者并非線性相關。

即使這樣，選擇方案A卻依然與直覺相悖，感覺上就是不對。

不過這不是你的錯。

數(shù)十年的認知心理學研究表明，人腦很難理解非線性關系。

我們的大腦傾向于簡單的直線。

很多時候這種思維方式沒有什么問題：一個書架可以放50本書，兩個書架放100本，三個就可以放150本；一杯咖啡兩美元，五杯咖啡10美元，10杯咖啡20美元，15杯咖啡30美元。

但商業(yè)上許多東西是非線性相關的，我們必須有這個意識。

通才和專才都要注意，因為即使是某個領域的專家，明白自己領域中存在非線性關系，也可能下意識地跟隨直覺行事，繼而做出錯誤的決定。

實踐中的線性偏見我們看到許許多多的消費者和公司成為線性偏見的受害者。

常見的一種線性偏見涉及一個重要的商業(yè)目標：利潤。

影響利潤的主要有三個因素：成本、銷量和售價。

一個因素發(fā)生改變，另外兩個必須隨之變動，才能保持利潤不變，例如成本增加，售價或者銷量必須隨之增加才能抵消影響；如果售價打折，就需要降低成本或提高銷量來避免利潤下降。

可惜管理者對于這幾大因素間關系的直覺并不準確。

多年來專家一直告誡公司，價格變動對利潤的影響大于銷量和成本，但高管往往過度關注銷量和成本，不重視合理定價。

原因何在？因為價格下降后，銷量大幅提升，這個現(xiàn)象令人興奮。

他們意識不到，銷量要提高多少才能保持總利潤不變，特別是在利潤微薄的情況下。

假設你負責管理一個紙巾品牌。

一卷紙巾售價50美分，生產一卷紙巾的邊際成本為15美分，最近你有兩個促銷方案，如下表：初看似乎是方案B更好，價格下降40%，銷量提高80%，比降價20%多賣20%的方案A更能賺錢。

不過你大概也猜到了，事實并非如此。

事實是，兩種促銷都會使收益降低，而方案B的負面影響大于方案A。

具體情況見下表：非線性關系也延伸到了消費者態(tài)度等無形的層面，例如消費者對待環(huán)保的態(tài)度和實際行為。

我們常常聽到高管抱怨說，人們自稱關心環(huán)保，卻不愿為生態(tài)友好的產品多花錢。

定量分析證明了這一點。

美國國家地理協(xié)會（National Geographic Society）與環(huán)球掃描公司（GlobeScan）的研究發(fā)現(xiàn)，18個國家消費者對環(huán)境問題的關切程度隨著時間顯著提升，但消費行為改變的速度較慢。

受調查的所有消費者都認為食品生產和消費應當更注重可持續(xù)性，但幾乎沒有人為這個目標改變自己的行為。

原因何在？事實證明，消費者表示自己在乎什么，和消費者行為之間的關系往往是非線性的。

但管理者常常誤以為，經典量化工具（如讓消費者用1至5分的評分表示重要程度的問卷調查）能夠以線性方式預測消費者行為。

事實上，打1分（完全不關心環(huán)境問題）的消費者和打4分（比較關心）的消費者的實際行為幾乎一樣，但打4分的人與打5分（非常關心）的人群行為差異巨大。

行為和態(tài)度間的關系是曲線而非直線。

公司往往難以意識到這種規(guī)律，部分原因是關注平均值。

平均值掩蓋了非線性關系，導致預測錯誤。

態(tài)度和行為之間的非線性關系，在一些重要領域一再出現(xiàn)，如消費者隱私問題。

荷蘭一項大規(guī)模的問卷調查顯示，聲稱自己比較在乎隱私問題的顧客人群和不太在乎的人群中，持有會員卡的人數(shù)相差無幾。

擔心隱私問題的人為什么會同意辦會員卡、泄露敏感的個人信息？因為只有那些表示自己非常關心隱私問題的人才會明確采取措施保護隱私，關心程度在此之下的多數(shù)人都不會調整行為。

如何減少線性思維偏見的影響線性思維偏見在人的頭腦中根深蒂固，無可避免地影響管理者的商業(yè)決策，但我們可以設法減少其影響。

01.提高對線性偏見的意識MBA項目應當明確提醒未來的管理者注意這一現(xiàn)象，教給他們應對之法。

公司也可以采取措施，比如讓員工做有關非線性關系的小測試。

根據我們的經驗，員工會覺得這種練習有趣且有啟發(fā)。

一些領域已經有了更廣泛的相關教育項目。

例如Ocean Tipping Points，該項目旨在提升人們對海洋生態(tài)系統(tǒng)中非線性關系的敏感性。

科學家和管理者往往想當然地以為一個應激源（如捕魚）和一種生態(tài)響應（如魚群減少）之間是線性關系。

然而，應激源的改變有時會造成不成比例的巨大損害，漁業(yè)小規(guī)模增長可能會使一個魚群崩潰。

Ocean Tipping Points項目尋找海洋生態(tài)系統(tǒng)中的重要臨界點（tipping point），協(xié)助改善自然資源管理。

02.關注成果而非指標高管最重要的一個任務就是為組織設置方向和激勵。

但預期成果時常與日常業(yè)務決策距離遙遠，因此公司尋找相關指標作為替代，并利用激勵將指標放大。

例如，許多公司為了提高銷量，就嘗試讓本公司網頁在搜索結果中排名靠前。

問題在于，這些替代指標可能會成為目的而非手段，學界將這種現(xiàn)象稱為“替代（指標）最大化”。

如果指標和成果之間并非線性關系，這樣就會帶來麻煩。

比如搜索排名和銷量就不是線性關系。

搜索排名下降時，銷量下降趨勢先快后慢。

網頁在搜索結果中從第一降到第二，對銷量的影響大過從排名20降到25。

03.了解你面對的是哪一類非線性關系托馬斯·瓊斯（Thomas Jones）和小厄爾·薩瑟（W. Earl Sasser Jr.）在《哈佛商業(yè)評論》1995年刊載的文章《滿意的客戶為什么會轉投別家》（Why Satisfied Customers Defect）中指出，客戶滿意度和客戶保留度之間的關系往往是非線性的，但各個行業(yè)的具體形式不同。

在汽車等高度競爭的行業(yè)，保留度隨著滿意度上升的趨勢先慢后快。

在非競爭性行業(yè)，保留度迅速提升后趨于平緩。

在這兩種情況下，線性思維都會導致差錯。

在競爭性行業(yè)，管理者會高估提升不滿意客戶的滿意度的影響；而在非競爭性行業(yè)，管理者會高估進一步提升已經滿意的客戶滿意度的影響。

管理者應當避免泛化不同領域中的非線性關系，結合具體情況理解相關因素及其影響。

04.盡量提供有關非線性關系的信息除了提供培訓，公司還可以建立支持系統(tǒng)，在管理者由于線性思維傾向做出錯誤決定時加以提醒。

理想狀態(tài)下，算法和人工智能可以識別線性偏見發(fā)生作用的場合，提供信息予以糾正。

不過，雖然人工智能可以在正式場合起這種作用，但對線下和口頭做出的決定就無能為力了。

而且，建立這樣的系統(tǒng)需要投入大量時間和資金。

要對抗線性偏見，有一個技術含量不高但有效的方法：數(shù)據可視化。

圖形要比列舉數(shù)據更為簡明易懂，而且可以幫助你看到發(fā)生變化的臨界點，讓你切實地感受到非線性的影響。

提供表示非線性關系的圖表，乃至構建假設情景，可以讓管理者進一步熟悉非線性關系，在做決定之前先行確認。

公司要幫助客戶做出好的決定，也可以利用數(shù)據可視化。

例如，要向駕駛者說明在行駛速度已經很快的時候再加速，節(jié)省的時間很少，可以在汽車儀表盤上增加一個表示所需時間的圖示。

有一種方法是用埃亞勒·派爾（Eyal Pe’er）和埃亞勒·加姆利埃爾（Eyal Gamliel）的“節(jié)奏測量儀”（paceometer），指示行駛10英里需要的時間。

時速從40英里提升到65英里，每10英里可以節(jié)省約6分鐘，但從65英里提升到90英里只能節(jié)省約兩分半——這個事實會讓很多人驚訝，兩者都是將時速提高了25英里。

近年來，生態(tài)學者、生理學者和醫(yī)師等一些專業(yè)人士已經開始將非線性關系納入日常決定。

非線性關系普遍存在，商業(yè)世界也不例外。

管理專業(yè)人士應該學習其他行業(yè)，了解線性思維在非線性的世界里可能導向的誤區(qū)。

這種意識可以幫助他們做出更明智的選擇，也幫助他們身邊的人做出更好的決定。

巴特·德朗格，斯特凡諾·蓬托尼，理查德·拉里克|文