招到“對的人”能為創業公司帶來多大好處？

創業公司創始人應該在招人、建團隊這件事上放50%的時間和精力。

把人的事情干好了，能為公司的發展帶來長期的好處。

阿爾法公社（公眾號：alphastartups）按照招人前、招人時、招到人后的時間線整理了創業公司在招聘和建團隊方面應該注意的事項，希望能給創業者們帶來有益的參考。

在CB Insights以101家失敗創業公司為樣本的分析中，沒有合適的團隊或沒有管理好團隊是創業公司失敗的第三大原因，占比23%。

對于創業公司，團隊的重要性怎么強調都不過分。

在把握方向、找融資之外，創業公司創始人應該拿出50%的時間放在人才招聘和團隊建設上，商湯等AI獨角獸對于人才的重視，證明了這種策略的正確性。

當創業公司成長為大公司之后，團隊（或者組織）仍是核心競爭力，當技術、營銷等其他能力相同時，組織更高效、創新能力更強的公司會獲得競爭的勝利。

那創業公司在招人前，招人時和招人后應該做那些事？阿爾法公社為大家整理出一份較為系統的指南。

招人之前：知道自己要什么人在之前關于技術合伙人的文章中，有一個核心觀點，即技術合伙人不但技術上要足夠強，還應該能組團隊、帶團隊。

其實創始核心團隊作為公司的領導層都應該具有這種能力——要明白自己需要招什么樣的人。

而這可以從以下幾個維度來理解。

要找技能上合適的人。

創始核心團隊必須擁有對公司的業務、技術、產品、營銷等各方面有深厚積累的成員，這些成員要根據自身的積累和認知去尋找擁有相應技能的人，他們的認知高度決定了團隊水平的天花板。

技能重要，經驗同樣重要，相比巨頭們招應屆生從頭培養的策略，創業公司更應該找老手，找那些在公司所處行業的相關崗位中摸爬滾打過的人，他們更有可能形成有效的戰斗力，保證公司在初期能快速跑起來。

要找文化上合適的人。

技能和經驗絕不是創業公司招人的唯一評判標準，技能強保證了個體的戰斗力，但公司顯然需要戰斗力強的個體聚集在團隊中，并形成更強的團體戰斗力。

要想讓精英們力往一處使，必須讓他們充分理解和認同公司的愿景、目標和價值觀，要找到個人價值觀與公司價值觀、個人利益與公司利益的同心圓，只有這樣他們才能真心認同，而不是陽奉陰違。

必須在一開始就選到“對的人”，而不是把人招進來以后再進行培訓和扭轉，人們的價值觀沒那么容易改變，即使能變，花費的成本也太高。

初創公司招到“對的人”，不僅能在成長期獲得好處，公司壯大后，這些人也會成為種子，幫助公司形成長期穩定的文化。

要找學習能力強，有創業激情的人。

這個道理與聯合創始人需要與創始人擁有對等的創業激情一樣。

創業公司是在一條人很少的道路上奔跑，沒有太多的經驗可以借鑒，很多東西需要自己探索，受挫在所難免。

若創業公司的成員沒有創業激情，遇到的困難多了就會退縮；若學習能力不夠強，則沒法解決很多原來沒有遇到的問題。

招人時：找到自己需要的人正式招人的時候，主要解決兩個問題，從哪里找到候選人，怎么從候選人中篩到合適的人。

常規的招聘渠道，例如各大招聘網站、獵頭，大家都了解，在此略過。

我們談一些更適合創業公司的，比如校友網絡、內推、公司內部提拔。

創始人、聯合創始人以及初始員工們，應該充分利用自己的校友網絡或行業內的關系網絡邀請合適的候選人。

通過這類渠道來的候選人數量不會多，但肯定會更合適，因為在邀請時就已經對技能、性格、文化有過思考。

創業公司在發展初期，對人才的要求是貴精不貴多，數量不夠多也不會是大的問題。

當公司發展到一定規模后，除了常規渠道外，還可通過內部提拔的方式找到基層領導者：他們工作在第一線，懂業務，有技能，在文化和價值觀上也有較強的認同感。

當有了一定數量的候選人后，應該如何篩選出真正合適的人？在這里針對創業公司的情況提三點：使用標準問題、采用量化分數、集體決策。

對主要的幾個大類崗位設立標準問題（包括紙面問卷和面試），問題要囊括技能、文化、目標、性格等等，確保篩選出技能強、對公司文化和價值觀認同感高、有激情的人。

還應該對標準問題的回答情況進行量化，方便打分，根據每個人的分數高低，可以更好的進行決策。

最后，在做最終的決定時，應該由公司高層，分管領導等進行集體的綜合性決策，由單人決策難免會做出不全面的決定。

招到人后：讓他們真正發揮作用招到合適的人后，真正重要的事情是讓他們融入團隊，并為公司帶來貢獻和輸出。

要達到這個目的，需要做以下這些事。

設計合理的薪酬與考核制度。

即便很認同公司的文化、價值觀和愿景，但員工在執行的時候，還是會傾向于做那些考核時能獲得高評價，領錢時能夠獲得高收入的事情。

所以創業公司在設計考核與薪酬制度時，就應該引導他們去做那些真正對公司有價值的事，這對公司和員工來說是雙贏。

為新人找一個導師。

相比大公司慣用的集體培訓，導師制更適合小型的創業公司，更加靈活有效。

導師最好就是新人的分管領導或同部門的資深員工。

他的責任一是要幫助新人加強技能，在以往的技能樹上增加新的，更適合新人目前所做的業務的技能。

在這個過程中，要允許新人犯錯，并且在他犯錯后繼續給他鍛煉的機會，創業公司的業務本身就需要探索，不試錯就不會有創新。

另一個是通過與新人近距離的相處，潛移默化的影響他，讓他更好的接受公司的目標、文化和價值觀，從而更好更快的融入團隊。

控制團隊的規模。

創業公司是最適合小規模團隊的，因為小團隊內成員之間的配合更緊密，溝通更流暢，從而更利于創新，也能形成戰斗力。

這一形式在具有創業基因的大公司里同樣適用，美國的亞馬遜有用兩塊披薩就能喂飽的團隊，中國的很多大公司在創新時，也會以小團隊內部創業的形式進行。

新人進到小團隊后，要讓他更快地接觸到業務，承擔一定的責任。

這有助于他更好地發揮自己的作用，并與團隊的其他成員建立信任與合作關系。

當他融入團隊后，甚至可能與老成員們一起推動創新。

總結：其實創業公司的創始人在創業初期面對的最重要的幾件事就是錢、市場、人。

而招到對的人，管理好他們，發揮他們的價值，并逐漸建立起成型的組織架構和文化，對于公司發展的正面價值是長期的，非常值得創始人重視并進行持續地投入。

本文是對招人這個話題進行的一次系統性的綜述，未來阿爾法公社還將針對它進行詳細的分解，敬請期待。