宏碁創(chuàng)始人施振榮：認(rèn)輸才有機會贏

66歲的臺灣宏碁集團創(chuàng)始人施振榮，現(xiàn)在的職業(yè)是“老師”。

現(xiàn)在，他在6年前退休后創(chuàng)立的智融集團，管理著價值220億元新臺幣的資產(chǎn)和276億元新臺幣的創(chuàng)投、育成及再造品牌基金，試圖為“具有激情的年輕人”傳授他在宏碁的管理生涯中積累的寶貴經(jīng)驗。

“當(dāng)年正是因為不斷地挑戰(zhàn)自己，自討‘苦’吃，勇敢變革，才鑄就了現(xiàn)在這個全球第五大的PC品牌。

”被人尊稱為“臺灣IT教父”的施振榮，在中歐國際工商學(xué)院的2010中國企業(yè)組織管理高峰論壇上，通過視頻表示。

“變革管理，首先要能認(rèn)輸，認(rèn)輸才有機會贏。

”施振榮認(rèn)為，認(rèn)輸?shù)膽B(tài)度很重要。

變革管理過程中最重要的是過渡管理，就是對失敗承擔(dān)起責(zé)任，當(dāng)資源要撤退時，如何有效保有資源，把損失降到最低，再慢慢轉(zhuǎn)進別的領(lǐng)域。

　　三次突破使企業(yè)重生從代工制造到品牌營銷，施振榮帶領(lǐng)著他所締造的宏碁，經(jīng)歷過IT業(yè)數(shù)十年的起起伏伏。

在他退休之后，宏碁依然保持著健康良好的發(fā)展，今年一季度，宏碁的營業(yè)收入為1621億元新臺幣(折合52億美元)。

由于在部分國家的表現(xiàn)好于預(yù)期，預(yù)計宏碁三季度的營業(yè)收入將環(huán)比增長10%~15%。

雖然已經(jīng)退休，施振榮仍為宏碁今天的健康發(fā)展而自豪。

在施振榮看來，一路走來，宏碁成長過程中曾經(jīng)經(jīng)歷了三個“坎”。

而正是在面對這三個坎時，宏碁進行的三次堅決的變革，才成就了宏碁今天的地位，也實現(xiàn)了自己的功成身退。

第一次是宏碁完成從內(nèi)銷向外銷的變革。

當(dāng)宏碁的營業(yè)收入達到10億美元時，遇到了發(fā)展的瓶頸，在兩三年期間收入變得徘徊不前，所以施振榮啟動了第一次變革。

正是在這次變革期間，施振榮提出了著名的“微笑曲線”的概念，要求宏碁把產(chǎn)業(yè)鏈價值比較低的裝備制造移到海外基地，并提出了希望21世紀(jì)宏碁旗下有21家上市公司的目標(biāo)。

這次變革的成功，讓宏碁很快恢復(fù)了增長活力：1993年至1995年，宏碁的營收成長率依次為51%、69%、81%，利潤成長率依次為2436%、207%、72%。

到1995年，宏碁集團的營業(yè)額在扣除關(guān)聯(lián)交易以后，已經(jīng)達到1500億元新臺幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1200億元新臺幣的計劃目標(biāo)。

據(jù)泛美公司評測，1994年的宏碁，品牌價值已經(jīng)高達1.8億美元，是臺灣品牌價值評價最高的企業(yè)。

在高速成長幾年之后，2000年，宏碁再次遇到了瓶頸——營收維持在100億美元左右，一直無法跨越。

施振榮又掀起了一次變革。

這一次的變革是非常大的。

宏碁要實現(xiàn)全球化，要用世界各地的當(dāng)?shù)厝瞬拧?dāng)?shù)刭Y源、當(dāng)?shù)刭Y金，來打造自己的國際品牌。

在宏碁內(nèi)部，每個組織在臺灣的事業(yè)部成為獨立主體；在海外，每個部門成為獨立主體，樹立整體電腦架構(gòu)的經(jīng)營觀念，按電腦流程來設(shè)置組織流程，實現(xiàn)當(dāng)?shù)亟M裝。

配合新的技術(shù)，降低生產(chǎn)成本。

施振榮把這次變革稱為“速食產(chǎn)銷模式”的變革。

第三次變革是宏碁、緯創(chuàng)的分家。

當(dāng)時由于宏碁的PC服務(wù)板塊與制造板塊都在企業(yè)中占據(jù)很大比重，因此也產(chǎn)生了內(nèi)部資源分配不均、業(yè)務(wù)與管理文化頻生沖突的問題。

施振榮毅然決定，讓兩家公司各走自己的路。

如今，負(fù)責(zé)品牌業(yè)務(wù)的宏碁已躋身為全球性品牌，并在歐洲筆記本電腦市場拿下龍頭寶座，這是品牌與代工業(yè)務(wù)分家的變革帶來的好處。

“變革的過程，大家都很辛苦，因為做的不是非常熟悉的業(yè)務(wù)模式。

”施振榮說，事實上，若觀察宏碁的發(fā)展歷程，可以看出“多S成長曲線”，每次銜接都要經(jīng)過陣痛，并忍受成長的缺口。

危機是無可避免的。

當(dāng)遇到外在的突發(fā)危機時，對企業(yè)的考驗就是如何能在第一時間處理好危機。

而管理體系健全有效的企業(yè)，優(yōu)質(zhì)的“體質(zhì)”可以將危機的危險降至最低。

　　會交棒讓公司可持續(xù)“一個組織當(dāng)然有自身的生命周期。

” 施振榮認(rèn)為，過去皇帝們都在追求萬歲，實際上根本不可能。

在組織里面，一樣也有生命，也有一個生命周期，組織也會老化。

如果不能有突破變革的話，組織就會慢慢地趨向滅亡。

在施振榮看來，一家企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展過程，并不是一場馬拉松比賽，而是一場接力賽。

一個人不可能把所有的比賽都跑完，只有學(xué)會交棒，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

2004年底，施振榮宣布退出宏碁。

聽?wèi)T了領(lǐng)導(dǎo)人由于對權(quán)力的依依不舍，退休后仍對企業(yè)實施“幕后操作”的故事， 很多人不可避免地產(chǎn)生疑問：施振榮會不會只是在演戲，實際上仍在“垂簾聽政”？“60歲退休，是我在40多歲就做的決定。

”施振榮解釋說，放權(quán)的原因很簡單，從個人角度來說，我志在給大家做一個示范，交得干干凈凈，保證平滑過渡；從企業(yè)的需求來看，接棒的人在公司跟我已經(jīng)20年了，能力已經(jīng)成熟，我再拖5年、10年，他們就沒辦法當(dāng)家了。

此外，面對知識經(jīng)濟的來臨，培養(yǎng)創(chuàng)新、整合、國際化的行銷，創(chuàng)新要有人才，尤其是要國際化的人才。

事實上，最高明的領(lǐng)導(dǎo)者身邊往往有一大群能夠彌補自己不足的人，施振榮的智慧正在于此。

當(dāng)很多企業(yè)家將權(quán)力牢牢抓在自己手里的時候，施振榮從一開始便采用了權(quán)力分散的架構(gòu)，進行充分授權(quán)，為強者提供更大的舞臺。

在他看來，企業(yè)要想做到代代相傳，必須建立在授權(quán)的基礎(chǔ)上。

再強勢的領(lǐng)導(dǎo)人，總有照顧不到的角落，也會有離開的一天。

但是在一個授權(quán)的企業(yè)，各主管已經(jīng)充分了解公司戰(zhàn)略，能夠隨時隨地根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進行調(diào)整，這樣的企業(yè)才有生命力。

“因為未來競爭環(huán)境越來越激烈，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)變化很快，建立一個生生不息的模式很重要。

”授權(quán)的理念，源于宏碁創(chuàng)業(yè)之初就提倡的“師傅不留一手”的企業(yè)文化。

所有的宏碁員工，雖然沒有正式的入職培訓(xùn)，但都會有豐富的在職培訓(xùn)機會。

主管、員工可以通過郵件直接向施振榮反映工作問題，也會有資深主管主動帶員工去拜訪客戶。

“人才流失難以避免，但如果大家都不訓(xùn)練，社會的人才誰來負(fù)責(zé)？”施振榮提出了“客戶第一、員工第二、股東第三”的原則。

雖然人都是利己的，“但若結(jié)果是他人的利益得不到保障，自己如何獨樂？”