吳伯凡：沒有“415”原則，你的創(chuàng)業(yè)團隊必定分崩離析

創(chuàng)業(yè)時的“415”原則你知道嗎?創(chuàng)始團隊不要超過四個人，中間一定要有一個人是老大，而且此人股份必須超過50%，否則團隊必定分崩離析。

以下是吳伯凡對創(chuàng)業(yè)者闡述自己的觀點。

很多人還在做一個昨天的生意全球化本質是一個技術轉移，把科技的成果從最發(fā)達的地方逐漸地向更低的臺階不斷地延伸的過程。

很多企業(yè)在中國的市場或者是中國企業(yè)在全球市場，基本上是遵循這樣一個規(guī)律：中國的內部分為六級市場，一些已經在一級市場和二級市場淘汰的產品，三級、四級市場依然在賣，好像增長還不錯。

一些企業(yè)把自己已有的產品，甚至是中國已經開始拋棄的產品在非洲等一些新興市場繼續(xù)延續(xù)。

因此，實際上大多數(shù)人都是在做一個昨天的生意。

這樣的一種方式，在全球化的情況下也能分到一杯羹，但這是一種永遠跟進的策略，是“尾燈戰(zhàn)略”。

有人說“尾燈戰(zhàn)略”非常省事，不用看導航，不用判斷路徑，就看前面的那輛車的尾燈就可以了。

但是麻煩在于：前面的車要是熄火了、拋錨了、掉到懸崖里面了，后面的車要不就停下來，要不然就跟著一起掉到懸崖里去。

說到底這是一種茍延殘喘，真正的競爭一定不是簡單地把美國的東西拷貝到中國來。

我們是創(chuàng)新精神不足，山寨精神有余，我們不能永遠把山寨作為我們的一種發(fā)展路徑，這是不可持續(xù)的。

創(chuàng)業(yè)團隊的“415”原則在創(chuàng)業(yè)的時候，有一個“415”原則，就是創(chuàng)始團隊的最初的人，不要超過四個，最好是三個。

因為超過四個以后一定會形成幫派。

“1”是什么呢?這四個里頭，最大的危險就是我們四個都是兄弟，我們一起打江山，我們平均分配股份，我們一人25%。

如果是這樣的話，這個公司死定了，不管商業(yè)模式有多好，不管技術有多好，都死定了。

原因是最初創(chuàng)業(yè)的時候志同道合，但是稍稍有所進展，有所成就的時候，每個人的主張就不一樣了。

在最危急的時候，大家容易形成共識，遇到一伙劫匪，四個人肯定會特別團結。

但是不是天天有劫匪的，四個恨不得穿一條褲子的兄弟，最后可能會發(fā)生分歧了，你不服我，我不服你，最后公司可能分崩離析，讓一個偉大的計劃開始覆滅。

這種情況經常出現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)者需要從最初的打乒乓球的狀態(tài)到打高爾夫的狀態(tài)。

乒乓球是球過來必須得打，問題出現(xiàn)了，創(chuàng)業(yè)者就必須去解決，創(chuàng)業(yè)初期都是打乒乓球的階段。

到一定時候，創(chuàng)業(yè)者就開始打高爾夫了，朝哪兒打，打多遠，所有東西都取決于自己。

所以創(chuàng)業(yè)團隊不能超過四個股東，必須一股獨大，一個人說了算的。

四個人平均分布話語權，公司就像一個汽車有四個引擎，分別朝四個方向走，車還能走動嗎?所以一股獨大非常重要。

大到什么地步?必須超過50%，另外三個人不超過50%。

投資人看中創(chuàng)業(yè)者勝過商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)者特別愛講商業(yè)模式，而且投資人肯定要先問創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式。

在了解商業(yè)模式之后，投資人必須要看一個更關鍵的因素，這就是創(chuàng)業(yè)者本人。

事在人為，一件事要用不同的人來做，做出來的結果是完全不一樣的。

同樣的商業(yè)模式用十個人來做，做出來肯定是十個結果。

這就如同，你說你家里有一架150萬買來的鋼琴，我就相信能聽到最好的鋼琴曲嗎?不一定。

關鍵是你會不會彈，你能夠請誰來彈這個鋼琴。

所以投資人了解到商業(yè)模式之后，他會故意跟創(chuàng)業(yè)者打場高爾夫球，跟創(chuàng)業(yè)者玩德州撲克，看創(chuàng)業(yè)者是大氣還是小氣，是有錢還是修修補補?有沒有一種領導者的韜略等等?通過這些微小的事情觀察，投資人最終才決定把他的錢給創(chuàng)業(yè)者。

團隊是5×5不是5+5創(chuàng)業(yè)者最重要的是團隊。

這個團隊應該有凝聚力的，不是說一下子就散的。

團隊彼此之間誰也離不開誰，離開了以后，自己的價值都會減少。

比如五個人在一起，是一個成熟效應，是5×5而不是5+5，這才叫團隊。

臺灣、香港都不說團結，都叫團契，不同人能夠契合在一起，跟這個團隊契合在一起。

如果沒有這種團契的精神，創(chuàng)業(yè)是很難走遠的，有時候少一個人，整個團隊就會整體氛圍改變，組織能力改變，經營的可持續(xù)性成為問題。

如果創(chuàng)業(yè)團隊能做到團契，是一個非常穩(wěn)定，非常有凝聚力的團隊，即使競爭對手很強悍，這個創(chuàng)業(yè)團隊依然可以走得更遠。