創業關鍵有“三寶”，絕大多數人至少忽略了1/3

對創業者來說，有三樣東西在融資和管理方面是至關重要的，它們分別是：　　BP（商業計劃書）Unit Economics（單位經濟效益，簡稱 Unit Eco）Financial Model（財務模型）　　BP 一般是一份 20 頁以內的 PDF，創始人通過 BP 把創業想法用一種近似二維的方式表達出來，內含少量數據，更多是“故事”。

　　Unit Economics 一般是一頁表格的數據，創始人利用它可以理清商業模式下某“最小運作單元”的運作方式，用的是三維方式來體現整個商業邏輯。

　　Financial Model 則是根據 BP 中故事情節發展，在 Unit Economics 的基礎上加上了“連續時間變化”這個維度（還有很多其他因素），變成了一份由多張表格組成的四維數據文件。

有了這個 Model，我們就能看到該公司在市場中的整體發展預期。

　　Unit Economics 是其中一個關鍵的連接點，也是目前最容易被人忽視的一部分，這篇文章，我們就來說說 Unit Eco 。

　　　　首先，Unit Economics （單位經濟效益）的定義是：在商業模型中，能夠體現收入與成本關系的某個“最小運作單元”。

　　　要分析 Unit Eco，第一個任務就是判斷和選定這個“最小運作單元”，一般是產品或服務中收費的最小單元，比如“一公里車費”、“一小時保潔”等等。

這個最小單元的選擇不是唯一的，但核心宗旨就是選出那個最能體現“收入和成本之間的變化聯系”的最小的單元。

　　接下來是判斷圍繞這個單元的收入和成本組成。

考慮到有人可能對“固定成本”，“可變成本”這些概念不夠了解，先插入一小段基礎財務知識。

　　如圖，總成本（Total Cost）= 固定成本（Fixed Cost）+ 可變成本（Variable Cost）。

簡單說，可變成本就是隨著商品銷售數量（Units）增多而成比例上升的這部分成本。

比如，對于每單提成模式的上門美甲來說，美甲師每服務一小時要付出的時間成本就是可變成本，此外，還包括指甲油等與服務直接掛鉤的消耗成本。

而固定成本就是不論銷售如何變化，一直保持不變的這部分成本。

比如辦公室租金、美甲人員的固定底薪等。

　　在算 Unit Eco 時，目的是要算清和每一筆生意直接掛鉤的收入和成本的獨立情況，所以成本只計算可變成本，暫時不考慮固定成本。

　　　下面要呈現的是一個用來驗證商業模式的基本公式：　　以死傷慘重的上門 O2O 生意為例。

比如美甲，“某段時間內的總收入”除以“總單數”，可以得出“平均每單美甲的收入”；“每日完成的總單數”除以“每日總工時”，得出“每個美甲師在每個工時能夠完成的單數”；兩個結果相乘，得出“每工時每個美甲師能為公司賺得的收入總和”。

公式右側的“每日總工資”（去掉底薪，只計算提成部分），除以“每日總工時”，得出“每工時公司需要付給每個美甲師的工資”。

　　因此，等式左側是“每個美甲師每工時創造的收入”，右側是“公司所需要付出的成本”（由于指甲油等可變成本占比很低可忽略，如果有其他重要的可變成本，可在等式右側添加）。

　　基本一切的上門 O2O 服務都可以用這個公式來驗證商業模式是否成立，你會發現看似再復雜的生意，落到公式上也就是簡單的三樣。

遺憾的是，絕大部分 O2O 公司在這個等式上的結果都是“＜號”，也就是每個人每工時服務所創造的收入是不及成本的。

　　你可能就要問了，那為什么還有這么多 O2O 公司曾經存在并且順利融資呢？投資人是不是 sa？其實是因為，對于這個等式的三個組成部分，創業者都有故事可講。

　　“總收入 / 總單數”：可以講的故事是，雖然公司現在的每單收入低，但是未來會擴展業務，向高端業務發展，總之，想辦法拉高客單，于是總收入變高，平均每單的收入也就高了（雖然實際結果往往是，沒了補貼連用戶都沒了…更別說拉高客單）。

　　“每日完成總單數 / 每日總工時”：這是大多業務中最大的一塊變量，一般講的故事是，當客戶足夠多、密度足夠高，就能節省很多的交通時間，即平均每小時的單數變高（服務效率是對商業模式是否成立貢獻最大的一個點）。

　　“每日總工資 / 每日總工時”：這個數值很難降低，除非機械化代替人力，成本可能顯著下降。

　　當然，這個公式不僅限于上門 O2O，對于 B2B 電商領域，考慮到貨物本身成本較高，故乘以毛利率，公式可以調整為：　　客單價 * 毛利率 - 每單配送成本 - 每單倉儲成本 - 每單銷售提成，與零比較　　以上，Unit Eco 的分析就是拿選定最小單元的收入和成本去比較，分別分析等式的每個組成部分，最后看什么情況下收入會大于成本，發生的可能性有多大等等。

　　聰明人可能已經發現，在這個公式中有一個因素沒有計入，那就是“用戶獲取成本”。

　　換句話說，即使結果是“＞號”，一旦用戶獲取成本很高，最后也很難算過賬來。

比如，花 200 元獲取一個用戶，每筆生意凈利 10 元，但是平均每個客戶用了 15 次服務就流失了，最后還是虧損 50 元。

這就是“用戶終身價值”（LTV）和“用戶獲取成本”（CAC）的比較，里面涉及到很多補貼、留存等數據，詳細參見《99% 的創業者都沒弄懂的“創業常識”：CAC、LTV、PBP》。

　　現在，我們再來處理“被忽略的”固定成本的問題。

注意，Unit Eco 看的是某個獨立單元的數據，而涉及到固定成本，一般是分派到所有的單元去看。

　　如果每筆生意都是賺的，且 LTV＞CAC，我們可以再來談談“邊際貢獻率”（Contribution Margin Ratio）了。

　邊際貢獻率 =（總收入 - 總可變成本，即總固定成本）/ 總收入　　以某網店為例，假設每賣一件衣服可以收入 100 元，但需要 75 元的采購成本和 5 元包裝成本，店家每月的平臺入駐費是 3 萬/月，人員固定工資是1萬/月，則該網店的邊際貢獻率 =（100 - 75 - 5）/ 100 = 20%。

　　因此，當這個商業模式達到“盈虧平衡臨界點”時需要的總收入是：　　總固定成本 / 邊際貢獻率 = 4萬 / 20% = 20 萬元　　即每個月要賣出 2000 件衣服，這個生意才能達到盈虧平衡。

再假設每個客戶的客單價是 200 元（每個客戶平均每月購買 2 件），那么目標就轉變為每個月吸引 1000 位購買客戶。

再假設每 10 個瀏覽客戶中有 1 個轉化為購買客戶，最終目標就是每個月吸引到 10000 個瀏覽客戶。

　　這其實就是反推演出的 2C 類電商，從瀏覽到購買轉化的簡化版“漏斗模型”。

　　結語　　說了這么多，最后用人話總結整個邏輯就是：　　我們先看每單筆交易是否能賺錢，再看賺的錢加到一起是否能彌補“獲客成本”（即 LTV > CAC），最后再計算出在考慮“固定成本”的情況下，達到盈虧平衡點的條件，并且分析這些條件是否能達成，在什么情況下該如何達成。

　　這樣就完成了用數學邏輯驗證商業模式。

當然，Unit Eco 反映的只是某一時間點下的靜態結果，實際情況下 Unit Eco 的數據會隨著時間推移和公司發展而變化。

最好做出三個 Unit Eco 供參考：當下時間點的，盈虧平衡狀態的，以及最終理想情況下的。

　　當然，不管是 BP，Unit Eco，還是 Financial Model，結果的絕對正確性都不是最重要的，重要的反而是思路和邏輯推理的過程。