創(chuàng)業(yè)界“梅長蘇”：三年研究100家企業(yè)，手把手教你做出一家偉大

吳聲，被譽為創(chuàng)業(yè)界的“梅長蘇”。

2008年吳聲加入凡客，2010年憑借一手打造的“凡客體”，開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)病毒營銷的先河。

2011年吳聲加入京東，憑借精準(zhǔn)的商業(yè)嗅覺，在2012年8月15日對蘇寧發(fā)起價格戰(zhàn)，隨后阿里旗下的一淘網(wǎng)、騰訊旗下易迅網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)、國美等電商，紛紛卷入這場戰(zhàn)爭之中。

在這之后，8.15與6.18，11.11一起被稱為“電商三節(jié)”，這場以小博大的京東“偷襲”蘇寧戰(zhàn)，也被看作大家電電商戰(zhàn)場中的“偷襲珍珠港”事件。

2012年，吳聲與羅振宇等一起創(chuàng)辦互聯(lián)網(wǎng)第一知識IP“邏輯思維”。

2014年吳聲與羅振宇等人，一手策劃了當(dāng)年的自媒體第一營銷案“柳桃實驗”，5個小時售出10000份柳桃禮盒，被多家知名媒體評為2014年度新媒體營銷最佳案例。

但是，在2014年后，因為一席談話，精通“造勢，借勢”的“梅長蘇吳聲”卻開始慢慢淡出“事件營銷”。

轉(zhuǎn)而開始深入研究不同公司的商業(yè)模式，他用三年時間研究了全球100多個知名企業(yè)，同時著有《場景革命》《超級IP》《新物種爆炸》三本書，在這之后，被創(chuàng)業(yè)者稱為“創(chuàng)業(yè)途中的馬克思”，“千里馬”的培養(yǎng)師。

重談病毒營銷吳聲說“其實只是順勢而為”在重新談起多年以前的病毒營銷時，吳聲顯得非常低調(diào)，他認(rèn)為這個事件其實是網(wǎng)民的力量，而他們只是“順勢而為”打開了用戶的同理心和同情心。

在做“凡客體”之初，吳聲意識到互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)有一種洶涌澎湃的民意，如果能撬動這股民意，便能讓很多人愿意主動的去獻(xiàn)耳，去形成一種自傳播、自組織的一種流量的能力。

這在今天被稱為病毒營銷，也是吳聲對互聯(lián)網(wǎng)營銷最初的認(rèn)識。

而在吳聲看來，今天的互聯(lián)網(wǎng)營銷的重點在于，如何和這個時代發(fā)生共振，如何讓你的品牌和這個時代能通過一個非常契合的方式去完成一種連接。

而這種連接是否具有溫度感，能不能形成價值觀層面的一種共鳴，是不是在這個時間點上，與互聯(lián)網(wǎng)的情緒是否有默契，是當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)營銷能否成功的關(guān)鍵。

同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的變遷，這個契機，和人設(shè)也發(fā)生了改變。

 （當(dāng)年刷屏的“凡客體”）從“we”時代到“me”時代找到符合自己的人設(shè)是最重要的事凡客體的崛起，是觸動了“我們”這個詞，那時在講“我是凡客，我生而平凡，但是我的人生又卓而不凡”，這代表了一群人，是個“we”時代。

但是當(dāng)陳歐講出“我為自己代言的時候”，他觸動了每個人對于內(nèi)心的召喚“我只是我，特立獨行，是不一樣的自己。

”這是“me”時代。

但是如今情況又發(fā)生了改變，每個人都是自己，但是我們在生活中扮演了很多種角色，人設(shè)也逐漸模糊，如何找到最關(guān)鍵的角色，是當(dāng)下最為重要的事情。

關(guān)于這一點，吳聲用主持人戴軍做了一個例子。

吳聲認(rèn)為，對于戴軍老師來說，最重要的人設(shè)不是投資人，不是歌手，也不是創(chuàng)業(yè)者的形象，也不是你作為一種主持人的能力。

主持人有很多，人人都可以說自己是汪涵，華少，蔡康永，馬東，并不缺優(yōu)秀的主持人，但是一個段子手的戴軍太少見了。

段子手的戴軍在身上所疊加的勢能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過主持人戴軍。

在聊完互聯(lián)網(wǎng)營銷和不同時代后，吳聲向我們說起了，那件對他影響深遠(yuǎn)的小事。

光靠“抖機靈”做不了一家偉大的企業(yè)翻看吳聲2015年之前的經(jīng)歷，一直和“病毒營銷”，“爆款事件”所掛鉤，他做的不少營銷事件都被稱為互聯(lián)網(wǎng)營銷的教科書。

但是，在一次與投資人的對話，卻讓吳聲對引以為傲的創(chuàng)意能力、靈感能力和策劃能力覺得不值一提。

“一次我們在面對一個投資人時，有個投資人就跟我們說，他說你看你們幾個人吧，都挺擅長策劃的，都特別有靈感，喜歡創(chuàng)意。

但是，一個偉大的商業(yè)模式，難道要依靠不可持續(xù)的一種策劃和創(chuàng)意嗎？難道抖機靈能抖機靈出一個偉大的公司嗎？”這番話對當(dāng)時的吳聲影響極大，他開始認(rèn)識到，創(chuàng)意可能會讓公司在開始時順風(fēng)順?biāo)珓?chuàng)業(yè)真正比拼的是確是系統(tǒng)的執(zhí)行力，笑到最后才是最好的，甚至笑到最后也未必是最好。

而對于成功，吳聲也有了不同的理解，不同的人對于成功的理解是不一樣的，例如投資者，他看的是回報率，只要資金順利撤出，這對于投資者來說便算是成功。

所以，要真正判斷其是否成功，需要把它放在一個更大的緯度里面去看這個商業(yè)模式本身的力量和商業(yè)價值，同時還要判斷它是否具有成長屬性，不能以單向的標(biāo)尺去判斷是否成功。

如果不理解商業(yè)模式的本質(zhì)中國的 Copy 難以成功在說到商業(yè)模式時，吳聲例舉了一個咖啡方面的獨角獸公司"Blue bottle"。

Blue bottle是一個誕生于美國硅谷的獨角獸，已經(jīng)在日本已經(jīng)大量鋪店，但目前并沒有進(jìn)入中國。

但在國內(nèi)，許多人把“Blue bottle”進(jìn)行了Copy，而在吳聲看來這是一個非常錯誤的做法，“目前來看所有模仿“Blue bottle”模式的人都不會成功。

”吳聲認(rèn)為，國內(nèi)的“Blue bottle”并沒有學(xué)到Blue bottle的核心商業(yè)價值。

Blue bottle 代表了一種未來咖啡的文化，相當(dāng)于一個未來咖啡店出現(xiàn)在了當(dāng)下，在用戶看來這是一件非常酷的事情，他對于“咖啡”的意義就如“Apple”對于人的意義，它已經(jīng)變成了一種生活方式，它的競爭對手是星巴克+微Work甚至加眾籌網(wǎng)站。

而國內(nèi)的許多模仿者還是停留在對標(biāo)星巴克上。

同時，雖然看似Blue bottle長期人滿為患，但他與中國年輕人“動不動就在喜茶，鮑師傅”排隊的文化不同。

國外年輕人愿意為Blue bottle付費的原因是：因為他極簡的風(fēng)格，和地道的咖啡文化，他代表了這個時代，成為了年輕人社交的一種場地和空間，他們認(rèn)為為這樣的環(huán)境付費，交流，是一個非常有意思的事情。

所以愿意為“Blue bottle”付費，也愿意去“Blue bottle”。

那么如何鍛煉發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式本質(zhì)的能力呢？吳聲也在千里馬視頻中提到了自己的鍛煉方式。

構(gòu)建一套自己邏輯架構(gòu)不斷的認(rèn)識自己首先，思考非常重要，但思考之前，要建構(gòu)一套屬于你看待這個世界，認(rèn)識這個商業(yè)的一種方法體系和邏輯架構(gòu)。

在這種架構(gòu)里面，通過不斷的判斷，你就會不停的接收到對你有用的信息，學(xué)習(xí)到新的知識。

其次通過不斷與優(yōu)秀的人進(jìn)行談話，博取所長，把談話中的所得，轉(zhuǎn)化為一種方法論與能力，同時，把學(xué)習(xí)變成一種對自己的要求，它是我們與生俱來，自我成長的要義。

而對于創(chuàng)業(yè)者，吳聲也給出了自己的建議。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，其實最大的要求并不是在于跟風(fēng)，跟熱點，跟風(fēng)口，而是在于要理解自己，認(rèn)識自己。

知道自己的長處與弱點，也知道如何去整合一個優(yōu)秀的團(tuán)隊和partner（合伙人），同時，找到合伙人以正確的方式來做一個正確的事情。

所以與其說把這種能力定義為一種學(xué)習(xí)能力和一種迭代能力，不如說是一個不斷認(rèn)知自我的過程，是一個不斷認(rèn)識和逼近自己內(nèi)心的過程。