馬云：初創公司 活下來就是戰略

10月31日上午，2015年復旦管理學獎勵基金會頒獎典禮上，徐匡迪理事長為阿里巴巴集團董事局主席馬云頒發了“復旦企業管理杰出貢獻獎”。

這個獎是2005年9月，復旦大學校友李嵐清用個人稿費作為原始基金發起成立的，也是中國人設立的管理學界第一個獎勵基金。

從2014年起，基金會特別增設“復旦企業管理杰出貢獻獎”，海爾集團董事局主席張瑞敏是首位獲獎者。

　　最具全球影響力的中國企業家 　　作為這項評選的終評委員會成員，我參與了最后的投票和討論。

印象最深的是，馬云和另一位杰出企業家的支持度旗鼓相當，多投了一輪票才勝出。

在討論階段，國務院國資委首任主任李榮融發言，“我在國資委工作的時候，曾經和比爾·蓋茨交流。

他得知國資委管的企業有100多家，而且塊頭都很大，說，我管一個微軟已經壓力很大，你下面很多企業都比微軟大，你真了不起。

我說，雖然它們比微軟規模大，但是沒有一個能像微軟一樣有windows這樣的產品去改變世界。

”李榮融說，中國好不容易有了阿里巴巴這樣有能力影響全球的公司，馬云的貢獻非常大。

　　馬云去美國，經常和韋爾奇、索羅斯、比爾·蓋茨這樣的商界領袖交流，他“口無遮攔”，卻和他們心有靈犀，并被他們視為“最具全球影響力的中國企業家”。

　　在頒獎禮上，馬云說，阿里巴巴在摸索中學習了很多企業管理的經驗，但是始終堅信適合自己的才是最好的，同時也相信在中國文化中可以找到企業管理和文化的精髓。

“中國有儒家、道家、佛家，儒家講究人與社會的和諧，道家講究人與自然的和諧，佛家講究人與人之間心的和諧。

我相信從東方的智慧、西方的運作、世界的大市場中，可以找出一套屬于中國自己未來企業發展的治理理念。

”他再次提出，我們正在經歷的變革，是從IT時代走向DT時代。

IT時代以自我控制、自我管理為主，DT時代以服務大眾、激發生產力為主，從原來以我為中心變成利他、讓別人更強大，讓合作伙伴更強大，甚至讓競爭對手更強大。

這需要企業管理更加透明、開放、分享，懂得擔當責任、賦能別人。

“IT時代把人當機器，DT時代則把機器當人，中間的挑戰遠遠超出我們的想象。

”　　最后他發布了一條馬云式預言，30年后最優秀的CEO可能是個機器人。

　　頒獎禮結束后，我和馬云在一個安靜的休息室聊了40分鐘。

馬云是這樣一個人，你不見他的時候，覺得他也不像傳說中的外星人那樣了不起，說話隨性，有時也不謹慎；但一旦見面，一旦他打開話匣子，奇思與宏論突起，妙語與智慧齊飛，又讓你覺得，我們往往低估甚至曲解了他的商業思想價值。

　　風清揚是氣中有劍，劍中有氣　　秦朔：我正在做的朋友圈，希望在移動端建立一個高品質、全原創的多媒體方陣。

同時我覺得，現在社會太撕裂了，我希望保持一個比較中立的姿態，恪守中道，凝聚更多共識。

　　馬云：我覺得你的好處在中立，大家對秦朔的看法就是中立，不偏頗。

但是你也要明白，到底什么是中庸和恪守中道？“中”其實是動詞，“庸”是最恰當的那個點，不同時候的這個點是不一樣的。

做媒體是要有自己態度的。

怕的是自己沒有觀點，然后Nobody is happy，哪一派都不高興，中間的人是最少的。

假如你以不犯錯誤為準，誰都不得罪，結果就是誰都得罪。

　　秦朔：媒體是公共平臺啊！　　馬云：我知道，我也是知識分子出來的。

出來干事的人沒空說話。

每個人看問題的角度不同，關鍵是分析問題時要有深度，反對就反對，支持就支持。

真正的中庸之道是有自己觀點的。

怕的是搖擺。

搖擺就等于讀者看了之后會問，你的態度是什么？《華爾街日報》有自己的態度，Financial Times(《金融時報》)有自己的觀點。

最怕是揉成一團。

恪守中道就是要對一個問題有精確的理解，不要去拍任何人馬屁，但要讓人家覺得“哦，這哥們兒有點貨”。

　　我的看法就是，今后的媒體一定是靠深度、角度。

通過不同角度、深度和廣度來看待一件事情的本質，這樣媒體才有靈魂。

You know，你的嘗試一定是有前景的，中國企業家群體、企業家精神、商業文明，對中國經濟是有作用的。

但是一定要有自己的風格，你希望什么都是揉在一起的，就沒有流派了。

　　秦朔：你的風清揚(馬云在阿里巴巴內部的花名)不是融合百家嗎？也不是明確流派啊。

　　馬云：我的風清揚是有自己的流派的，他的氣道和劍道高度融合在一起，他這個糅合是氣中有劍，劍中有氣的。

　　我的看法是，未來中國企業家、中國企業文化、企業管理和治理機制是可以在儒家、道家和佛家的思想中總結出來的。

其實你看看，儒家思想和基督教的治理思想有很多是很像的，但是基督教更清晰、更有“銷售”水平。

我覺得我們整個未來的商業脈絡，中國的商業脈絡，有一種可能是從西方出來的，有一種可能是國有企業的(最早是蘇聯式)，有一種可能是日本精細制造業風格的。

我們如果說有創新的話，是學習了硅谷這一套美國體系，同時結合中國文化包括道家文化。

　　商有五商　　秦朔：我正在做商業文明方面的研究，希望梳理出一個脈絡，就是說中國的商業文明是有主體性的，不是依附性的。

　　馬云：我是覺得我們的中國文化，在很多地方體現了優秀的東西。

中國商道今天終于有了一些東西。

商要有情商、智商、愛商、責任擔當之商，到一定程度還要有政商。

這是五商。

　　這些很難湊在一起。

智商高，情商不一定高；情商高，不一定愛商高；情商高的人一般都不愿意多擔當；有了擔當，有時候政商又有問題。

這里面的商道，很多是要恪守中道，做最恰當的事。

　　希望你的研究要走出自己的風格，切記恪守中道不是墻頭草。

不要那么在意別人的評價。

像我，有人會說馬云你5年前那么講，為什么現在這么講？我5年前就這點境界，今天比5年前好一點。

你怎么可能保證你20年前講的跟現在講的是一樣的水平？那不是說明我沒有進步么？！所以人家問我，你5年前不是這樣，現在怎么這樣？太正常了，發生多少事啊，我也進步了，也可能退步了。

辦媒體就像請客，這桌菜是請這批人的，那桌菜是請那批人的，這桌菜請的有問題了，那我了解、我修正，這樣人家才會跟著你的路子去走。

　　秦朔：我是想先把主號秦朔朋友圈做好，以后再逐步開發細分的產品。

　　馬云：回歸到一個核心問題，初創公司最重要的是做簡單的事情。

就一件事情。

圍繞一個主題。

做最簡單和最快樂的事情。

不做大戰略一類的事情。

初創公司，千萬不要去做這些事情。

沒戰略，活下來就是戰略。

　　秦朔：最近阿里收了優酷土豆，會不會影響它的開放性？你把它全收了。

　　馬云：你擔心的是，哦喲，阿里會不會發胖啊，能不能消化啊？如果阿里走入封閉性，就該死，對不對？如果阿里是個不斷演化的開放生態，就像我們十五六年走下來了，那我們就能平衡好。

　　我們不會傻到把一個東西弄過來搞搞死，變成我們的“工具”。

我們需要這點東西么？不需要。

有了優酷，我們反而擔當了更大的責任。

有了優酷，中國視頻網站就有三家不同的風格，給大家也有一個選擇。

我們阿里今天做任何事情，根本點就是用互聯網思維推動社會進步。

也許有的人干這個事情是為了更多的利益，我們希望是干好它，真正干好它。

當然，有些東西我們確實幫不了它，但如果它既吻合我的戰略，我又能幫它，何樂而不為？！　　要看得通透一些，簡單一些　　秦朔：上市這一年，阿里整個布局都比較大了之后，有什么樣的壓力呢？　　馬云：壓力總會有，今天過了，明天又有新壓力。

　　秦朔：整個實體經濟的不景氣，會不會折射到互聯網上？互聯網會不會也出現一種所謂新常態呢？　　馬云：新常態，任何企業的增長到一定階段，都會有變化。

三四歲的孩子(個子)長得多快，后來長(個子)的速度越來越慢，而這時長的都是腦子里面的東西了。

今天阿里可能還在十六七歲，增長到二十二三歲，他長的東西你就看不見了，因為是無形的。

它在里面長。

你現在要求十六七歲的公司長得要像小孩子一樣，還要求他的經歷和智商都要七十歲，impossible。

孩子時候，長的應該是身體，長不了身體了，二三十歲，就要長智商。

企業也一樣。

　　你說我有沒有壓力？當然有！這個孩子長得那么高，可能有些行為不得當，那就糾一糾，改一改，沒有關系的。

爸爸媽媽是永遠擔心孩子的。

但是要看得通透一些，簡單一些。

有些人會擔心討不到老婆，討了老婆又擔心不會生孩子，生了孩子又擔心會不會這樣那樣，天天要擔心，這樣怎么行？！　　什么是商業模式？規模化盈利！　　秦朔：你覺得互聯網的勢力、格局變化會不會有點新特征？原來有人說BAT，現在有人說ATM，美團點評合并了，O2O會是接下來很大的市場？　　馬云：ATM，M是螞蟻金服！　　現在中國互聯網的很大問題，就是靠做交易量來融資。

這種商業模式見了鬼了，5年都賺不到錢的。

什么叫商業模式？商業模式很重要的考核指標之一，就是規模化盈利。

在沒有規模化盈利的情況下，都只能稱為商業行為，而不能稱為商業模式。

今天中國互聯網中有幾家公司有真正的商業模式？百度、騰訊、阿里、螞蟻金服。

因為它們有規模化盈利。

什么叫規模化盈利？有100億人民幣的收入、30億以上的利潤。

(秦朔：就這四家？)我們再找幾家，比如說還有一兩家可能也算，但模式有些老化了。

　　互聯網公司，要1萬名員工以上、100億美金收入、員工的人均創收達250萬到300萬人民幣的，全世界互聯網屬于第一方陣的就只有這四家公司——谷歌、阿里、騰訊、facebook。

其他都是第二級別的。

蘋果、惠普都是靠硬件，互聯網要靠服務費的。

所以你這么一去算，就全想通了。

　　秦朔：BAT之后有第四力量嗎？新力量？　　馬云：(新力量)可能是小米。

但小米未來是不是能做到，要看它賺的是軟性服務費還是硬件利潤。

　　秦朔：你看美國啊，隔幾年就有新的力量出現，中國老是BAT.　　馬云：中國也不是一成不變的。

百度有些壓力，阿里、騰訊如果做的不好，說不定也要跌出去。

誰知道啊？！騰訊要是沒有微信呢？阿里要是沒有淘寶、沒有螞蟻金服，我也不行。

我們早些時候就認定一個理論，沒有一家互聯網公司能夠3年到5年都保持優勢的。

所以我們形成梯隊發展、有機作戰，每一家公司，一個上，然后退下來，再另一個上，形成一個循環。

這是我們七八年前定的戰略，履帶戰略。

阿里巴巴B2B需要修復，淘寶就當第一陣營，然后是天貓，然后接下來支付寶起來了，過兩年再是云計算，再是菜鳥，一輪一輪的，因為每一個的優勢只能保持3年，然后回來修復，再開始輪換。

這個問題，別人不會去這么想的。

我們是亂想的，才會想出這個。

所以你用昨天的商業思維來看，怎么看怎么不對。

　　對“雙11”沒有壓力　　秦朔：今年的“雙11”，你的壓力大嗎？　　馬云：沒有，沒有壓力，無所謂。

　　秦朔：我們碰到有人說，去年“雙11”是571億，今年可能增長不了多少了。

就是一個轉折點。

　　馬云：有人還說我們會掉50%呢。

好就好在各說各的。

好與不好，11月11日晚上見分曉。

都像股神一樣，轉化最快的也是今天說我們最不好的人。

說不定還真沒有呢，說不定還高出很多呢。

沒干過的人老是想結果，干過的人只想過程，做好什么事，自然就好了。

別人問的是南瓜什么時候長出來、多大，農民問的是水有沒有澆好、種子有沒有挑好，我們只關心這個。

　　我和馬云的聊天有記錄，聊天前他短信我不是采訪。

但是，當面對“五商”、“履帶理論”、“規模化盈利”等精彩觀點的撞擊時，我實在克制不住讓朋友圈的朋友一起分享的沖動。

馬云，得罪了，這一次我沒有恪守“中庸”之道。