創(chuàng)業(yè)者所要思考的3個W

李克強(qiáng)總理說的依法治理經(jīng)濟(jì)應(yīng)該如何解讀？對于創(chuàng)業(yè)者而言，我的解讀是創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)公平的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，做出自己的選擇去創(chuàng)造財富。

重要的是，這個財富是被法律保護(hù)的。

法律不單單保護(hù)弱者，法律更是要建立一個公平的規(guī)則，以至于大家都有立足點(diǎn)，愿意用自己的能力去創(chuàng)造被法律保護(hù)的財富收入。

或許大家會問，一個創(chuàng)業(yè)的專欄問什么要談到政治和社會，因?yàn)檫@些大的因素決定著我們創(chuàng)業(yè)者常常問自己的的3個W：who why how。

社會大環(huán)境又往往像天氣預(yù)報一樣，你可以去預(yù)測，但是又常常不準(zhǔn)。

任何微小的社會環(huán)境的變化，都會影響創(chuàng)業(yè)的生態(tài)。

大家忍受一下，我承諾最多200字后回歸創(chuàng)業(yè)話題。

我認(rèn)為，所有的社會問題都是資源的分配問題。

我們的資源究竟在往哪個方面傾斜？我們社會的有效勞動力能否貢獻(xiàn)出合理的創(chuàng)造力，我們是否有做無用功？作為社會我們是否存著巨大的機(jī)會成本？意思是說，我們今天做的工作，是否有更好更高效率的替代品。

舉例：如果只有一萬人的有效勞動力，這些人去修高速公路，機(jī)會成本是這些人不能去修高鐵，那么究竟哪個更是社會的需要？和誰來決定這個問題？如果說完全靠高維度的調(diào)整是會出現(xiàn)滲透誤差的話，或許中國之前的很多摸索可以證明這點(diǎn)。

如果只靠小規(guī)模的個體，那么造成社會資源的極大浪費(fèi)。

總理提出的互聯(lián)網(wǎng)＋，貌似總理只是順應(yīng)當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)趨勢而提出，但其實(shí)內(nèi)容是相當(dāng)豐富的。

即：讓國家做頂層的設(shè)計(jì)，大框架的分配社會資源，接著讓創(chuàng)業(yè)者去填滿社會方方面面宏觀調(diào)控?zé)o法滲透和填滿的市場空間。

大道至簡，三個字和一個符號就把民族復(fù)興的基調(diào)定好了。

好，大家都知道的，中國已經(jīng)進(jìn)入了精英社會，創(chuàng)業(yè)者的春天到了。

今天聊的不是初創(chuàng)的事。

或許更多的是初創(chuàng)過后創(chuàng)業(yè)者們應(yīng)該思考的事情。

我鼓勵創(chuàng)業(yè)者們稍微了解一下社會起源。

這對思考公司的管理很有幫助。

社會起源之初，是沒有分工的。

你自己一個人吃飯睡覺打豆豆。

后來大家發(fā)現(xiàn)，唉我去，分工的效率更高，能更容易養(yǎng)活人，大家的壽命能突破18歲。

好吧，你打獵我織布。

分工后的社會一定會產(chǎn)生交易，由此產(chǎn)生了貨幣和交易規(guī)則，后者演變成了今天的法律。

互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司是一個極度分工的集體。

記住，一旦有分工必定產(chǎn)生交易，這里交易的是公司的資源。

究竟公司的資源究竟往哪個部門傾斜，公司的有效勞動力能否貢獻(xiàn)出合理的創(chuàng)造力，機(jī)會成本是什么？如何才能減少公司資源的浪費(fèi)和機(jī)會成本，這是過了生存期的創(chuàng)業(yè)者最需要花時間去思考的問題。

我們常說的A輪死和C輪死。

就是發(fā)生在公司的兩個快速膨脹期。

ArtPollo阿波羅藝術(shù)網(wǎng)最近剛完成一輪融資，估值2億人民幣。

員工僅僅有12個人，其中的2人還是股東。

是藝術(shù)品電商中單員工貢獻(xiàn)估值最高的創(chuàng)業(yè)型公司。

很多人問我，怎么做到的。

我的做法也很簡單：盡量回歸原始社會，減少分工從而減少公司資源的交易，減少資源的浪費(fèi)降低公司的機(jī)會成本。

公司層級的數(shù)量永遠(yuǎn)和效率成反比。

在阿波羅，我們沒有層級，只有TL（TeamLeader）和TM（TeamMember），還有我。

我們內(nèi)部的管理的產(chǎn)品叫菠蘿蜜，是一個發(fā)布和管理需求的內(nèi)部應(yīng)用。

任何需求發(fā)布出來由TL接著，然后他她選擇需要的TM臨時組團(tuán)，事情做完解散。

偶爾，會出現(xiàn)一些TM逆襲，他也可以要求承接任務(wù)，當(dāng)我認(rèn)為他的方案比TL好的時候，我會允許他成為臨時的TL，這很利于發(fā)現(xiàn)人才。

也有出現(xiàn)跨部門的TL扛需求的，例如現(xiàn)在我們其中一個產(chǎn)品的迭代，我并沒有讓產(chǎn)品經(jīng)理去做TL，而是運(yùn)用部門的TL來主導(dǎo)。

可想而知，我每天可以管理公司100件事，毫無負(fù)擔(dān)。

我的一個TL同時在Lead3-5個需求也沒有問題。

TM同時在3-5個項(xiàng)目里也不會亂。

年底的時候，對大家的表現(xiàn)也是一目了然，隨便一抓就是數(shù)據(jù)來分析大家的表現(xiàn)情況，該如何獎勵，絕對公平誰也辦不到，但是相對公平還是可以做到的。

所以，我連HR這個部門也省了。

當(dāng)然如果有TL半年都沒有Lead任何一個需求，TM半年沒有被任何一個TL需要，毫不猶豫開了吧。

或許我的方式并不適用于每一家公司，也或許我的方式不適用未來規(guī)模更大的阿波羅。

但是我在探索，在思考。

我希望從這時候就開始培養(yǎng)這樣的企業(yè)文化，一直延續(xù)。

或許，有人會說，你這個是獨(dú)裁。

相信我，低效的民主不如合理的集權(quán)。

創(chuàng)業(yè)開始前方向最重要，開始后速度最重要。

在資本層面，建議創(chuàng)業(yè)者們當(dāng)天使Close了馬上聊A，A close了馬上開始聊B。

不用等，創(chuàng)業(yè)初期不用設(shè)融資期。

別聽資本家說，你們要考慮好拿誰的錢，那都是在給他們延長他們的決策時間而說的話，錢就是錢，特別是創(chuàng)業(yè)初期，沒有差別。

拿條件性的TS也是可以的。

或許身邊的創(chuàng)業(yè)者覺得我融資很順暢。

其實(shí)我見的資本不比任何一個創(chuàng)業(yè)者少。

被嗤之以鼻的次數(shù)一定也不比任何創(chuàng)業(yè)者少，我只是皮硬了。

真的無所謂。

融資是個體力活，只要你是一個優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者，有著極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能自我迭代，不斷地快速的調(diào)整方向，總有資本愿意賭你。

你只需要專注的做好你認(rèn)為有價值和意義的事情。

或許多年以后，投資大佬們提筆給創(chuàng)業(yè)邦寫一篇文章：當(dāng)年我錯過的獨(dú)角獸們，里面有你。

最后結(jié)束在哲學(xué)里：時間。

在有限的時間里，抑制一切無目的和無價值的想法，堅(jiān)定的去創(chuàng)造無限的可能。

才是你應(yīng)該做的。

否則時間將逝去，你也會逝去，并永不復(fù)返（理想國）。