孔門后人的創(chuàng)業(yè)四部曲 創(chuàng)業(yè)者必讀

文 | 李夜現(xiàn)在，再也沒有人說孔令博是曲阜孔門后人、北大團(tuán)委干部了。

這些身份很重要，但代表著過去，也不是他身上最動(dòng)人的東西。

他最動(dòng)人的東西是12年的失敗之后站起，再周旋于泥濘之間；是他創(chuàng)業(yè)12年來的復(fù)盤，于失敗中反思，于順境中復(fù)盤。

他用12年給自己樹立了一個(gè)新身份——創(chuàng)業(yè)者，建立了一家營(yíng)收過億、估值數(shù)十億元的企業(yè)——奧琦瑋。

將時(shí)針撥回到12年前，2006年是孔令博人生中的大年。

這一年里，他結(jié)婚、離職、創(chuàng)業(yè)，辦完了好幾件人生大事。

問及當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的原因，他說了一句讓人記憶猶新的話，“就算要飯，我至少也可以決定是在海淀區(qū)要，還是在宣武區(qū)要。

”這段話，至今躺在當(dāng)年的會(huì)議紀(jì)要里。

宣武區(qū)，卻在2010年被撤銷了。

現(xiàn)在，孔令博在奧琦瑋扮演的角色，是一個(gè)探索者，也是一個(gè)泥瓦工。

探索者，重新確立新的B2B領(lǐng)域產(chǎn)品設(shè)計(jì)路線——前端入口統(tǒng)一、業(yè)務(wù)產(chǎn)品各一、后端數(shù)據(jù)統(tǒng)一；設(shè)立獎(jiǎng)懲機(jī)制，和員工的傳統(tǒng)職業(yè)習(xí)慣作斗爭(zhēng)。

泥瓦工，添磚加瓦，設(shè)立產(chǎn)品CEO制及其配套機(jī)制、搭建公司的支撐體系（財(cái)務(wù)體系、人力體系、行政體系）。

“企業(yè)服務(wù)是一個(gè)比較苦逼的行業(yè)，既然已經(jīng)選了，我們就要沉下心來，不去追求三五年放一個(gè)炮仗，要用十年磨一劍、十五年磨一劍的精神去拼一個(gè)新高度。

等到2022年，做成一個(gè)世界級(jí)的SaaS軟件公司，也對(duì)得起自己創(chuàng)業(yè)了。

”1一次脫離現(xiàn)實(shí)的理想主義嘗試說出在宣武還是海淀要飯的時(shí)候，是2006年底。

在此之前，孔令博經(jīng)歷了塔里木河邊的邊走邊談、出租屋里的喝酒聊創(chuàng)業(yè)。

塔里木河，望著悠悠碧水，他問同行領(lǐng)導(dǎo)，“咱們是不是活在自己的世界里？離開北大，咱們好像什么都不是。

”之所以說出這番話，是因?yàn)槊棵恳娙耍榻B他的常用語便是，“這是我們的團(tuán)委書記、孔子的第多少代后人”。

當(dāng)時(shí)的孔令博，犯了創(chuàng)投圈的“大忌”——為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。

他也承認(rèn)，確實(shí)沒想好要干什么。

果不其然，他和另外三個(gè)合伙人做了很多零散的小項(xiàng)目，比如能發(fā)光的T恤、會(huì)跑的鬧鐘、1GB內(nèi)存的MP3墨鏡、供老師上課使用的演示筆等等。

不過，孔令博對(duì)這一年評(píng)價(jià)挺高的，“我們對(duì)IT的整個(gè)商業(yè)化的運(yùn)作方向，積累了特別多的一手經(jīng)驗(yàn)”。

蒙眼狂奔了一年之后，2008年，四人冷靜下來，決定從2007年做所做的項(xiàng)目中，“總結(jié)和抽象”出一個(gè)發(fā)展方向。

機(jī)緣巧合之下，他們放棄了隨身導(dǎo)游、數(shù)碼相框等項(xiàng)目，決定做“電子菜單”，“把用了幾千年的紙制菜譜替換掉，也是很牛逼的”。

電子菜單是一個(gè)便攜式終端，顧客一點(diǎn)擊，就能看到餐廳內(nèi)所有菜品的照片、原料、價(jià)格甚至營(yíng)養(yǎng)成分。

經(jīng)過服務(wù)員確認(rèn)，所點(diǎn)菜單可以通過Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)角芭_(tái)的服務(wù)器和廚房的電腦中，顧客還可以實(shí)時(shí)追蹤進(jìn)度，或者玩玩“電子菜單”上的游戲、聽聽里面存儲(chǔ)的歌曲。

手工點(diǎn)菜的傳統(tǒng)流程全部信息化了。

2008年5月初，初代電子菜單被拿到北大的藝園餐廳試用，用戶的接受度很高，好評(píng)一片。

央視的《第一時(shí)間》和《全球資訊》還專門報(bào)道了這款產(chǎn)品，“播后第二天，就有幾百個(gè)電話打來要求做代理。

”這，也為后來的敗局埋下伏筆。

“我們忽略了教育消費(fèi)者的過程。

北大是一個(gè)特殊場(chǎng)所，人們看到一個(gè)新鮮東西，會(huì)認(rèn)真學(xué)習(xí)使用。

到社會(huì)餐廳里點(diǎn)單，你給我一個(gè)沒見過的電子菜單，我就會(huì)直接拒絕掉了。

”這是事后復(fù)盤，但那時(shí)的孔令博有點(diǎn)膨脹，完全意識(shí)不到這一點(diǎn)。

電子菜單被央視報(bào)道后，一年內(nèi)獲得2700多萬元的融資。

奧琦瑋提出了一個(gè)更加宏大、清晰的定位——做一個(gè)餐飲行業(yè)的分眾傳媒，人均消費(fèi)500塊錢的飯店，就推寶馬廣告；人均消費(fèi)50、60塊錢的，就推低端的汽車模型。

投資人也認(rèn)可了這一定位。

孔令博將2007年做項(xiàng)目賺的錢，再加上最新融資都投了進(jìn)去。

錢大多花在了研發(fā)和硬件上。

當(dāng)時(shí)，一臺(tái)電子菜單形似iPad，裝有可拆卸電池，可磁吸式充電。

很精致，但成本要2000多塊。

截至2011年底，奧琦瑋團(tuán)隊(duì)一口氣送出了1萬多臺(tái)（2005年，分眾傳媒在納斯達(dá)克上市時(shí)只有29000多個(gè)屏）。

他們，完全沒有想到產(chǎn)品免費(fèi)送出去之后，用戶沒有養(yǎng)成使用習(xí)慣怎么辦？沒人用，無法通過付費(fèi)廣告變現(xiàn)怎么辦？沒有想到的，都變成了坑，讓孔令博他們跌了一個(gè)大跟頭。

2011年，他們把錢全部虧完了。

“這事情挺諷刺的。

以前沒錢的時(shí)候，我們把公司做起來了，后來有錢了，把公司做沒了。

”2011年底，孔令博和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一次深刻地復(fù)盤。

孔令博給這次失敗歸因?yàn)?ldquo;團(tuán)隊(duì)沉浸在自己的幻想當(dāng)中，沒有以商業(yè)現(xiàn)實(shí)來作為自己評(píng)判一件事情的依據(jù)”。

他，得到了兩條重要的教訓(xùn)：第一，創(chuàng)業(yè)者所面對(duì)的目標(biāo)客戶是不是具備了需求成熟度、使用習(xí)慣以及需求強(qiáng)度；第二，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力，“如果你不具備，創(chuàng)業(yè)很難成功”。

現(xiàn)在看來，這是一次理工男引領(lǐng)市場(chǎng)需求的嘗試，也是一次滿懷誠(chéng)意的失敗。

經(jīng)此，孔令博變得敬畏市場(chǎng)，“成功的企業(yè)總喜歡宣揚(yáng)說是引導(dǎo)消費(fèi)者、改造了消費(fèi)者，其實(shí)幾乎沒有一家是這樣的。

成功企業(yè)都是在一個(gè)合適的時(shí)機(jī)下，順勢(shì)而為，做成了這件事。

第一個(gè)吃螃蟹的往往很難成功。

2全面轉(zhuǎn)型2011年底，奧琦瑋辦公室，孔令博和投資人代表圍坐在一張辦公桌上。

現(xiàn)場(chǎng)氣氛，有點(diǎn)沉重。

畢竟，這是一個(gè)討論如何為失敗善后的會(huì)議。

孔令博首先開口，選擇直接攤牌，“大家如果認(rèn)可我們，請(qǐng)繼續(xù)做我們的股東。

如果不認(rèn)可，也請(qǐng)給我1年時(shí)間，我把錢還給你們，另外附加10%的利息。

”最后，兩個(gè)投資人選擇退出。

一個(gè)機(jī)構(gòu)、三個(gè)投資人選擇繼續(xù)跟隨。

孔令博選擇對(duì)員工坦誠(chéng)困境，告訴他們留去自由，但留下的絕不拖欠工資。

最后，有一半人選擇留下。

在采訪中，孔令博表示，“到今天為止，奧琦瑋從來沒有遲發(fā)過一天工資。

我覺得不應(yīng)該像老一輩一樣，幾個(gè)月不發(fā)工資，大家同仇敵愾。

新的一代創(chuàng)業(yè)者，誰創(chuàng)的業(yè)，誰就應(yīng)該肩負(fù)最大的責(zé)任，而不是讓你的員工承受損失。

”創(chuàng)業(yè)五年，奧琦瑋又回到了原點(diǎn)，繼續(xù)接外包項(xiàng)目還錢。

2012年底，還清了所有外債。

“對(duì)工科男來說，掙錢不是什么問題。

干點(diǎn)苦力活不就完了嘛”。

不過，需要指出的是，還債是因?yàn)榍峰X不多，在孔令博團(tuán)隊(duì)的承受范圍內(nèi)。

而且孔令博，也不想將來成功名就之后，被人拿曾虧過投資人的錢說事。

2012年底，奧琦瑋全面轉(zhuǎn)型，選擇做企業(yè)服務(wù)。

這個(gè)念頭，來自孔令博在北大和做電子菜單的經(jīng)歷。

他意識(shí)到，未來中國(guó)的餐飲企業(yè)一定會(huì)向連鎖化方向發(fā)展，連鎖的規(guī)模將越來越大，必然需要管理、需要IT系統(tǒng)。

“軟件是服務(wù)于管理的，一個(gè)企業(yè)沒有管理需求，軟件是沒有價(jià)值的。

這一點(diǎn)，導(dǎo)致我們進(jìn)入到企業(yè)級(jí)服務(wù)中更深的垂直領(lǐng)域。

”確定為連鎖餐飲企業(yè)提供軟件服務(wù)后，奧琦瑋決定先不融資，把自己養(yǎng)活起來。

這個(gè)決定來自上一次創(chuàng)業(yè)的教訓(xùn)，“我們希望走一條自己的路，不活在融資的泡沫里。

”從2012年底開始，奧琦瑋專注做產(chǎn)品，而且堅(jiān)持客戶一定要付費(fèi)。

2013-2014年度，奧琦瑋苦練內(nèi)功兩年，打磨產(chǎn)品，打單子。

期間，奧琦瑋的產(chǎn)品覆蓋了幾千個(gè)門店。

云海肴、將太無二、嘉和一品等也從小到大，伴隨它一起成長(zhǎng)。

2014年底，紅杉資本中國(guó)基金董事總經(jīng)理翟佳結(jié)識(shí)了孔令博，雙方聊了奧琦瑋是怎么一步步走過來的，以及孔令博如何看企業(yè)服務(wù)。

彼時(shí), 奧琦瑋已是紅杉中國(guó)投資的兩家餐飲企業(yè)共同的IT系統(tǒng)提供商。

2014年底，奧琦瑋完成了由紅杉中國(guó)投資的A輪融資，孔令博回憶說：“那時(shí)，我們對(duì)行業(yè)的認(rèn)知也成熟了，對(duì)管理有一些感覺。

引入優(yōu)質(zhì)投資方，可以加速公司發(fā)展”。

2015年上半年，同為紅杉中國(guó)成員企業(yè)，美團(tuán)王慧文專門來了一趟奧琦瑋，看了他們的產(chǎn)品，覺得產(chǎn)品線健全、客戶質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)。

回去之后，美團(tuán)就決定投資奧琦瑋B輪，投后估值7個(gè)多億（元）。

紅杉中國(guó)，也跟投了這一輪。

一切看似會(huì)順風(fēng)順?biāo)匕l(fā)展下去，然而變故又一次不期而至。

2015年下半年，奧琦瑋的客戶抱怨開始激增，比如用戶體驗(yàn)不好、數(shù)字對(duì)不上等。

做企業(yè)級(jí)服務(wù)，如果沒有服務(wù)過1000家門店，就永遠(yuǎn)不知道1000家門店管什么。

隨著客戶越來越多、體量越來越大，奧琦瑋一直在給產(chǎn)品做加法，往系統(tǒng)里堆功能，就跟蓋房子一樣，修修補(bǔ)補(bǔ)，修到足夠高的時(shí)候，塌了。

當(dāng)時(shí)，孔令博很痛苦，覺得“公司要死了”。

在企業(yè)級(jí)服務(wù)領(lǐng)域，沒有了口碑，就什么都沒有了。

因?yàn)闆]人買你的產(chǎn)品了，手里有再多現(xiàn)金也是死了。

與其耗死，不如主動(dòng)壯士斷臂。

孔令博決定，停售所有產(chǎn)品。

3并購?fù)Ｊ壑螅乱徊皆趺崔k？孔令博做的第一件事是研究。

他拿出做學(xué)問的勁頭，仔細(xì)研究了國(guó)內(nèi)外軟件企業(yè)。

他發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題——國(guó)內(nèi)軟件公司喜歡做一套大產(chǎn)品，恨不得里面包含所有的功能模塊。

國(guó)外的軟件公司正相反，它們把大一統(tǒng)的產(chǎn)品打散，做成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品線，用一個(gè)個(gè)不同的產(chǎn)品去滿足用戶的需求。

大產(chǎn)品，適合政府工業(yè)項(xiàng)目、軍工項(xiàng)目、國(guó)有企業(yè)項(xiàng)目。

國(guó)內(nèi)軟件公司的收入，也大多來源于此。

不過，它們的收入比較平穩(wěn)，不像國(guó)外的公司——比如Workday，在2015年成立后，在幾年時(shí)間里，就實(shí)現(xiàn)了10多億美金收入的跨越。

產(chǎn)品思路的不同，決定了國(guó)內(nèi)外軟件公司發(fā)展的不同。

孔令博決定全面向先進(jìn)看齊，提出了新的研發(fā)思想——前端入口統(tǒng)一、業(yè)務(wù)產(chǎn)品各一、后端數(shù)據(jù)統(tǒng)一，大膽分拆原先的大產(chǎn)品。

第二件事，并購。

并購的直接原因是奧琦瑋停售了所有的產(chǎn)品，失去了大半的營(yíng)收。

如果不想辦法補(bǔ)救的話，收入下滑難以避免。

為了填補(bǔ)研發(fā)窗口期，孔令博決定以投資換時(shí)間，并購一些區(qū)域型的軟件公司，賣它們的產(chǎn)品，為奧琦瑋下一代產(chǎn)品留出時(shí)間。

并購點(diǎn)評(píng)微生活，是奧琦瑋公司的一個(gè)大事件。

2015年底，奧琦瑋從大眾點(diǎn)評(píng)手中收購了點(diǎn)評(píng)微生活。

最初，大眾點(diǎn)評(píng)想把點(diǎn)評(píng)微生活賣給天財(cái)商龍。

但是點(diǎn)評(píng)微生活團(tuán)隊(duì)沒和天財(cái)商龍談攏，堅(jiān)決不去。

后來，在大眾點(diǎn)評(píng)的推動(dòng)下，點(diǎn)評(píng)微生活跟奧琦瑋擦出了火花。

孔令博也樂成好事，便將其收購過來。

2017年，點(diǎn)評(píng)微生活獨(dú)立融資3200萬元，立志成為幫助連鎖餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)者。

2016-2017年度，奧琦瑋又連續(xù)出手，并購了一系列產(chǎn)品。

在其官網(wǎng)上，點(diǎn)評(píng)微生活、餐行健、喰食云、天子星、軒亞、祥云等產(chǎn)品赫然在列。

“這兩年，我們完成了產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，同時(shí)保持收入不下滑。

2014年，紅杉中國(guó)投我們的時(shí)候，只有800多萬的收入。

今年，奧琦瑋的營(yíng)收要過3億元。

”第三件事，設(shè)立產(chǎn)品CEO制度。

產(chǎn)品CEO制度是奧琦瑋的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

當(dāng)孔令博分拆產(chǎn)品、并購競(jìng)品時(shí)，他想找到一個(gè)能夠彌補(bǔ)自己時(shí)間有限、精力有限的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

隨著產(chǎn)品越來越多，他又沒有三頭六臂、也不可能7x24小時(shí)連軸轉(zhuǎn)，“全公司幾百號(hào)人，什么事都找我，公司就廢掉了。

”產(chǎn)品CEO制度的核心有二，一是激勵(lì)，二是分權(quán)。

激勵(lì)有三，當(dāng)獨(dú)立產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，可以拿到40%的分紅權(quán)，當(dāng)月可分；當(dāng)產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)投資平衡，奧琦瑋幫助該團(tuán)隊(duì)成立控股子公司，并向團(tuán)隊(duì)釋放比例不等的股權(quán)；第三，子公司的營(yíng)收，還可以置換奧琦瑋的期權(quán)。

在推行過程中，孔令博發(fā)現(xiàn)授權(quán)解決不了一個(gè)人面對(duì)困難的能動(dòng)性問題。

“即便授權(quán)，如果那個(gè)人沒有勇氣，就容易撤退。

”于是，在產(chǎn)品CEO制外，奧琦瑋設(shè)置了CEO督導(dǎo)機(jī)制；后來，又補(bǔ)充了CEO培訓(xùn)體系。

“CEO的能力要培訓(xùn)，不是說能力不行就立馬換人。

沒有問題的，通過培訓(xùn)補(bǔ)短板。

我們還總結(jié)出一套順口溜——補(bǔ)短板，不代作，給時(shí)間，看結(jié)果。

”CEO督導(dǎo)機(jī)制，也即奧琦瑋的內(nèi)審機(jī)制，包括事前負(fù)面清單、事中周期審計(jì)和事后及時(shí)獎(jiǎng)懲。

它和職業(yè)經(jīng)理人（產(chǎn)品線CEO）、孔令博本人構(gòu)成了一個(gè)三角機(jī)制。

“CEO出了問題，不是我找他談話，而是由內(nèi)審團(tuán)隊(duì)談話。

他只要改了，一切OK。

如果改不了，按照機(jī)制來辦事。

要么被淘汰，要么被降薪，讓機(jī)制發(fā)揮效力。

”孔令博希望，奧琦瑋能內(nèi)生出一套制度來，來幫助公司從“人治”走向“法治”。

現(xiàn)在，他刻意避免跟團(tuán)隊(duì)CEO單獨(dú)聚會(huì)、吃飯。

“我不想僅靠關(guān)系拉攏團(tuán)隊(duì)”。

在新人培訓(xùn)課上，孔令博提到，“我不在你們面前裝老板，你們也不要在我面前裝員工。

大家都保持獨(dú)立的空間，照章辦事。

”分權(quán)和激勵(lì)，是一枚硬幣的正反面。

分權(quán)方面，除了把分紅權(quán)、期權(quán)、股權(quán)全部釋放出去外，孔令博還出讓了分配權(quán)，讓CEO決定資金、利潤(rùn)、資源怎么分。

他覺得這是當(dāng)老板能給的最大權(quán)利，“只有把分配權(quán)交給CEO，他才是真正的CEO。

要不然，他還是一個(gè)干活的人。

”現(xiàn)在，各產(chǎn)品線的CEO從任命制改為舉手制。

這是為了進(jìn)一步解決能動(dòng)性問題。

在孔令博看來，任命制，職業(yè)經(jīng)理人還是覺得這是老板讓我干的。

但舉手制不同，員工主動(dòng)舉手申請(qǐng)業(yè)務(wù)獨(dú)立，寫報(bào)告給戰(zhàn)略督導(dǎo)委員會(huì)，并向其答辯。

“第一次答辯，委員會(huì)成員提的問題很尖銳。

我當(dāng)時(shí)想，這幫家伙真不給面子，要把申請(qǐng)人直接就給拍回去了。

第一個(gè)項(xiàng)目具有象征意義。

我說，再給他一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他再修改一下，然后又修改了一次，答辯了一次，才立項(xiàng)過了。

不過，被打擊的人，證明自己的欲望特別強(qiáng)烈，你們說我不行，我非要做給你們看看”。

迄今，奧琦瑋有8條產(chǎn)品線。

其中，點(diǎn)評(píng)微生活和天子星的年?duì)I收均能達(dá)到3000-5000萬元，軒亞的收入則有5000-6000萬元。

不過，一些失敗的項(xiàng)目也虧了幾千萬元。

“這是創(chuàng)新的代價(jià)，創(chuàng)新要敢于付出，否則永遠(yuǎn)都是靠我親力親為。

公司，始終無法成為一個(gè)良性的發(fā)展平臺(tái)。

”4關(guān)系最近，孔令博一直在思考怎么與戰(zhàn)略合作伙伴、合作同盟更緊密地合作。

另外，他還想著提升內(nèi)部管理效率，給現(xiàn)有機(jī)制查缺補(bǔ)漏。

不管喜歡與否，隨著公司的體量增大、邊界拓展，一個(gè)合格的創(chuàng)業(yè)者必須理順內(nèi)外關(guān)系，為企業(yè)營(yíng)造出穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境。

2017年，孔令博面臨了一個(gè)艱難抉擇：是站在美團(tuán)對(duì)面，還是與其結(jié)成更大的戰(zhàn)略同盟？事情的起因是美團(tuán)收購了天之星，天之星是奧琦瑋的競(jìng)品，已創(chuàng)辦了25年。

雙方選擇坐下來，坦誠(chéng)的交流，最終達(dá)成了共識(shí)：由奧琦瑋收購天子星。

奧琦瑋和美團(tuán)達(dá)成了更大的戰(zhàn)略性共識(shí)。

雙方也劃分了“楚河漢界”。

奧琦瑋，定位在連鎖性客戶領(lǐng)域里面，做企業(yè)內(nèi)的效率服務(wù)；美團(tuán)，基于小微，做企業(yè)間的效率服務(wù)、企業(yè)間的流量管理、財(cái)務(wù)管理。

外在關(guān)系，本質(zhì)上，這是彼此創(chuàng)造價(jià)值的問題。

“創(chuàng)造價(jià)值，無非兩個(gè)方面：我為別人貢獻(xiàn)什么，別人為我貢獻(xiàn)什么。

為什么我們能跟美團(tuán)達(dá)成一致？對(duì)于美團(tuán)來講，不管收入規(guī)模還是收入節(jié)奏，都不合算。

還不如讓我來把這塊市場(chǎng)打下來，它能夠騰出精力去應(yīng)付更大的競(jìng)爭(zhēng)。

沒有必要，再多出來一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。

”對(duì)于比奧琦瑋小一點(diǎn)的公司，也是如此。

“企服競(jìng)爭(zhēng)多是無效競(jìng)爭(zhēng)。

傷敵一千，自損八百。

做產(chǎn)品把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替換掉，也要花費(fèi)很多精力和時(shí)間，也賺不了多少錢。

與其這樣，不如化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為體系內(nèi)迭代。

咱倆不要死打了，你也知道，我肯定比你有實(shí)力。

這樣的話，你別跟我打了，咱們直接聯(lián)合起來，共同發(fā)展。

”在采訪中，孔令博多次提到因?yàn)樘幚硗獠筷P(guān)系，耽誤了內(nèi)部建設(shè)。

“原有團(tuán)隊(duì)效率不太高的團(tuán)隊(duì)，也沒有再動(dòng)。

因?yàn)閮?nèi)部的一個(gè)管理優(yōu)化，但會(huì)被外界解讀為大問題，不利于我去跟外面的機(jī)構(gòu)或者合作伙伴談判。

”在內(nèi)外關(guān)系的優(yōu)先性上，他認(rèn)為取得外在戰(zhàn)略環(huán)境的成熟，比內(nèi)部建設(shè)更加重要。

沒有一個(gè)穩(wěn)定的外圍戰(zhàn)略環(huán)境，企業(yè)難逃被并購或者失敗的命運(yùn)。

2018年，理順外部關(guān)系后，孔令博將重心放在中后臺(tái)的搭建上。

中后臺(tái)的支撐很重要，“支撐體系，決定你是一家卓越公司還是一家平常公司。

”目前，財(cái)務(wù)體系、人力體系已經(jīng)搭建，今年突破的重點(diǎn)是行政體系。

孔令博表示，支撐體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有大家想得那么簡(jiǎn)單，怎么強(qiáng)調(diào)也不為過。

雖然企業(yè)都會(huì)搭建支撐體系，但沒有清楚定位，往往會(huì)成為制約。

為了規(guī)避這些問題，他的方法是挖最合適的牛逼人選。

2018年，有普華永道工作背景的同事梳理了內(nèi)部審計(jì)、規(guī)范財(cái)務(wù)；又從外部聘請(qǐng)了一位人力資源的資深人士，搭建績(jī)效體系、目標(biāo)體系、篩選和培養(yǎng)體系。

本來，行政體系2018年一季度就要完成，但是一直找不到合適的人，便耽擱了下來。

“沒有辦法，入職一個(gè)不合格的人更麻煩，還不如維持現(xiàn)狀”。

“著手搭建支撐體系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)市面上沒有那么多優(yōu)秀人才。

一個(gè)牛逼的公司里，真正有經(jīng)驗(yàn)的那批人，是不可能離職的。

因?yàn)橹误w系有其特殊性，是跟著公司一起成長(zhǎng)起來的。

”在上文提到，2022年，奧琦瑋想要成為一個(gè)世界級(jí)的SaaS軟件公司。

如果沒有相應(yīng)的人才體系、組織結(jié)構(gòu)體系支撐，這一戰(zhàn)略只能是空中樓閣、鏡中水月。

在孔令博看來，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。

一個(gè)企業(yè)從小到大的過程中，要不斷提高自己的目標(biāo)，用目標(biāo)來反映創(chuàng)始人對(duì)外在商業(yè)的認(rèn)知。

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，是一個(gè)創(chuàng)始人不斷制定戰(zhàn)略的過程。

制定戰(zhàn)略的過程，是企業(yè)不斷完善組織建設(shè)的過程。

“一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的早期，每個(gè)創(chuàng)始人都有發(fā)心（佛教語，指的是直心、深心、大悲心），或者說改變世界、想做出點(diǎn)什么東西來。

但光有發(fā)心是沒用的，發(fā)心不能當(dāng)飯吃。

企業(yè)的發(fā)展是靠創(chuàng)始人的執(zhí)著、堅(jiān)守去影響身邊的人，通過實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)小目標(biāo)，讓身邊的人越來越相信他，再通過成就感使企業(yè)變成行業(yè)龍頭，這才是企業(yè)發(fā)展背后的基本邏輯。

而不是反過來。

今天，很多人本末倒置，老想著用使命、文化讓員工玩命干，那怎么可能呢？我沒見哪個(gè)企業(yè)是這么成長(zhǎng)起來的，連阿里巴巴都不是。

”其實(shí)，在孔令博的內(nèi)心深處，他想要的更多，除了能夠在SaaS領(lǐng)域做出新高度，還想摸索出具有中國(guó)特色的組織管理。

他提到的是具有中國(guó)特色的組織管理，關(guān)鍵在于無創(chuàng)始人，外界不需要知道創(chuàng)始人是誰，靠的是一屆屆CEO把它干起來。

他把奧琦瑋當(dāng)作試驗(yàn)場(chǎng)，“我們生于這樣的時(shí)代，可以為這個(gè)目標(biāo)奮斗。

大家都是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，在企業(yè)里面共同創(chuàng)造價(jià)值，按照機(jī)制來分配。

在奧琦瑋，現(xiàn)在，我負(fù)責(zé)整體的盤子，員工需要資源，我給他導(dǎo)入。

如果有一天，人家能力比我強(qiáng)了，他來坐我的位置，這很正常。

”作為奧琦瑋的旗下品牌，喰星云同樣聚焦SaaS領(lǐng)域，只是它專門針對(duì)餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈對(duì)餐飲企業(yè)的重要性不言而喻，未來誰能建立起高效率的供應(yīng)鏈，誰就有可能在餐飲競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

奧琦瑋喰星云CEO孟君將在“黑馬餐飲升級(jí)特訓(xùn)營(yíng)” 解讀餐飲供應(yīng)鏈的核心要素、不同階段餐飲企業(yè)如何運(yùn)用供應(yīng)鏈以及怎樣實(shí)施供應(yīng)鏈的現(xiàn)場(chǎng)管理。