如何做起一家日式便利店？

  日本的便利店通過對(duì)每日的POS數(shù)據(jù)進(jìn)行徹底的分析，基于分析結(jié)果進(jìn)行訂單量的預(yù)測并進(jìn)行合理下單，積極引入暢銷商品和新商品，滯銷商品及時(shí)撤除，同時(shí)調(diào)整貨架陳列和庫存，從而提升銷售額。

目前，在全國零售業(yè)整體增速放緩，租金，人工等各項(xiàng)成本持續(xù)上升的競爭環(huán)境下，大型零售企業(yè)開始出現(xiàn)兩極分化，企業(yè)之間的并購重組開始加速。

僅2013年一年間，全國百貨店的關(guān)店數(shù)量達(dá)到23家，外資系的大型綜合超市，關(guān)店數(shù)量達(dá)到28家，中國的零售行業(yè)面臨前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

其實(shí)，日本的零售業(yè)在20年前也經(jīng)歷了同樣由于經(jīng)濟(jì)下滑帶來的打擊。

1990年左右日本的經(jīng)濟(jì)隨著人口增長的停滯陷入了持續(xù)低迷的時(shí)期，1990年至2013年間，日本經(jīng)濟(jì)的平均增速不到1%，期間多次出現(xiàn)負(fù)增長。

日本零售業(yè)態(tài)也因此發(fā)生了很大的變化。

據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2001年-011年間百貨店市場規(guī)模整體下降了29.8%，大型超市大幅度萎縮達(dá)到28.2%。

而在這十年當(dāng)中有所發(fā)展的，首先是便利店，另外是藥妝店和無店鋪銷售(包括通信銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售)。

從各個(gè)業(yè)態(tài)的評(píng)效來看，便利店以140萬日元/平米的數(shù)值高居各業(yè)態(tài)的榜首。

2012年日本零售連鎖企業(yè)排名前10位的企業(yè)中，便利店企業(yè)占據(jù)5個(gè)席位，其中7-11名列榜首。

縱觀日本小型業(yè)態(tài)的發(fā)展呈現(xiàn)的幾個(gè)特點(diǎn)，反映了零售業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢，也將給中國的零售業(yè)的轉(zhuǎn)型帶來一定的啟示。

日本便利店業(yè)態(tài)發(fā)展的背景日本的便利店經(jīng)營模式于上世紀(jì)70年代從美國引入，80年代伴隨著女性踏入社會(huì)的比例的上升，人們對(duì)于24小時(shí)便利的需求增強(qiáng)，便利店迅速擴(kuò)張，在此時(shí)得到了社會(huì)的認(rèn)可，成為日本零售業(yè)重要的組成部分。

90年代日本開始進(jìn)入經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期，各類大型商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展受阻。

而由于小型零售業(yè)態(tài)受到經(jīng)濟(jì)形勢的影響較小，各便利店企業(yè)加強(qiáng)了門店運(yùn)營能力，擴(kuò)大了商品品類與服務(wù)類型，使得便利店在90年代得到了進(jìn)一步的發(fā)展。

進(jìn)入2000年以后，日本政府放寬了對(duì)于便利店企業(yè)經(jīng)銷品類的限制，銀行ATM等金融服務(wù)成為便利店企業(yè)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，同時(shí)自有品牌的開發(fā)、細(xì)分業(yè)態(tài)的誕生也在繼續(xù)推進(jìn)著日本便利店行業(yè)的發(fā)展。

便利店行業(yè)反而在2000年之后呈現(xiàn)非常穩(wěn)步的上升發(fā)展趨勢。

順應(yīng)消費(fèi)者的需求變化，不斷開發(fā)和完善新產(chǎn)品和服務(wù)我們以7-11從商品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型為例來說明，最開始店鋪只是個(gè)迷你的小型超市，之后發(fā)展成24小時(shí)經(jīng)營的便利店，然后再提供品類豐富多樣的快餐食品，同時(shí)不斷擴(kuò)充各項(xiàng)方便于消費(fèi)者的服務(wù)內(nèi)容。

這些嘗試的宗旨都是為了更好的滿足消費(fèi)者對(duì)生活便利性需求的變化。

在日本7-11，快餐和每日配送食品占到門店零售額的38.3%，店內(nèi)的快餐食品，都采取自我開發(fā)的方針。

總部的開發(fā)團(tuán)隊(duì)的員工人數(shù)將近150名，并組成了便當(dāng)供應(yīng)商、專家・料理專家成一體的團(tuán)隊(duì)協(xié)作體系。

以快餐為主，不斷的進(jìn)行商品的更新，賣場讓人耳目一新。

店鋪商品約2,800品種，其中每周推出的新商品數(shù)將近100種，每年更新商品數(shù)約70%。

目前，在日本的便利店不僅能解決一日三餐之外，諸如ATM取款、打印、繳費(fèi)等各項(xiàng)服務(wù)都能在便利店實(shí)現(xiàn)。

通過對(duì)眾多來店顧客進(jìn)入便利店的目的進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，購買商品還是主要原因占89%，但同時(shí)還有其他目的(如廁、ATM取款、打印、繳費(fèi)等)的也占80%，其中只是單純?yōu)榱速徺I商品進(jìn)入便利店的比例只有20%，可見便利店內(nèi)服務(wù)項(xiàng)目對(duì)于顧客的吸引力是非常強(qiáng)的。

服務(wù)功能的充實(shí)增加了顧客的到店頻率，推動(dòng)了商品銷售額的增長。

近期的便利店，為了滿足老齡顧客群的需求，推出了送貨上門的業(yè)務(wù)。

門店專設(shè)小型配送車，針對(duì)一些暢銷常用的商品品種提供針對(duì)送貨上門的服務(wù)，對(duì)于一些行動(dòng)不便的老齡顧客就是非常方便的舉措。

有限的賣場空間內(nèi)推陳出新，追求評(píng)效的最大化日本的便利店平均單店面積在110平米左右，SKU數(shù)在2,500品類左右。

平均客單價(jià)能達(dá)到46元，評(píng)效在9萬元以上。

店鋪銷售的死敵是顧客想要購買的商品缺貨，賣不出去的商品卻占據(jù)很大的貨架面積。

所以有必要通過對(duì)顧客需求的精準(zhǔn)分析，增加暢銷商品，加速新商品的導(dǎo)入，才能給顧客帶來更滿意的商品體驗(yàn)，從而提高來店頻率，增加銷售額。

同時(shí)，撤除滯銷商品，可以幫助減少不良庫存，從而減少降價(jià)商品的比例，品類的減少伴隨著人工成本的降低，也有助于整體利潤的提升。

這需要過對(duì)每日的POS數(shù)據(jù)進(jìn)行徹底的分析，基于分析結(jié)果進(jìn)行訂單量的預(yù)測并進(jìn)行合理下單，積極引入暢銷商品和新商品，滯銷商品及時(shí)撤除，同時(shí)調(diào)整貨架陳列和庫存，從而提升銷售額。

根據(jù)商圈消費(fèi)人群的特點(diǎn)有效的進(jìn)行差別化為了利于競爭，小型零售企業(yè)走向?qū)I(yè)化。

很多小零售商都采用專營店的方式，進(jìn)行差別化、個(gè)性化的經(jīng)營，在激烈的商業(yè)競爭中同樣較好地生存了下來。

以大型購物中心為主業(yè)的零售巨頭永旺自2005年開始發(fā)展與便利店同等規(guī)模的小型食品超市業(yè)態(tài)。

該食品超市名為“My Basket”，已發(fā)展到有450個(gè)門店，并實(shí)現(xiàn)了單年度的盈利(截止2014年4月)。

這是以人口的城市回歸和老齡化為背景的新業(yè)態(tài)的嘗試。

雖然從外觀來看類似便利店，但店里多以米，生鮮等食材為主。

顧客多以居住在附近的年長人群為主，價(jià)格也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于便利店。

借助永旺集團(tuán)整體的采購能力，可以通過“低成本”集聚小商圈的方式實(shí)現(xiàn)低價(jià)格，和便利店適當(dāng)?shù)膶?shí)現(xiàn)差別化，而小商圈的便利性與社區(qū)體驗(yàn)這些非價(jià)格競爭優(yōu)勢是大店鋪所難以提供的。

從全球零售行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，美國沃爾瑪，法國家樂福和英國特易購等零售企業(yè)巨頭在本土都積極拓展賣場面積在1,000平米左右的小型超市業(yè)態(tài)。

雖然小型業(yè)態(tài)在各國的定義有所區(qū)別，但順應(yīng)消費(fèi)者需求變化，定位和經(jīng)營模式適當(dāng)差別化的企業(yè)必將在競爭中取勝。

從中國企業(yè)的發(fā)展情況來看，多數(shù)零售企業(yè)尚未找到適合本企業(yè)發(fā)展的店鋪經(jīng)營模式，無論發(fā)展哪種經(jīng)營模式都需要適應(yīng)消費(fèi)需求的變化，適當(dāng)在同業(yè)內(nèi)進(jìn)行差別化，結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)的業(yè)務(wù)開拓才可能有長遠(yuǎn)的發(fā)展空間。