創(chuàng)業(yè)不是大公司的縮小版 是相反

從大公司跳出來創(chuàng)業(yè)的人常有的通病，就是直覺的以為“創(chuàng)業(yè) = 大公司的縮小版”。

所以兩、三個人湊了幾百萬，公司才剛開張就從程式、美術、企劃、產品經理一路到行銷、會計、總機，通通請來了。

但是如果你仔細想想，像這樣用正規(guī)軍的編制作戰(zhàn)，其實只會讓創(chuàng)業(yè)者居于劣勢。

大公司可以這么做，是因為他們資源豐厚、軍強馬壯，往往一開就是 8 個、10 個新產品專案。

這么多的新產品裡面，最后只要能有一、兩個獲得市場的青睞，那就可以賺回所有的研發(fā)成本和利潤。

相對的，小團隊沒有那個規(guī)模，每次多半只能嘗試一個產品，而就算每個產品的成功機率與大公司相當，如果真的用正規(guī)軍的方式去搞，往往在還沒有贏得市場歡心之前，就已經自己先把糧草給耗盡了。

所以你要改變策略，人家打正規(guī)戰(zhàn)，你就打游擊戰(zhàn)。

非常受歡迎的云端儲存服務 Dropbox，目前為止已經在全球累積了 5,000 萬用戶，員工人數也達到近 400 人的規(guī)模。

但 5 年前當 Drew Houston 剛創(chuàng)辦 Dropbox 時，其實用的就是最經典的游擊戰(zhàn)術。

大家應該不難想像，一個云端儲存服務的開發(fā)必定要花費很多的時間與人力，而當 Drew 在創(chuàng)辦 Dropbox 時，市面上更是早已充斥著其他的線上檔案備份服務。

但 Drew 覺得這些產品都非常難用，并沒有真正解決使用者的問題。

Drew 認為云端備份應該要很簡單，完全不需要額外的設定，就像使用隨身碟那么簡單。

但怎么樣是很簡單，這是一個超級大哉問。

換作典型的創(chuàng)業(yè)者，或許先花 6 到 12 個月把產品做出來，推向市場，然后再從那裡去調整方向。

但 Drew 不想等到 6 個月之后，才來發(fā)現(xiàn)自己開發(fā)的方向是錯誤的。

所以他做了一件很有趣的事情，產品開發(fā)才進行到一半，Drew 就先用電腦螢幕，自己配音，錄製了一支模擬的 Demo 影片。

短短 4 分半裡面，Drew 示範了 Dropbox 的操作介面，和一些他想要提供的進階功能。

接著，他把這支影片丟到了像是 Digg、Reddit 與 Slashdot 等網路科技社群，看看使用者會有什么反應。

而出人意料的，是這個 Demo 獲得了極大的迴響，不僅一夜之間累積了近 1 萬個Diggs，Dropbox 的Beta 測試預約名單更是一下子從 5,000 人變成了 75,000 人。

這給了 Drew 很大的信心，繼續(xù)照著影片中的方向把產品做完，而事實也證明 Dropbox 真的就是市場需要的產品，因為它真的把云端備份這件事情，弄得像隨身碟那么簡單。

當然如果當初影片上傳后不受歡迎，甚至招來使用者的批評，那對 Drew 而言也不是壞事，因為他可以及早改變方向，不用浪費時間把一個市場不要的產品做完。

而這正是身為創(chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)勢，因為你可以非常靈活的變形，不會被組織內的官僚體系所牽制。

你也不像大公司一樣有非常值錢的商譽需要維護，就算這樣一支影片惹來人家的反感，頂多最差就是換個名字再上。

你大概也沒有什么保密的問題，因為即使影片再受歡迎，在你的產品真正做出成績之前，事實上不會有人想要山寨你 — 換作是你，你也不會去抄襲一個只有概念的產品。

而這些，就是小公司的優(yōu)勢。

大公司不得已一定要採正規(guī)軍作戰(zhàn)，因此身為創(chuàng)業(yè)者，你更應該選擇使用游擊戰(zhàn)法。

假設每個嘗試大家的成功機率都相當，既然你手中的資源只有大公司的 10%，那就必須把每個嘗試的時間與成本也壓到 10%。

既然成功的機率都差不多，那就反過來從成本面打敗他們。

而除了像 Dropbox 這樣提早得到問題的答案，你還可以在開發(fā)、通路、行銷等等各種環(huán)節(jié)找到節(jié)省時間與成本的方法。

記住，創(chuàng)業(yè)不是大公司的縮小版，創(chuàng)業(yè)，是大公司的相反。