OTA巨頭爭霸，在線旅游還有創(chuàng)業(yè)機會嗎

018年7月，曾有著“共享住宿第一股”之稱的住百家由于遲遲不出具年報，而被終止掛牌新三板。

這樣的消息對于互聯(lián)網旅游類的創(chuàng)業(yè)公司早已不是新鮮事。

這個領域一直不乏創(chuàng)業(yè)者，但能夠“活下來”的卻越來越少。

自2016年起，就有多家在線旅游創(chuàng)業(yè)公司因為熬不過資本寒冬而紛紛倒閉或轉型，麥兜旅行、淘在路上、愛旅行、來來會……這個名單至今仍在不斷拉長。

強勢的巨頭是擺在創(chuàng)業(yè)者面前難以逾越的障礙。

2016年以前，攜程通過一系列資本運作，先后投資、參股或收購了去哪兒、藝龍、途牛、同程等平臺，成為OTA（在線旅行社）中不折不扣的老大，也由此改變了行業(yè)的競爭格局。

前瞻產業(yè)研究院發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2017年，攜程、去哪兒和飛豬旅行這前三大OTA巨頭共計占據(jù)71.6%的交易份額，而以前兩者為主體的攜程系，則占據(jù)了63.9%的市場份額。

從人人趨之若鶩的風口到避之不及的泥淖，在線旅游創(chuàng)業(yè)者遇到的問題不僅是巨頭對流量和市場的壟斷，還有諸如缺乏有效的商業(yè)化模式、無法與巨頭形成差異化競爭、獲客成本高企等因素。

投資人朱嘯虎曾在環(huán)球旅訊的一次采訪中直言：“細分市場依然不乏賺錢的機會，但想要做成互聯(lián)網平臺的機會幾乎沒有。

”不過朱嘯虎也指出，攜程不能通吃，如果創(chuàng)業(yè)者能夠沉到線下做好產品和服務，抱緊攜程大腿，也能做成賺錢的生意。

不論這樣的說法是否合適，但接受巨頭們的地位和規(guī)則，的確是目前最好的選擇。

旅游市場體量巨大，新需求和新趨勢也在不斷涌現(xiàn)。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，如何在巨頭的生態(tài)內外尋找新的賽道，與之形成差異化競爭，是影響成敗的關鍵。

To C：用互聯(lián)網為“重業(yè)務”賦能成立于2013年的“6人游”是一家經歷過大浪淘沙的在線旅游創(chuàng)業(yè)公司，也見證了一眾同行者的倒下。

以淘在路上、麥兜旅行為代表，很多在線旅游平臺在形式上采用了雙買手制度、眾籌等新穎的方式，但本質上都是以中介形式出售碎片化旅游產品，商業(yè)模式與攜程并無明顯差異。

此外，大量的廣告投入、補貼和促銷，使得這些創(chuàng)業(yè)公司不得不依靠融資來續(xù)命。

另一方面，以面包旅行、蟬游記為代表的游記社區(qū)類APP，則一直沒有找到合適的商業(yè)變現(xiàn)渠道。

而6人游從一開始就選擇了一種偏傳統(tǒng)旅行社的“重業(yè)務”模式：以小包團形式，向用戶提供以出境游為主的中高端定制旅行全程服務。

在創(chuàng)始人賈建強看來，休閑旅游是以服務為導向的。

做定制游需要不斷優(yōu)化供應商，培養(yǎng)定制師，傳授公司文化及理念，從而提升用戶體驗、實現(xiàn)用戶積累，最終形成自己的品牌。

賈建強表示：“在休閑旅游這個品類里，其實沒有所謂的紅海式競爭。

即便巨頭進來也并不可怕，大家只要服務好自己手里的客戶，踏踏實實把用戶不斷做大，這個市場足夠給你每年翻一倍的機會。

”6人游認為自己不會與攜程形成正面競爭，但仍然不可避免地受到巨頭的影響。

2016年初，攜程上線定制游平臺，6人游隨即成為這個平臺上的一員，獲得大量客流。

但2017年春節(jié)期間，攜程突然單方面中止合作，措手不及的6人游只得重新布局，加大對于自營微信公眾號和自開發(fā)APP的營銷。

這一轉型使得6人游付出了高額的營銷費用。

財報顯示，6人游2017年營收同比增長144%，而凈利增長-160%，若去除大額股份支付對管理費用的影響，那么同比增長72%的銷售費用就是6人游未實現(xiàn)盈利的主要原因。

不過，賈建強告訴《財經》記者，公司一直保持著正現(xiàn)金流的狀態(tài)，并且已經在2017年完成了從渠道依賴到直客市場的轉型。

6人游目前渠道客源從40%以上降至4％－5%，僅與飛豬、馬蜂窩有少量的合作。

根據(jù)預期，6人游在2018年將繼續(xù)保持增長，實現(xiàn)3億至4億元營收，而相關費用則不會有太大變化。

同時，6人游將從2018年開始優(yōu)化供應鏈，提升毛利。

以7月份的數(shù)據(jù)來看，其收入大概在4000萬元以上，毛利13%左右。

這意味著，6人游有望在今年擺脫虧損狀態(tài)。

賈建強曾在此前的采訪中說自己是“風險厭惡者”，但他告訴《財經》記者，這其中固然有個性的因素，但更重要的是，這個業(yè)務模式本身就不適合做高風險的事。

“如果我是今日頭條的張一鳴，我肯定上來狂砸量，直接推到一個億的用戶規(guī)模，但是定制游不一樣。

我們用四五年的時間，見證了所有以標準化產品去追求規(guī)模化和快速成長的公司都‘掛’了。

”賈建強說。

雖然不追求規(guī)模化，但賈建強十分重視可復制的高成長，而用互聯(lián)網為傳統(tǒng)業(yè)務賦能則是最合適不過的路徑。

在他看來，互聯(lián)網的優(yōu)勢在于兩點：一是獲客體系的可復制性，二是流程程式化、部分標準化帶來的高產能、高效率。

據(jù)賈建強介紹，定制師原來在旅行社可能一年只做100萬、200萬元的流水，但是現(xiàn)在可以做500萬甚至1000萬元的流水。

“互聯(lián)網+”并不是一個全新的概念，但是那些經歷了時間和市場的淘洗后留存下來的創(chuàng)業(yè)公司，才算是真正摸索出了一條合適的道路。

與此同時，泛旅游行業(yè)里的新機會、新賽道也隨著趨勢的更迭而不斷涌現(xiàn)。

五年前，賈建強在酷訊的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了旅游行業(yè)的消費升級，感受到中產的崛起，繼而出走創(chuàng)業(yè)，隨后愈演愈烈的消費升級也印證了他當初的判斷。

如今，一家成立不久的創(chuàng)業(yè)公司，則瞄準了“供給側改革”帶來的新機會。

To B:深入整合線下資源成立于去年8月的“千嶼”同樣也是一家用互聯(lián)網基因為傳統(tǒng)產業(yè)賦能的創(chuàng)業(yè)公司。

據(jù)創(chuàng)始人甘宜哲介紹，目前中國市場上有1700萬客房，但其中僅250萬有品牌，剩下的大多是零散的單體酒店。

于是，千嶼瞄準了存量酒店的“供給側改革”，即整合單體酒店，將其品牌化。

具體來說，千嶼會為自己的合作方提供一站式品牌服務，包括運營管理、渠道銷售、會員體系與信息化系統(tǒng)，而作為交換，酒店需要冠名為“千嶼”，同時向千嶼交納營收3%－5%的管理費。

目前除了與美團、攜程等平臺合作外，千嶼也通過自己的微信小程序接受訂單。

如果說攜程只是將線下資源變得更加公開、更可交易的話，那么千嶼則是深入到了實際業(yè)務層面，直接對這些資源進行整合。

這種模式就像是酒店行業(yè)里的“滴滴”，也類似于如今便利店的翻牌代運營。

與傳統(tǒng)酒店品牌加盟相比，千嶼的合作門檻更低，操作也更為靈活。

擁有20間客房和擁有120間客房的酒店，都可以成為千嶼的合作方。

千嶼將體系中的酒店分為千嶼聯(lián)盟、千嶼精選和千嶼S三個類別，分別對應經濟型、舒適型和中端酒店。

根據(jù)千嶼提供的數(shù)據(jù)，在3個至6個月內，合作酒店的入住率平均提升了20%左右，而千嶼自身8月的GMV有望突破千萬，月環(huán)比增長在200%左右。

為B端提供服務的輕資產模式使得千嶼能夠實現(xiàn)迅速擴張。

據(jù)甘宜哲介紹，千嶼目前布點了10個城市，約有160家門店，且每天都在以3家－5家的速度增長，未來也將拓展到更多城市。

在甘宜哲的計劃中，未來三年到五年，千嶼將在中國1450萬的非品牌客房中實現(xiàn)10%的滲透率，這相當于三大酒店巨頭的總和。

快速搶占市場在甘宜哲看來十分關鍵。

他清楚自己的商業(yè)模式并沒有明顯的商業(yè)壁壘，因此走得比別人快，時刻保持對自己模式的深刻理解就顯得十分重要。

甘宜哲表示，千嶼早期主要的業(yè)務是靠地推完成的，本身不需要過多的宣傳，所以只挑了“千嶼S”這部分業(yè)務透露給市場。

而現(xiàn)在，他選擇不再遮掩。

經過一年的時間，千嶼已經積累了一定的體量和實力。

甘宜哲認為，即便這個時候巨頭想要入局，無論是華住還是攜程，都沒有必要以一己之力從頭開始做。

“我已經做得很好了，為什么不投資我呢？即便其中有一個要自己做，我也可以去找另外的巨頭。

更何況，巨頭也有自己的基因和成長邏輯，不是每件事都能做好的。

”甘宜哲說。

賈建強的策略也是相似的，對于他而言，做好自己的業(yè)務，讓6人游成為一家具有價值的公司才是首要任務。

可見，在OTA巨頭壟斷流量的形勢下，避開與其直接競爭，找準新的商業(yè)模式，并且迅速讓自己成為這個模式下最具競爭力的那一個，無疑是最為明智的做法。

但無論是6人游還是千嶼，都需要用可持續(xù)的高成長來向市場證明自己。

6人游的獲客能力能否支撐其業(yè)績如預期般增長，而千嶼的擴張速度又是否能幫助其實現(xiàn)超越漢庭體量的目標，到了明年，時間終將給我們一個答案。