文具+生鮮+餐飲：文具店還可以這樣開？

走在大街上，我們隨處能看到專業的烘焙店、服裝店、水果店甚至數碼潮品店，但唯獨看不到規模化擴張的專業文具店。

開篇在日本，有伊東屋、LOFT這樣的知名文具零售品牌；在美國，更是有史泰博、歐迪辦公等文具零售巨頭。

在中國，能否誕生出伊東屋這樣的專業文具零售品牌?本期“下沉的力量”專欄，記者攜手商業設備領導品牌旺眾公司講述一家位于三線城市的文具連鎖企業，雖然體量不大，但可謂中國文具零售店的星星之火。

山東嘉匯文具總經理耿嘉鵬把新開出的美博文化Mall視為自己的“理想國”。

這座3000平方米的文創綜合體位于山東省淄博市光華路，花園般幽美的外場，將店內雅致的購物場景和街上嘈雜的車水馬龍區隔開來。

美博文化Mall共有三層：一層為生鮮、食品、餐飲；二層為學生文具、辦公用品、益智玩具；三層為工藝禮品、綠植、寵物及圖書。

按照耿嘉鵬的定義，三層樓面代表三個主題，分別是“味”、“器”、“趣”。

作為一家以文具為主的綜合體，美博文化Mall文具銷售占比60%-70%，共計經營三萬個SKU的文具品類。

在記者走訪的諸多業態中，美博文化Mall堪稱中國“最美”的文具店。

它不僅將文具與生鮮、餐飲等品類混搭在一起，更重要的是，它給中國零售業帶來新的啟發，文具店還可以這樣玩！中國零售業發達，我們隨處能看到專業的烘焙店、服裝店、水果店甚至數碼潮品店，但唯獨看不到規模化擴張的專業文具店。

一想到買文具，人們的第一反應是去超市的文具區域或者是學校周邊的夫妻老婆店。

事實上，文具是一個不小的產業。

中國制筆協會發布的《中國文具行業競爭態勢分析》數據顯示，中國文具行業(不包括辦公設備和家具)市場規模約1500億元；中國人均文具消費額約僅為105元/年，而全球平均人均消費水平約為240元/年，中國人均文具消費額還不到全球平均水平的一半，未來潛力巨大。

在日本，有伊東屋、LOFT這樣的知名文具零售品牌；在美國，更是有史泰博、歐迪辦公等文具零售巨頭；而在中國，文具產業則是把控在晨光、得力等制造商手中，市場上基本上沒有一家規模化、成體系的文具零售品牌。

在淄博這座三線城市，山東嘉匯文具用十年時間開出十三家專業文具店，并頗具創意地開出美博文化Mall這樣的文具主題綜合體，雖然體量不大，但可謂中國文具零售品牌的星星之火。

毛利率高達35% 他把文具品類做成了連鎖生意“在中國，每一萬名學生便需要一家文具店”。

山東嘉匯文具總經理耿嘉鵬告訴記者。

山東嘉匯文具前身是淄博市健康街上一間20多平方米的小百貨批發檔口。

健康街被當地人調侃稱為“假冒偽劣一條街”，商戶們每天上午都會將琳瑯滿目的商品擺地攤一樣從室內擺出來，晚上再收回去。

門店作為倉庫，街道就是柜臺。

1999年，當兵復原的耿嘉鵬幫家人打理這個小檔口。

耿嘉鵬提出兩個主張，一是提升形象，放棄此前擺攤的做法，將所有的商品收回門店經營；二是在門口張貼告示，本店銷售商品均為正品，如有假貨十倍賠償，從而在品質上與“假冒偽劣一條街”形成區隔。

三年之后，嘉匯文具開出了真正意義上的首家文具專業店。

這家店位于嘉匯總部辦公樓下一處300多平方米的臨街商鋪，經營著包含書寫、本冊、辦公、禮品、體育、玩具在內的近7000種商品，去年經過調整之后又增加了水果、零食、飲料、烘焙和鮮花等關聯性商品。

與校園周邊的夫妻店、街道上常見的辦公用品店相比，嘉匯文具的特色在哪里?或者說，一家專業文具的商業模式是什么？耿嘉鵬告訴記者，從當初的批發檔口到開出第一家專業文具店，嘉匯文具演化出三個特征。

其一是品類齊全。

嘉匯文具第一家店商品數最多時可達到11000個SKU，后來經過調整，才減少到7000余種。

一間300平方米的小店能提供7000多種文具，這意味著它是當地品類最全的文具店，消費者一想到買文具第一時間就會想到嘉匯。

商品經營專業性的一個重要指標就是品類的齊全程度。

其二是將學生文具和辦公文具結合售賣。

市場上的文具店大致分為兩種，第一種是給學生開的，以校園周邊的夫妻店為主，賣文具之外還經營一些食品和雜貨；第二種是辦公用品專賣，專門針對企業客戶，門店主要用于商品展示，零售屬性不強。

嘉匯文具將學生文具和辦公文具以55%和45%的比例結合在一家門店經營，取得了較好的成果。

“學生文具有個特點就是開學和考試前夕有股熱潮，其余時間處于低潮階段，而辦公文具的穩定性需求彌補了這種銷售上的波谷”。

耿嘉鵬表示。

其三是性價比高。

與食品飲料等快消品零售相比，文具其實是一個高毛利行業。

據耿嘉鵬介紹，文具零售平均毛利率在50%左右，而嘉匯文具將自己的毛利率設定在35%，讓利15%給消費者，從而做到全市最低價，成為當地文具市場的“價格殺手”。

“毛利率的設定與你的戰略目標密切相關。

如果只想開一家店，我們大可以提升毛利率，畢竟在淄博市場我們是最全、最專業的文具店。

但如果我們想做成連鎖品牌，就必須將零售價降下來，讓利給消費者，才會有更大的市場空間”。

耿嘉鵬表示。

旺眾YourTable Cool商品陳列系統從1999年至今，嘉匯文具共開出13家連鎖店，年銷售額接近1億元。

在一個三線城市能夠誕生一家具有一定規模的文具連鎖品牌，這在國內并不多見。

盡管有數據顯示，中國文具有1500億的市場規模。

但消費認知告訴我們，文具畢竟不是快消品，我們一年也買不了幾次文具。

那么，文具市場的潛力到底有多大?耿嘉鵬為筆者算了一賬，淄博市常住人口470萬人，其中青少年比例占到三分之一，大概是150萬人。

嘉匯文具的會員數只有20萬(會員貢獻80%的銷售額)，占比不到14%。

從理論上來講，嘉匯文具還有7.5倍的發展空間。

“中國文具消費崛起于“00后”的長大。

在這個群體眼中，文具不僅僅是書寫工具，更是文化和創意產品，他們消費更加隨性，買筆一買就是一把起”。

耿嘉鵬表示。

核心品類銷售放緩 從經營品類到經營客群盡管文具零售店毛利率高達35%，凈利率也有7%，但耿嘉鵬最擔心的事情還是發生了——伴隨著學習和辦公電子化，傳統文具的市場需求大幅下跌。

“現在老師講課都用PPT了，甚至老師跟家長溝通也采用微信了”，耿嘉鵬表示，“文具的三大核心功能就是記錄、歸檔和查詢，而互聯網時代這一切都將被電腦和手機取代”。

需求端的下滑導致文具零售店核心品類的銷售下滑。

嘉匯文具這兩年的數據顯示，筆類和本冊兩大核心品類下滑非常明顯。

與此同時，人員成本、水電費、房租成本等各項費用不斷上漲。

在此背景下，嘉匯文具開啟了轉型之路，主要策略就有兩條：做加法和做減法。

先看減法，減去不必要的商品和門店面積，以降低庫存并減少人工、房租等成本。

舉例來說，嘉匯文具第一家門店SKU從11000種優化至7000種。

優化的原則是減少“雜牌”文具，提升文具品牌感。

最終保留的就是諸如國內的晨光、得力、畢加索等知名品牌以及諸如派克、百樂、施耐德等國外品牌。

而所謂加法就是增加相互關聯，具有增長潛力的品類。

這些年來，嘉匯文具陸續增加生鮮、餐飲、鮮花、烘焙等品類。

據悉，通過增加品類，嘉匯文具雖然在文具部分銷售下滑，但整體門店呈現增長的態勢。

我們再來看嘉匯文具新增品類，生鮮、西餐、鮮花和烘焙，為什么是這些品類而非其他?要解開這個秘密首先得弄清楚一個問題，嘉匯文具的主要顧客群是誰?或許大多數人認為是學生，但事實上嘉匯文具主流的客群是學生家長，確切來講是學生的母親。

雖然學生是購買的需求方，但購買的決策方則是家庭主婦這個群體。

嘉匯文具經常出現的場景是孩子拉著母親來這里購物。

“學生們也有‘逛街’的需求，對于他們而言，唯一既有樂趣而且名正言順的地方就是文具店。

于是我們瞄準了這個需求，去提升他們的體驗”。

耿嘉鵬告訴記者。

嘉匯文具做加法的核心邏輯就是滿足“學生+母親”這一購物群體在當時場景下的一切訴求。

于是，生鮮、餐飲、零食甚至是鮮花都是瞄準這一群體來打造的消費場景。

綜上所述，嘉匯文具轉型的底層邏輯是從經營文具這個品類向經營家庭主婦這一消費群體轉型。

前者的核心是多賣商品，多開門店以更好地賣商品；而后者的核心是提升每位顧客的消費額度即ARPU值。

從這個層面，轉型后的嘉匯文具更像孩子王經營思路。

耿嘉鵬亦表示，他們也曾委派高管多次去孩子王學習，目前也正在嘗試將營業員轉為銷售顧問的這種模式。

嘉匯文具轉型并非個案。

這兩年業界一波暗潮就是作為“品類殺手”的專賣店正在向符合業態轉型。

舉例來說，靠手機通訊起家的樂語正在“去手機化”，引入智能、健康、手機周邊等品咧，未來手機銷售占比要降到60%以下；一些專業的水果連鎖店也試水經營生鮮等品類。

在此背景下，文具店從經營文具單一品類向文創綜合體發展也是一個重要方向。