白龍家族：如何把小生意做到極致？

1966年，法國著名的白龍家族成員，皮埃爾·白龍(Pierre Bellon)在法國馬賽市創辦了索迪斯。

這是一家勞動密集型的服務公司，做的都是像團餐、服務卡之類的小生意，卻能在50年間通過精細化管理，把小生意做到極致，并且將生意模式復制到全球80個國家。

1983年索迪斯在巴黎上市，2002年在紐約上市。

2014年，索迪斯在世界五百強中的排名是493位，營業收入高達180億歐元(按當時匯率合約240億美元)，高于富士重工、英美煙草等聞名遐邇的跨國公司。

索迪斯如今不僅是世界第一大餐飲服務公司，還成為世界第二大服務卡公司，世界最大內河游船及港務專業公司，世界上最大的野外基地服務供應商，這些后續的生意無不是因團餐服務而起。

創始人白龍的理念是，把傳統的業務做到極致，把人的發展放到第一位，無論做什么，企業自然能獲得良性成長。

作為世界第18大雇主，索迪斯的40余萬名員工分布在33000個營業點。

這些員工的學歷構成從小學文化到博士不等。

白龍有意讓公司成為社會企業，聘用殘障員工和弱勢群體，通過科學系統的培訓來提升員工的能力，并且有意提高女性員工在管理層的比例，加強發展的公平性。

索迪斯給人的啟示是：不以利小而不為，不因傳統而不為，不涉足與核心競爭力無關的行業，哪怕是高利潤。

它的業務構成中，小到大樓保潔、保安、園藝，精細到實驗室維護，辦公樓節能規劃，甚至員工關懷……管家式的服務足以讓客戶企業專心從事主業，輕裝前行。

一些瑣碎而繁雜的事務經過索迪斯的周密規劃之后，不僅幫助客戶提升了效率，索迪斯也從中掘出金礦。

中國企業不斷強調轉型發展，但往往在轉型時不僅丟了本業，也因為在新領域沒有建立核心競爭力而折戟。

而索迪斯在50年間堅持將主業做到極致，通過方法論將普通人培養成人才，并且將從主業中建立起的能力擴展至相關的服務領域，用核心競爭力在一些看似微利的勞動密集型產業奠定了無可撼動的地位，這也是中國企業需要學習借鑒之處。

如何從團餐挖出金礦法國馬賽市的歷史就是一部海洋史，綿延悠長的海岸線造就了發達的港口貿易和海運業。

20世紀初法國白龍(Bellon)家族從這里起步，從事小型船舶的補給服務。

白龍家族成員皮埃爾·白龍創辦索迪斯之初，延續了船舶補給服務。

隨著法國去殖民化的浪潮，馬賽的海運份額在逐年降低，而二戰后歐洲經濟的復興卻拉動了服務業，很多企業開始設立公司食堂，催生了餐飲外包服務的興起。

借助于家族60多年為海上豪華航線和游船提供餐飲服務的經驗，索迪斯開始致力于為企業、學校、醫院等各種單位團體客戶提供服務。

僅僅在一年之后，索迪斯就接到法國國家太空研究中心(CNES)的請求，為其法屬圭亞那的航天中心提供地面設施的維護，同時還要建造管理一家旅店和一個小超市。

這是個強烈的信號：如果客戶非常滿意，有可能引領公司的服務業務延伸至未曾企及的領域。

由此，索迪斯以團餐為中心，開始了多元化的外包服務之路。

在一個需要大量勞動力、雇主多元化、事無巨細的企業管家式服務的市場創造出獨特的發展路徑。

1995年，索迪斯來到中國。

在大中華區CEO Christophe Solas的眼中，那時的中國并不存在所謂的外包服務市場，甚至人們還沒有服務意識，需要企業家拿出拓荒者精神。

索迪斯憑借著在歐美市場打下的根基，繼續在改革開放的中國服務這些來到中國的老客戶。

但是既然來到中國，就得考慮如何深入中國市場，不僅僅延續原有的客戶資源。

2002年起索迪斯開始與央企接觸，這時正好遇到一個時機。

2003年，國資委對央企提出了分離核心與非核心業務的目標，要求央企逐步縮減對輔助性非核心業務的投入。

在此背景下，一些央企開始啟動相關改革，希望通過把后勤服務業務外包給第三方專業服務供應商，實現減員增資、精干主業、增強企業核心競爭力的訴求。

索迪斯開始了與國有企業的合作之路。

當年10月，索迪斯接到了第一個來自國企的邀請，為超過1萬名員工的工廠提供團餐服務。

前提是，公司需要接收安置150多位原國企后勤服務員工。

如何穩定地吸引、接收、培訓、管理這些員工是這個項目的重中之重，同時如何調動原來的團隊提高顧客滿意度又是一個巨大的挑戰。

中國沒有相應的案例和法規可參考，需要創造性地設計服務方案來解決眼前的問題。

索迪斯的商業模式很簡單。

大多情況下提供的服務只需單人或是一個團隊即可完成，不在物業或復雜設備上投入固定資產，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。

通常在簽訂合同時，索迪斯會接納客戶公司中已經在從事相關工作的員工，再培訓后使其符合索迪斯的專業規范。

成為索迪斯的員工門檻不高，但是工作態度和工作方法很重要，這是服務業的立身之本。

索迪斯去競爭國企訂單時，常會有人認為，法國公司的服務價格一定比中國公司貴。

“在世界各國，客戶都想要最具競爭力的價格，這是人之常情。

”價格理應與服務水準相對應。

在新興市場，人們還沒有建立優質優價的觀念，更不用說給服務制定標準。

但是索迪斯會設立最低服務標準和價格標準，因為這是保障供應鏈和食品安全的基本配置，企業自身也需要有明確的贏利規劃。

Christophe說，“如果價格太低，不能盈利，就不能給員工更好的福利待遇，企業也會失去發展的可持續性和穩定性。

”團餐市場進入門檻不高，競爭者相互之間血拼成本，從而導致微利經營，但這又是個要求極高的市場，對于從業人員的需求有所不同。

以一線服務員為例，大眾餐飲服務行業服務員每天面對的顧客中約80%是陌生客流，而團餐顧客中約90%是熟客，需要與客戶達成長期合作和信任的伙伴關系。

菜單的要求也不同，大眾餐飲有固定菜單，但團餐行業對菜式創新的需求更大。

索迪斯在不同的運營點根據餐標不同，要用80多種常規食材搭配出數百甚至上千種不同菜色。

由于午餐時間有限，服務商還要保證在有限時間內完成對幾千人甚至上萬人的餐食供應。

在與這家國企合作的過程中，人員改編制只是表象，新員工需要融入公司的標準化營運體系，按照索迪斯的標準來提供規范的服務。

索迪斯在競爭訂單時，會將服務標準化，可衡量、可追蹤，員工需要遵守合約規定來提供服務。

為此，公司為營運點的管理人員循序漸進地引入一系列有針對性的培訓，如電腦技能、英語能力等，培訓人們使用必要的營運工具，如供應鏈、財務、人事相關的報表系統等，還用靈活的方式調動員工主動學習的積極性。

除了專業融合，文化融合也很重要。

索迪斯建立了“營運點管理委員會”的制度，讓這些老國企員工發揮“主人翁”精神來“自治”。

這下可帶來了意想不到的效果。

老員工在這里本就有著廣泛的人脈，遇到問題時比外來人員有更好的溝通渠道和解決問題的能力。