33平年入400萬、坪效超星巴克 這家果汁店如何做到?

在今天餐飲行業競爭如此激烈的紅海市場，坪效則是判定一家餐飲企業是否能夠賺取利潤，獲得資金進入良性發展之路最重要的一環;在商鋪租金年年上升，食材成本，人力不斷上漲的今天，坪效顯得比任何時候都無比重要。

8年時間，地道北京人韓桐，做了三個餐飲品牌，分別是8號苑、局氣、四世同堂。

早年做過旅行社生意的韓桐不是專業的餐飲人，用他自己的話說，“不管是8號苑、局氣還是四世同堂，一開始完全是為了實現自己的一些情懷”。

“星巴克”已經成為我們生活當中的一種飲品標志，想要模仿它的品牌比比皆是。

“水果先生”也是其中一家。

一直執著于“中國的星巴克”的頭銜，它的創始人米登燕甚至毫不避諱地說：“死也要死在成為‘星巴克’的路上。

”一直在模仿，一直在超越。

幾年時間，這家一直在模仿“星巴克”的休閑餐廳品牌，坪效超過星巴克4倍，33平米的門店年營業額400多萬，人效高達7萬5!紅杉資本主動來投資的時候，他說“我不缺錢”……模仿也有“形”“意”之分，“水果先生”如何在這之間“模仿”出了自己的道，小編與你一一道來!1、高管創業，做加法2008年，國內的水吧市場還是一片”奶茶“當道的格局。

一個偶然的機會，在PE公司任高管的米登燕去韓國出差，看到了一家賣“鮮榨果汁”的水吧小店。

許是受到了啟發，米登燕當即決定也要開一家這樣的飲品店。

店的主題很明確：一個賣健康“鮮榨果汁”的水吧。

第一年，“水果先生”就開了12家門店。

選址也都在早晚客流超過3000的Shopping mall里，產品是精選優質的。

本以為這種用新鮮水果榨出的健康飲品，肯定大受歡迎。

事實上，那些店卻都不溫不火，讓米登燕很是費解。

店鋪不賺錢，要么就是行業不對，要么就是模式不對。

米登燕顯然認為是因為經營方式需要改進。

于是，他開始嘗試轉型。

星巴克作為飲品界排得上號的品牌，自然也成了米登燕的研究對象。

米登燕自我分析：我們的產品有兩個特質：一是健康，二是品質。

那能不能效仿星巴克，提供一種“鮮榨果汁”文化的休閑空間呢?定位成休閑空間，環境當然是第一位。

于是，2013年，“水果先生”嘗試在北京民生大廈和雙子座大廈，開了兩家寫字樓店面，面積在70-120平米不等。

模仿了環境，卻沒有學到核心。

可想而知，店鋪還是虧損。

為了讓店面活下去，米登燕開始給產品做加法。

從最初只有果汁，到珍珠奶茶、干堅果、中秋禮品等等，水果先生開始擴充產品，最高峰的時候有13類產品線。

如此一來，困境倒是有了改善。

雖然還不能盈利，但店鋪基本能夠保本了。

2、砍掉賺錢業務，做減法!店鋪又回到了不溫不火的狀態，但這顯然不是米登燕想要的結果。

在思索一番之后，米登燕做了一個驚人的決定——他要撤掉一些產品，包括占到營收1/3的早餐，年純利潤過百萬的干堅果等核心產品!之前本來就是因為虧損才增加了這些產品，還實現了扭虧的局面。

如今都還沒盈利，又要撤掉，這不是“一朝回到解放前”嗎?毫無意外，米登燕的這個決定遭到了團隊的一致反對。

但米登燕卻是心意已決。

他說，星巴克的產品非常單一，除了一些甜點和沙拉外，都是以咖啡為基底的極簡產品。

星巴克做的一切，都是為了給顧客提供一種享受咖啡的氛圍。

顯然，米登燕還念念不忘要“模仿”星巴克。

令人驚奇的是，在早餐下架之后，店鋪的營業額沒有像想象中一般下滑，而是有了小幅度的增長。

或許這其中有很多因素共同作用的結果，但這個市場反饋，也更堅定了米登燕聚焦“鮮榨果汁”的想法。

3、“模仿”星巴克的絕招隨后2年，米登燕陸續關掉了9家賠錢及保本的店鋪，只保留了3家盈利較好的水吧店面。

之后新增的店面，皆以餐飲休閑吧的形式呈現。

在開店過程中，結合自身情況，再“模仿”星巴克，米登燕也漸漸形成了自己的一套方法。

(1)、選址策略星巴克的門店選址比較多樣，購物中心、寫字樓、風景區等皆有分布。

最開始，水果先生在選址上也是盡量往這些地方靠攏。

后來，米登燕發現了這種選址策略其實可以改進一下。

比如，購物中心、風景區人流巨大，但人群消費力卻存在一定差異。

如果以一定標準去選擇寫字樓，獲得的消費者無疑更加精準。

寫字樓自然也不是隨便選的。

除了要保證人流量外，寫字樓的租金還一定要高!這要求有點奇葩，但米登燕認為，租金高的寫字樓入駐的企業相對更優質，里面的白領相對來說也更適合水果先生的高端定價。

(2)、“鮮果輕食”星巴克在咖啡之外也會提供一些小西點，米登燕自然也想學過來。

不過，咖啡是苦的，配上甜的，相得益彰。

鮮榨果汁也是甜的，配上甜的，則是太膩了。

于是，水果先生就推出了“鮮果輕食”。

所謂鮮果輕食，就是由火龍果、牛油果等時令鮮果制成的沙拉，搭配一些少量面包而成。

產品推出后，也得到了良好的反饋。

(3)、會員制度許多人都知道星巴克的會員制度。

這種制度帶來的好處也是顯而易見。

類似星巴克，水果先生的會員體系將支持盡可能全面的支付工具，通過支付場景的延伸，打破原先消費場景的局限，為消費者創造更多便捷。

通過這種會員體系沉淀用戶消費數據，根據數據分析建立精準用戶畫像，借此實現精準營銷，同時幫助公司進行決策。

這也是會員體系最終的目的。

(4)、巧妙定價咖啡的原材料咖啡豆是標準化的商品，這是星巴克咖啡產品得以標準化生產的基礎。

但水果本身具有很強的時令性，這顯然不能照搬。

在定價上，水果先生就有獨特的方法。

舉個例子：水果先生做“藍莓季活動”，藍莓剛上市的時候從基地的進價是40元一斤，每盒成本10.4元，售價定在9.9元。

顯然，這是虧本了。

但藍莓的價格并不是不變的。

隨著時令變化，藍莓價格可能已經降到了5元一盒，但藍莓汁的售價卻不會改變。

憑借最開始的價格，水果先生就已經賺下了價格合適的聲譽。

用短暫的讓利，換來一個季節的賺錢。

水果先生這算盤也是不錯。

(5)、開店第一天米登燕說：“我覺得對于餐飲企業來說開業第一天冷清，可能一輩子都會冷清，所以我們很注重開業的活動策劃。

”每次新店開張，水果先生都顯得十分土豪范兒，各種優惠甚至免費活動，數不勝數。

看起來是花了大價錢，但根據統計，成果也都是十分喜人。

從最初簡單的模仿，到逐漸找到自己的定位，水果先生的成績有目共睹。

自主研發物理冷壓榨汁機，組建自己的物流團隊、升級收銀系統分析消費數據，面向大客戶推出水果切片……水果先生也正在加快自己迭代的腳步，讓未來的發展有了更多的可能。

只有33家直營店的水果先生，與星巴克相比，無疑還有很長的路要走。

這家誓要成為“中國星巴克”的飲品，未來如何還很難說。

但它的“模仿”之路，或許也能給我們一些啟示。