早賺錢晚擴張少花錢：20年創業老兵經驗談

Jeff Haynie是Appcelerator的聯合創始人兼CEO，是一位擁有20年創業經歷的老兵，他曾經有過創業的輝煌，也曾經遭遇過第一次網絡泡沫以及全球金融危機的困難時刻。

在這過程當中，他總結出了創業的5點經驗教訓，希望能夠幫助到正在奮斗的各位。

　　我的創業生涯大概跟(Snapchat的)Evan Spiegel、(Stripe的)Collison兄弟，以及今天大部分的YouTube明星一樣老。

今天的“創業圈”跟我早年的創業日子已經很不一樣了。

那時候AOL還是通過撥號網絡發送光碟，通過郵政局發電子郵件之類的東西。

沙丘(游戲)過一關需要數小時的時間。

很少公司有自己的網站，提供開放API應用的更少寥寥無幾。

因此也沒有幾個開發者關心API，直到2000年。

　　那些日子之后發生了很多事情。

這當中的我們足夠幸運，可以熬過第一次網絡泡沫，并在此后的數年時間內重新崛起、卷土重來。

再此之后的2008年，當全球經濟陷入自二戰結束以來的最大衰退之后，我們貫徹了后世界末日策略。

現在，盡管爆發的情況有所不同，現在我們似乎正處在另一場泡沫破裂的邊緣，但無論即將來到來的是什么，我在那兩個時代中領導初創企業前行時學到的經驗教訓對今天仍然具有參考意義。

　　無論你的公司是在為下一場席卷行業的不可抗力做好準備，還是僅僅想在大浪淘沙的過程中聽取一些審慎的建議，下面這5點都是適用的經驗：　　早賺錢　　在我現在的公司(Appcelerator，最近被Axway收購)，我們總是會受到“受眾還是收入”這個難題的困擾。

天平的兩端一邊是“覆蓋面”(比方說市場影響)，另一邊則是“收入”(比如貨幣化)。

　　每家公司的貨幣化策略都不一樣—這種不一樣不僅在于如何貨幣化以及貨幣化什么，還在于貨幣化的時機。

按照傳統的軟件銷售模式，公司會花錢去實現規模擴張并且推動貨幣化。

擴張需要花(很多的)錢，還要花(很多)時間去做對。

免費增值模式(我們發展自己的Titanium產品就采用這種模式)利用產品本身的優點以及病毒傳播力來推動受眾覆蓋，從而獲得市場份額。

但是覆蓋面擴得越大，擴大收入就越難，這往往是因為用戶對要為自己已經免費使用的東西付費這件事情抵觸。

實際上，你使用免費增值模式越成功，這套系統給貨幣化引入的摩擦就越多。

這就是難題所在。

　　我學到的一點是，如果你要最終打造出可持續的業務的話，(對某個東西或者任何東西)收費永遠不嫌早—哪怕這么做需要冒覆蓋面不足的風險。

與得到大量只有在免費條件下才愿意使用我們產品的用戶相比，我寧肯要數量雖然少點、但是離開我們產品就不能活(因此也愿意付費)的“強力用戶”。

后者雖然不能讓你成為最熱門，但是當別人失敗時卻能支撐你熬下去。

　　晚擴張　　在這個行當多年的浸淫當中我聽到了許多觀點，也有了不少經歷。

即便是在Appcelerator，我們也有很長一段時間的發展是比較緩慢的(2008—2012)，然后有一段時間(2013—2014)，我們步子邁得太快以至于差一點掉下了懸崖。

　　從這一段經歷中，我學到了一點，那就是初創企業想要成功地進行快速擴張幾乎是不可能的事情。

　　最大的原因在于，要想快速擴張有效你需要大量東西的配合，而那些東西跟初創企業天然就是不匹配的，這包括定義明確的流程，以及熟悉這些流程并且配合得很好的人。

顯然，在有利于組織嚴謹的情況下，初創企業含有表現出色的時候。

在很多領域(人力、財務、運營、IT等等)，在一段時間內你幾乎總是單線程的工作模式。

而當你進入高速擴張模式(比方說在短時間內引進大量人員)時，此前有效的工作模式就會變成巨大負擔，在一夜間榨干你的注意力。

這時候你110%的注意力都要放到內部事務上，而你擅長的那些東西，比如做出偉大產品什么的，開始擺到次要位置。

　　如果你的確很成功的話，這個問題不可避免。

但是當你以某種合理的規模走上這條路時，就已經很難慢下來了。

隨之而來的非預期后果就是，對于公司你要背負上難以想象的負擔。

哪怕是最優秀的創始人和董事會都會經歷控制公司的困難時光。

　　有趣的是，有時候一開始你走得慢點反而會在最后跑得快很多。

一般來說，市場和機會的變化大到你跟不上的情況是很罕見的。

　　少花錢　　作為創始人，你永遠都希望有得選，通常這與你在銀行有多少錢有關。

有得選讓你在困難時期有機會把握自己的命運(錢不是萬能的，但沒錢是萬萬不能的)。

　　我現在已經知道，少花錢需要大量的自律以及有組織地約束。

而且踩剎車所耗費的時間遠比你想象的要長得多。

所以我才強烈建議，一旦看到有動蕩的跡象，你必須做出重大調整—這一切都基于你在銀行的錢必須夠你撐12個月的假設前提下。

必不可少的一步是估量你的資源(機器、財產、設備、人等)，如果那些資源對你的愿景不是必不可少的話，你得做出一些艱難的決策，要么廉價出清特定系統，要么進行裁員。

除此以外，我強烈建議凍結所有增加開支的事情。

最后，我還建議你跟投資者見面，把你度過難關的計劃告訴他們，如果有必要的話，提前請求融資。

明智者應該對你的交付能力有信心才對。

　　我下一次創業的目標之一是永遠都要在2個季度內實現現金流平衡，這樣做的一大優勢在于你可以在組織和現金影響最小化的情況下叫停業務。

一旦市場大跌或者銷售放緩，你就可以踩剎車然后在一個季度內進行再評估。

簡而言之：有得選。

　　別害怕外包　　把你的卡路里消耗在你做得好以及對你和你的業務有價值的地方—把那些不是使命核心的東西外包出去。

當然，你的開發者可以用一個周末就開發出企業網站，或者用自己額服務器搭建GitLab而不是購買一套小小的月套餐，但是長期的概率和所有權問題帶來的麻煩遠超短期的經濟效益。

這么做不值得。

　　這種說法有時候跟“少花錢”的哲學會發生沖突，但一般來說，在權衡選項的時候，如果短期內看似成本更低的話，你還得確?？紤]到長期ROI以及其他一些非財務方面的指標(比如導致的分心)。

　　衡量一切　　我們的核心價值觀之一是“衡量、迭代然后改進，”這個價值觀在我們Appcelerator這里發揮了很好的作用。

我相信可衡量事先就應該成為核心屬性而不是事后才想到或者添加。

　　這方面有句話我非常喜歡：“不能衡量的東西是無法改進的。

”我感到驚訝的一點是，每每我們對某樣東西進行測量然后審視數據時總能學到東西。

最后的結果往往跟我們的假設千差萬別。

這并不是說基于經驗的良好判斷或者決策不重要—而是說要意識到你必須有能力做出最好的決策，而且在這過程當中你需要早點做出決策。

主動和被動是有差別的，而這種差別可以決定一家公司的成敗。

　　正如你一生當中大部分事情一樣，背景真的很重要，每次的情況都會不一樣。

適合我的東西未必適合其他人。

雖如此，在經歷了一些艱難時刻并有幸做了幾個成功的公司之后，考慮一下這些經驗教訓至少能讓你有更好的成功機會。