買賣不成仁義在，創業公司如何妥善裁員？

“裁員” 往往被認為是公司前景低迷的預兆：單是一絲流言，就足以讓員工人心惶惶。

除了影響士氣，裁員本身也是個無比艱難的決定。

紙箱、淚水、“我很抱歉”，想到自己的商業決策影響到他人的生活，這樣的談話讓人深感自責。

　　Beth Steinberg 決定改變這樣的觀點。

在她的職業生涯中，她曾為多家大型企業招聘過近一萬名員工——也幫助他們裁掉了其中的兩千人。

在她看來，裁員不應該是個意外，而是當管理層沒有其他選項時，被迫做出的決定。

　　不要以為這篇百科全書式的文章會教你如何應對哭泣的員工。

Beth 從公司長遠規劃出發，談到如何用嚴格的招聘制度（技能 > 人頭）、信息公開制度，來避免現實與預期的落差。

而對于如何避免裁員、如何與基層領導溝通，公布信息的時機、對象，如何賠償，如何鼓勵士氣， Beth 都進行了詳盡的描述。

她尤其注意離職員工和 CEO 之間的情緒問題，為日后的長遠關系做出規劃。

　　木心認為一個藝術家需要有頭腦、心腸、才能三種品質。

從這個高度來看，這篇文章做到了這一點。

峰瑞資本的譯者小組翻譯了這篇文章，希望在這個冬天，對你能有幫助。

　　并不僅僅只有 U2、感恩至死樂隊和 Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿，如果讓 Beth Steinberg 招聘過的每個人都進入劇場，那么大概有 500 多人會沒有座位。

她為各種類型的企業招聘過員工，從時尚零售商 Nordstrom、游戲巨頭 Electronic Arts，再到太陽能提供商 Sunrun、社交網絡 Facebook。

　　如果你覺得在職業生涯中招聘一萬名聽起來很驚人，那你應該試試裁掉其中的 2000 人。

領導們都知道招人有多難，但當他們開始裁員時，才發現招聘根本不算什么。

對于 Steinberg，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中，都至少進行過一次裁員。

　　Steinberg 最早在零售業工作了十年。

由于各個部門都會受到季節性影響，裁員對零售業來說非常常見。

而當她開始與越來越多科技公司接觸后，她開始管理另一種企業擴張和收縮的周期——與零售行業的季節性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

　　永久性裁員——或者更為準確的成為 “縮編 （Reduction in Force）”——是由結構性或市場變化導致的雇傭終止，與因個人表現而導致的解雇相區分。

在這篇文章中，Steinberg 講解了永久性裁員的四個階段，并且列出了每個階段應該召集的決策者和實行的具體步驟。

通過從她自己的職業生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略，并告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團隊應該怎么做。

　　一、裁員是 “人事”，結果取決于過程　　▲ 裁員需要提前規劃路徑，避免其對團隊產生負面影響。

　　在裁員問題上，企業管理層非常容易陷入兩種極端：要么缺乏裁員經驗、將精力放在安慰員工上，要么在裁員方法上無可指摘、卻沒有意識到裁員對團隊的影響。

正確的做法是取以上兩者的平衡值。

　　“裁員首要的涉及對象是你的員工們：被要求離開的人、留下來的人、和那些將引導公司完成這個過程的領導者。

它不僅是做個決定那么簡單，因為實際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設公司的人”，Steinberg 說。

每個公司都認為領導能夠理解這條原則并以此引導公司，但即使是最有能力的領導者，都有可能因為情緒、經驗不足和壓力的作用而發揮失常。

這就是為什么你需要規劃裁員路徑，來引導領導者和管理層渡過難關。

　　二、在你知道它要來臨之前　　Steinberg 曾有過一次特殊的裁員經歷，并借此塑造了她的裁員哲學。

“那是在一個非常初期的創業團隊，也是我第一次在人力資源團隊中擔任領導角色。

由于我們在嘗試一個當時認為是正確的商業模式，因此沒有控制人數的增長。

員工數在三個月內就從 50 人擴張到 300 人。

” 她說。

“最終我們發現商業模型無法承載當時的團隊，因此必須降低資金消耗。

而當時的裁員是無計劃的，人員的去留僅僅是基于個人表現、團隊以及人氣。

現在回想，這種策略幾乎在各個層面上都是錯的。

”　　最糟糕的是領導層的表現。

“我們的 CEO 幾乎不承擔任何責任，甚至在裁員當天都沒來公司。

只有我、CFO 以及其他幾個經理負責解雇半個公司的員工。

那是一段特別難受的經歷，因為我覺得自己沒有太多可以跟員工們說的。

整個過程的氛圍都讓人很不舒服。

很多年后我還是會時常回想，在當時我還有什么是可以彌補的。

”　　▲ 成功裁員的第一步，是在招聘時就反復確認 “我們真的需要這些人嗎？”　　如今，當 Steinberg 跟管理層溝通招聘計劃時，她會反復確認是否真的有必要引入這些員工。

“我并不是想掃別人的興，只是想多一道檢查的關卡。

大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事，所以第一反應都是想擴張團隊。

這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。

　　領導層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關。

因此，雖然我已經有勇氣介入一家公司幫助裁員，但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問：我們真的需要這些人嗎？”　　現在公司擴張的快節奏使得決策層很難在裁員上進行方法論的深究，尤其對于初創公司。

所以她建議通過采取漸進式的步驟向理想狀態靠近：　　1、羅列出所需的能力，而不是職員數　　“當經理們擴張團隊時，我時?？吹剿麄儼讶撕图寄芟嗟韧?。

比如他們需要一個銷售總監，他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里，而這個人通常并不是現有公司員工。

如果每個團隊負責人都這么做，那么公司的招聘就會缺乏統一方向。

當你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發合同、設置開始日期、加入團隊并且進入工作狀態，基本上已經 3-6 個月過去了。

”　　另一種做法則是定義你需要的技能。

“當你把技能從 ‘人’ 身上抽離出來時，忽然間你有了很多種獲得技能的方式。

你可以尋找外包、合同工，或者把你計劃的招聘時間用來培訓一名現有員工，讓他也能掌握這項新職責，同時也省下來重新熟悉公司的過程。

”　　“從管理層的角度出發，這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。

同時，幫助員工職業發展，不僅能給現有勞動力更多潛力，也能作為一種保留員工的機制。

這兩者并不完全互斥。

但與純粹的增長員工數相比，這更是在培養人才。

”　　▲ 可以通過外包、員工培訓補充公司所需的技能，并不只有招人一個辦法。

　　Steinberg不僅與最高領導層分享培養人才的計劃，也會幫助整個管理團隊。

“所有的團隊負責人都應該提前 12-18 個月將他們需要的技能羅列出來。

實現業績要求的壓力的確已經占據了他們大部分精力，但做好這項工作后會使未來省事很多——那些 12-18 個月后需要的技能，其實現在就可以開始留心栽培。

”　　對于無法在人才計劃上傾注太多資源的創業公司，Steinberg 列出了五個關鍵問題，來描述一個核心崗位：　　這個需要的職位是什么？　　這個位置關鍵的技能和競爭力是什么？　　這些技能什么時候需要？　　這些技能為什么需要？　　誰是這個職位的內部或外部候選人？　　這個輕量級的討論列表能給人力資源負責人一個大致的概念，公司在未來一段時間內需要怎樣的技能。

“從關注職工人數的思維轉變到關注技能的思維是一件事，以系統性的方式追蹤這些需求則是另一件。

”　　2、預算不僅僅是一個數字，更是一個信號　　快速擴張的公司會面臨一個重要挑戰：什么樣的信息適合共享給整個公司，又應該采取什么方式？　　“從哪兒開始是最難的，所以我推薦所有的領導層，從高管到基層負責人都有權查看年度預算。

這樣的公開讓企業創始人們緊張或者害怕，但我也看見過他們的員工在獲得更多信息后，更為主動地承擔工作責任，這使領導者更加放松。

” Steinberg 說。

“公司的財務健康狀況對基層員工來說不再是一個抽象的概念。

他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設備和工資，并且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。

這是讓經理們學習和成長的唯一途徑。

”　　如果這種信息在裁員前已經公開很長一段時間，它就成為一種代表信任的舉動，并且使各個階層的管理者都被賦權。

當它只是發生在裁員之前或者之后時，則更多是一種解釋說明，而不是教育。

這種情況下，企業中會出現一個權力真空，當基層經理在裁員時才了解到財務信息，會讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。

　　“生成一個只讀的共享文件，列出預算和每個團隊預計的職工數。

我鼓勵公司將整個預算的文件進行分享，以免非官方的版本肆意流通。

” “公司可以安排財務主管、咨詢師，向非金融領域的員工解釋預算和制定預算的過程。

這聽起來很基礎，但這個過程跟預算一樣，對公司未來有著至關重要的作用。

在此之后，每季度定一個時間來解答其中的變動。

這樣一來，當公司需要討論盈利目標、融資等問題時，你會發現員工因為得到足夠的信息，會自然而然地支持這些新目標。

”　　否則，當裁員來臨時，領導需要和員工解釋很多背景。

“當沒有預算公開做鋪墊時，人數的突然凍結和突如其來的裁員會使其他員工措不及防。

對于那些由于是否應該公開財務信息并且擔心自己的決策會被人評判的領導者，我提醒他們：人們一般可以接受真相但無法接受自己被蒙蔽了的情緒。

這種情緒會滲入公司文化并且影響人們以最好地狀態工作。

”　　三、裁員要來了，怎么辦？　　無論對領導層還是員工來說，裁員都不應該是個意外。

這不是一件突然降臨到公司頭上的事，而是當管理層沒有其他選項可選時，被迫做的選擇。

換句話說，當裁員是你下一步的舉措，你應該明確地告知員工：你已經考慮過了所有其他辦法。

　　以下是你應該已經考慮過的其他路徑：　　延遲招聘。

“公司將一個季度的資源推遲到之后的季度的做法并不少見。

領導者應該詢問經理的業務目標和現有職員數，然后看看有什么可以解決的方法。

如果是為了節約開支延遲招聘，大多數基層經理并不會不樂意。

”　　削減工資。

“我曾見過一個公司，每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。

對于其中很多人，工資削減的力度很大。

并不是每個高管都愿意這么做，但最高層承擔責任的作用極其重要，并且能夠阻止裁員。

”　　調整高級員工與初級員工的比例。

“如果一次裁員是為了使公司的財務狀況恢復健康，那么高級職員不應該被排除在外，因為他們占據了很大部分的公司開銷。

具體情況根據每個公司而定，但較好的情況是一個公司的高級職員不應該多于 5% 的員工總數。

我曾見過這一比例為 20% 的公司。

而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當大，這并不公平。

　　減少福利和費用報銷。

“這并不是減少支出的首要措施，但對于小公司來說，它可能會是一項非常重要的預算內容。

最夸張的是有個公司向員工供應 15 種薯片。

這些使員工保持愉悅并且留住他們的工具，從長遠來看有可能使公司步入險境。

”　　與董事會協商。

“對于很多公司來說，市場力量轉變的第一個信號是消費者行為的轉變。

那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業經驗的領導者將會給你更多洞見。

他們不僅僅善于察覺潛在的業績衰退或資金枯竭，同時也知道什么樣的措施可以應對這些改變。

你應該和他們經常保持聯系。

”　　▲ 裁員意味著拿走一個人的飯碗，一定要細致、謹慎。

　　當討論上述方案時，公司需要組織一個核心團隊來評估各項事務。

“在一個創業公司中，這個團隊可能包括創始人和董事會。

在更大的公司中，可能還有 CEO 的執行團隊。

對于兩種情況，都應該有內部的或外部的法律團隊保證程序正當合法。

”　　“每個主管在評估裁員的備選方案中，都要領取自己負責的任務——比如統計數據或者準備法律文件。

整個過程需要很多精細認真的總結歸納。

不要想抄近路。

你需要始終記?。耗阏谀米咭粋€人的飯碗，一定要保持細致、謹慎。

”　　召集核心團隊的方式也很重要。

“我建議這一核心團隊的會面盡量不會引人注意，比如在一天之中較早或較晚的時候。

這并不是為了過于保密，而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開來。

如果人們看見不常碰頭的領導者們被鎖在一間會議室里，他們會認為一些壞的事情將要發生。

揣測不僅僅滋生謠言，而且還會阻礙生產力。

除非已經確定裁員是唯一可行的方案，不然沒有必要讓員工感到焦慮。

”　　1、告知并賦權你的高層領導　　▲ 裁員的第一步是管理內部傳播。

　　讓許多領導者糾結的是在最高決策權之外，如何、何時以及和誰分享裁員的消息。

消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準備，管理內部傳播。

以下是 Steinberg 關于如何向公司公開裁員消息的建議：　　證明信息保密的必要性。

“在評估裁員備選方案的核心團隊之外，下一個應該被告知裁員信息的群體應該是各個團隊的負責人。

如果他們也參與了核心團隊，那下一個應該告知的是人事經理。

如果可能，你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進行面對面交談，分享你所遇到的問題，解釋你所評估過的其他備選方案，并讓他們提問。

只有精心的準備工作，保持開放式的對話，才能獲取他們同情和信心。

”　　請經理幫忙。

“高管和經理之間的聯系至關重要。

如前文所述，經理對預算和招聘計劃較為熟悉，但他們仍然需要消化并且詢問問題。

一旦他們了解情況，你需要讓他們公布裁員信息。

我曾經碰到過一種情況：經理和他手下的員工同時被告知辭退。

這對經理來說是有損職權的。

大規模發布裁員消息的確是個挑戰，但你需要信任經理們會謹慎地對待信息，而不應該讓他們覺得自己的權威被削弱了。

”　　統一對裁員的定義。

“當消息公布后，會有很多種情緒。

這時候使用正確的字眼就很關鍵，尤其是對你的經理們，因為他們將要應對信息發布之后職員們的提問。

一個人力主管或者教練應該培訓他們，練習這些對話。

他們必須十分明確地說明：裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的。

這并不是因為員工做錯了什么。

許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，并不針對特定的人。

”　　2、當裁員發生時　　Steinberg 有很多可行的裁員方案（部分列舉在下文中），但她認為最重要的是裁員必須越快越好。

“從公布到完成一對一面談，通過既有渠道讓信息流通整個公司，一個小的創業公司應該只花費幾個小時，對于大的公司也應只花幾天時間。

” Steinberg 說。

如果整個過程持續了若干天或若干周，所有人都會感到焦慮：經理，他們的上司和領導層。

這對員工是種折磨，而且會影響生產力。

　　這就是為什么鋪墊工作不僅對公司領導和文化十分重要，也能幫助信息的迅速傳播。

“當經理們有權限了解公司預算和總員工數規劃時，裁員就不會是毫無預兆。

這種信息的公開，使得對領導層的信任度增加。

當執行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時，他們也將獲得更高的公信度。

只有當這些前期工作到位之后，領導者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。

否則，消息公布后所有的努力將用于修補人際關系而不是擴散信息，這對于信息的擴散是很不理想的。

　　3、兩種內部信息公布的途徑　　當一次裁員要向整個公司公布時，Steinberg 經歷過兩種方式：　　公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

　　直接業務經理向團隊宣布信息，公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

　　“使用哪種方式宣布裁員信息取決于公司文化。

我始終呼吁領導們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個決定并不輕松。

總的來說，公司文化越透明，越傾向于一開始就召集全員大會。

如果一個公司不經常開全員大會或者不經常與 CEO 互動，第二個方法更有效。

　　不管用哪種方法，員工們都應該集合并聽 CEO 公布消息，同時有機會在小團隊里提問題。

不管兩者的先后順序，它們都應該迅速銜接，保證在每個人都跟直接業務經理談話之前，信息被盡可能地控制。

”　　▲ 應根據公司文化決定公司裁員的方式。

　　當 CEO 公布信息時，他需要提到一下幾點，不論順序：“首先，CEO 應該承擔責任。

他的職責就是調用市場上和公司內外的智力資源來盡量使用這最后一項措施。

如果假裝這是其他人的過錯只會產生更大的損害。

CEO 和領導團隊要為公司的健康負責。

CEO 應該承認什么決策出了錯、會如何解決，說明你的計劃并重申你會為此負責。

”　　在談到下一步的計劃時，CEO 需要提高音量，增強信心：“CEO 應該對接下來的工作計劃有堅定的信心，這不僅是為了證明裁員是必要的，也是讓那些為公司艱苦奮斗過的忠實追隨者安心。

這并不容易，但一個領導者應該盡量將其視作一個結構性調整，讓大多數的員工能夠堅守崗位并向目標前進。

”　　最后，CEO 應該保證近期之內不會再有類似的裁員。

“你不想讓你的職工始終惶恐還會有更多的人被解聘。

我曾經工作過的公司連續四個月每周解聘 5-6 人，因此領導層認為這樣可以走一步看一步。

但最后這變成了一個病態的笑話，所有人都在猜測這一周會輪到誰。

你應該能猜到，職員對公司失去了信心，生產力和士氣都驟降。

”　　4、什么時候對外發布裁員信息　　如果裁員的消息泄露，的確是給領導層意外一擊。

“減少裁員泄露可能性的方法有很多，但當除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發生。

一次裁員是公司發展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。

作為 CEO，你可能經常會考慮是否和高管、業務經理分享重要機密信息。

而經過裁員后你就會知道，是否應該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值。

”　　話說回來，有很多措施可以用來控制信息的傳播。

“顯然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現在 Glassdoor（招聘網站）。

我見過一些成功的案例：市場或者公關負責人寫好新聞稿郵件正文，并且在 CEO 對全體員工宣布裁員信息的那一刻點擊發送給媒體。

這些技巧都在傳遞一個信號：公司并沒有想向媒體隱藏什么，并且希望用自己的話語來解釋所發生的事情。

”　　5、關心被解聘員工　　▲ 用心對待被解雇員工，減少裁員對公司元氣的損傷。

　　為了使裁員更加便捷，應該由直接業務經理通知每一名被解聘員工。

業務經理除了參與人力資源負責的培訓，也可以向公司顧問咨詢什么事絕對不應該說的。

　　以下是她的建議：　　離職補償金。

“不同公司差異很大。

我見過有公司解聘了 8 年的老員工，而只給他們兩周的補償金。

另一家公司過度招聘，因此為了承擔過失，給了所有解聘者 2 個月的補償金。

這都取決于如何能使公司回復財務健康。

多數人根據資歷和職位確定補償金金額。

也許上市公司情況不同，但我不太認同一開始就公布補償金細則，因為每個人的情況不同因此需要協調。

”　　離開公司。

“裁員的生效一般從立即生效到兩周后不等。

不管如何都應該提前購買好紙盒以備有人在得知信息后馬上想搬出辦公桌。

我建議直接業務經理給被解雇的員工兩個選擇：他們可以在得到通知后馬上收拾回家。

如果他們希望少點人在場，也可以在周末時來打包。

尊重他們，信任他們知道自己需要的是什么。

陪伴他們并幫助他們。

”　　幫助尋找新工作。

“在我過去工作的公司，我和 HR 曾經幫助解聘員工修改簡歷，給其他公司寫推薦信。

我們安排 HR 負責一個特定的領域，來幫助員工找新工作。

同時，CEO 也會了解董事會或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。

這么做是用行動證明了裁員只是一個商業決策，而不是基于個人表現。

不要切斷跟解聘員工的聯系。

用心去做這項工作，這樣解聘員工才不會心存芥蒂。

”　　6、裁員結束后　　裁員的準備工作需要花很長時間，裁員結束后也不能掉以輕心。

“我建議對留下的員工開展全員大會以及小組談話。

CEO 應該重申這次的變革對公司的意義，并解釋公司架構和未來的方案。

在小組談話中，經理需要重點詢問員工幾個不適合在大群體討論的問題：你理解裁員為什么會發生嗎？你對我們的新計劃有疑問嗎？有什么我們可以做的更好的嗎？”　　“給員工足夠的時間悲傷，因為他們失去了同事和朋友。

但在此之后要快速地將公司導向未來。

應該表揚員工們取得的成績，無論是離開的還是留下的。

不要假裝裁員從沒發生，但要看向未來。

一些例行的措施可以幫助公司恢復常態。

當一次裁員進行地十分順利后，你最后將看到前員工回來探訪。

在善后方面做得最好的公司會舉行前員工聚會，并且組建網上論壇來加強聯系。

”　　到最后，你希望前員工能夠承認公司當時的確是出于困難中，但公司采用的措施并沒有錯。

“我曾經親自給被解雇員工寫過信：如果他們需要什么請聯系我。

許多人回信或者回訪，表達對我的感謝。

這是每個人應盡的努力。

寫信或許要花費比較長的時間——并且無法逆轉局勢——但這些姿態會向外界展示這是一個怎樣的公司。

”　　To Sum Up　　▲ 同理心（Empathy）在裁員過程中至關重要。

　　討論裁員很難，執行裁員更難。

它是在其他辦法都不管用的時候、最后一項用來重塑公司財務健康的措施。

為了避免裁員，CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經理——了解員工總數和公司預算。

同時，財務知識普及和季度更新也要跟上。

構建這方面共識和關系之后，領導將會更信任經理，并能輕松地調用他們來協助有效率的裁員。

　　裁員越快進行越好，但也要為被解雇員工考慮。

領導者應該明確指出哪些備選措施被考慮過。

留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。

領導層和人力團隊應該利用他們的網絡幫助離職員工找到新工作，同時 CEO 必須引領公司展開新的篇章。

　　“在硅谷，或者其他科技中心工作，每個人都不會健忘。

如果必須進行裁員，你應該盡可能做好準備工作。

幸運的是，這些準備工作也可以視為有效的公司文化構建，比如讓團隊盡量高效運作、與經理們分享財務健康狀況、通過信息透明度提高團隊信任度。

但即使所有這些措施都運行，壞運氣仍可能降臨。

　　當情況變糟時，不要忘了一點：那些冷冰冰的數據背后，都是與這家公司息息相關的人們。

你必須以同理心行事。

那時唯一能夠經受住裁員考驗的方法。

”