關于增長、招人、產(chǎn)品、管理，一線創(chuàng)業(yè)者的10個心得指南

編者按：本文來自微信公眾號GGV紀源資本（ID： GGVCapital），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

產(chǎn)品1.“酷家樂的To B端產(chǎn)品策略轉型”口述：黃曉煌 酷家樂聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長行業(yè)：智能家居在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，我們最早是走“農村包圍城市”的路線。

我們認為這些家裝設計師都被傳統(tǒng)軟件教育過，但因為行業(yè)慣性很大，你很難用動力去換它，因為用習慣了——即使新產(chǎn)品的效率高一些。

所以我們一開始的策略是To C服務，從業(yè)主推廣，業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己做圖都這么快，設計師還得等一星期才能給我結果，肯定會去diss設計師。

但是當然，普通業(yè)主基本無法完成全鏈路設計，需要依靠設計師的專業(yè)審美及設計規(guī)劃，當設計師發(fā)現(xiàn)自己老產(chǎn)品的效率低的時候，慢慢地也會去嘗試。

甲方提的問題，設計師會非常重視，試完之后發(fā)現(xiàn)確實不用加班了，不用熬夜了，效率特別高，而且業(yè)主也很滿意，因為我們能夠生成VR方案，讓業(yè)主身臨其境地看到他家未來的樣子，而原來的解決方案是不可能實現(xiàn)的。

再加上那時候“互聯(lián)網(wǎng)家裝”行業(yè)的熱潮興起，行業(yè)里普遍都在推廣“先設計后付費”，大部分設計師就不想再用傳統(tǒng)費時間的方式，因為感覺到不如互聯(lián)網(wǎng)的方式效率高。

直到2015年左右，我們開始將重心轉移至B端，提供服務給大家居企業(yè)。

我們的第一個付費B端用戶是國內首屈一指的家居企業(yè)。

當時我們回國創(chuàng)業(yè)時間不太久，稍微有點不接地氣，覺得特別大的集團要過五關斬六將，喝酒宴請才能搞定，但實際上那一次是產(chǎn)品打動了用戶，很快就開始實驗性合作。

合作幾個B端的標桿企業(yè)用戶之后，酷家樂的產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)持續(xù)活躍，使用時長持續(xù)增長，這時候我們覺得企業(yè)用戶確確實實是可以用起來的，才決定去加大力度拓展企業(yè)用戶。

我們一開始其實也考慮過自己去服務C，因為最終C端用戶需要一個整體的方案，但我們三個創(chuàng)始人都是搞技術出身的，興趣點不在做落地施工或者生產(chǎn)家具，還是希望專心做好產(chǎn)品，服務企業(yè)客戶。

總的來說，酷家樂算是經(jīng)歷過比較大的轉型，從最早的To C最后到To B，每一步的切換都相當于品牌的重新設計，以及讓用戶群體重新接受，挑戰(zhàn)巨大，內部組織結構也會發(fā)生變化。

包括對外開拓市場，人家看原來都是一些業(yè)主在用酷家樂，突然變成希望企業(yè)用，肯定會有慣性思維：你讓我們這種企業(yè)級客戶從使用正規(guī)Photoshop，到使用那些設計師和業(yè)主用的“美圖秀秀”，憑什么？我們會努力告訴他們，這不是Photoshop跟美圖秀秀的關系，而是計算機跟算盤之間的關系。

難道所有人都能快速地使用計算機之后，會計還是用算盤在記賬嗎？歸根結底，這是技術革命、產(chǎn)業(yè)革命，是一個全行業(yè)的革命。

2.“做硬件產(chǎn)品的幾個感觸”口述：郭維科 小佩科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO行業(yè)：寵物智能做產(chǎn)品也有很多年的時間了，我自己有幾個感觸：首先，做產(chǎn)品需要忘卻自我。

做產(chǎn)品的人最容易把自己作為第一視角，“為自己做產(chǎn)品”，而不是去做大市場所需要的產(chǎn)品，這是很大的“坑”。

如果不能忘卻自我，就容易猜錯大市場的用戶需求。

第二，做產(chǎn)品需要量力而行。

從決定我們要做哪些產(chǎn)品的角度來講，每增加一款新產(chǎn)品，我們都必須要有足夠的思考。

要知道，一款產(chǎn)品的失敗和成功在產(chǎn)品上市的前一年就已經(jīng)決定了。

看上去大家都在“賭”產(chǎn)品上市后的表現(xiàn)，但多一個賭局就意味著多一個風險，一旦SKU或者SPU開了太多的線路，成功的概率就沒有那么高。

產(chǎn)品發(fā)展到一定程度就會面臨競爭，這時候普遍有兩種打法：第一種是逃避，比如說我做了A產(chǎn)品，你做了A+產(chǎn)品，我就去做B產(chǎn)品；另一種打法是繼續(xù)糾纏，看到別人改良自己的產(chǎn)品做了A+，你再研發(fā)個A++，它再做個A+++，你再做個A++++……這兩個打法我覺得沒有對錯，就看哪種更適合自己。

我們開發(fā)的小佩每一代產(chǎn)品，看起來是已經(jīng)在量產(chǎn)了，但其實緊跟著它已經(jīng)有兩到三代產(chǎn)品在規(guī)劃了。

就像消費者買到iPhone11的時候，Apple公司已經(jīng)規(guī)劃到iPhone13了。

歸根結底，只要準備好充足的子彈，就沒有必要回避競爭，沒必要在別人出了跟A相近的產(chǎn)品之后，我去做B產(chǎn)品去回避，而是可以非常從容地用更好的、更有競爭力的產(chǎn)品，去繼續(xù)引領市場。

同時，為了讓產(chǎn)品實現(xiàn)“極致”的用戶體驗，小佩逐步建立了比較完善的用戶測試系統(tǒng)。

“用戶體驗測試”提供給沒有任何產(chǎn)品參與經(jīng)驗的用戶，“功能類型測試”提供給有一定的產(chǎn)品參與經(jīng)驗的用戶。

測試的最后階段，即產(chǎn)品到最后量產(chǎn)之前，我們會留15到30天的buffer，給一些社交媒體的KOL做測試；以前給KOL產(chǎn)品是為了做推廣，現(xiàn)在是為了單純的測試。

增長3.“靠投放不如靠口碑？”口述：羅劍 火花思維創(chuàng)始人兼CEO行業(yè)：在線教育由于是互聯(lián)網(wǎng)出身，我們把產(chǎn)品“后端”做得重：從第一天開始做到今天，在產(chǎn)品的技術研發(fā)上投入了將近3個億。

如今火花思維的研發(fā)人員有700多人，一家創(chuàng)業(yè)公司要把產(chǎn)品做出品質，不僅需要錢，還需要時間。

2018年見投資人的時候，投資人問我們：今年能做到多少規(guī)模的學生？當時我也是個“小白”，我說6000個，其實心里是打鼓的。

結果到2018年的12月31號當天，我們一共有一萬零幾百個學生，客單價5000左右。

接著到了2019年，火花思維馬上迎來了一個快速增長期。

為什么增長那么快？這也要復盤一下當時的故事。

2018年10月，我們在想，以前的用戶增長更多地是靠自然流量來增長，那要不要增加點廣告投入，看看是否能帶來新流量？我們當時花了五百萬元流量采購費，但結果，只做到了一千萬元的收入，當時我挺沮喪的。

之后，我就下定決心一定要靠產(chǎn)品力、靠口碑來實現(xiàn)增長。

于是在接下來的幾個月我們不斷加大課程投入、教學投入。

這些投入實現(xiàn)了產(chǎn)品力的大幅提升，并最終在2019年下半年開始了形成了一個特別良好的正向循環(huán)，用戶增長得特別快。

核心來講，其實是因為“轉介紹率”（通過轉介紹成交的客戶占總成交的客戶的比例）提上來了，再加上基數(shù)成長到了一定的點，就會增長得特別快。

用戶第一次來購買課程跟運營手段有關，之后“轉介紹”或者“續(xù)費”行為，才能說明產(chǎn)品質量真正吸引到用戶了。

當用戶到了一定數(shù)量級，周邊的人密度起來了，大家也會在朋友圈刷起來，說自己在家里面學了一個特別好玩的課，那么更多人就都想去試一試。

火花思維有一個特點：其他教育產(chǎn)品都是用最好的老師來講試聽課，來吸引用戶下單，但我們其實是用正在培訓中的老師來講試聽課。

為什么呢？因為好老師、成熟的老師不夠用，很多都奮戰(zhàn)在正式課程的一線，我們是希望把正式課程的體驗做到最好。

那么也很有意思的是，當很多家長覺得試聽課講得一般，但身邊其他已經(jīng)正式上課的家長提到老師講得好的時候，這些家長也愿意嘗試正式課了。

4.“我所理解的推廣渠道”口述：劉克亮 風變科技創(chuàng)始人兼CEO行業(yè)：在線教育在我們看來，推廣渠道就是“把產(chǎn)品的實際價值交付成用戶價值的工具”。

我們認為，一切能轉交用戶注意力的東西都叫渠道，甚至今天我的衣服上有風變的Logo，今天我就是我們公司的渠道，因為我成了信息的中介。

所以一家公司就應該集中做兩件事情：一是做對用戶有用的東西，二是把這個東西通過“渠道”交付到用戶手上。

從“渠道“的角度來說，我們把“可用于交付的渠道”分為三個層次：大節(jié)點，中節(jié)點，小節(jié)點。

大節(jié)點就是單一的管道，類似于微信、抖音、電梯廣告等，它具備統(tǒng)一性，效率極高，也有寡頭博弈效應；中節(jié)點是具有影響力的人，比如我們常見的大V、KOL；還有就是小節(jié)點，每個人、每個用戶都是渠道。

小節(jié)點的傳播邏輯和風變擅長的用戶體驗邏輯是高度相關的，就是你的產(chǎn)品用戶體驗好，自然就有很多人變成你外部市場團隊的一部分。

我們過去非常擅長to C的小節(jié)點傳播，我們早期的產(chǎn)品“熊貓書院”是一個閱讀類產(chǎn)品，一共有超過20萬學員將“熊貓書院”轉介紹給了自己的朋友，所以我們就擁有了一個20萬人的市場團隊，這是小節(jié)點的邏輯。

做大節(jié)點的意義在于：在未來我們想要擴張，想要把產(chǎn)品供給量變大的時候，就一定要把每一條“跟用戶握手” 、與大眾接觸的管道掌握好，這種時候，建立品牌，研究大節(jié)點和中節(jié)點就非常有必要了。

而且大節(jié)點和中節(jié)點除了能推廣產(chǎn)品，還能啟蒙知識。

投放了朋友圈廣告是我們嘗試的方式之一，之后我們發(fā)現(xiàn)，投放效率測算的過程也比較簡單：如果我們傳遞足夠多的用戶價值，就一定會獲得用戶收益，這兩件事情完全正相關。

也就是說，一些產(chǎn)品的用戶體驗在短期內不斷提高，但是短期內的用戶收益沒有提高，而如果不看短期，從長遠來看，隨著產(chǎn)品不斷優(yōu)化改良，用戶收益慢慢是會有提高，這兩件事情的相關程度就會越來越高。

招人5.“30%的股權+內部期權交易系統(tǒng)，幫我們抵擋大廠挖人”口述：黃曉煌 酷家樂聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長行業(yè)：智能家居公司從2011年剛剛起步時候的3個人，到現(xiàn)在的1300多號人，需要非常多的人才。

那時候我們3人也就工作了1-2年，沒有很強的行業(yè)的精英人脈，就得花比其他成熟老練的創(chuàng)始者更多的時間去市場上物色比我們更有管理經(jīng)驗，能力更強的人才。

我們公司的文化就是按照最高標準招人，招的都是力所能及范圍內能找得到最好的人，這些人同時也是各種大廠的“狩獵對象”。

我們幾個創(chuàng)始人都是技術出身，在招聘工程師方面，我們就有優(yōu)勢了。

我們鼓勵工程師穿得舒服來公司，T恤拖鞋都很正常，把公司當自己家就可以了，怎么舒服怎么來；工程師天天跟我們一起鉆研技術問題，這是大廠不可能出現(xiàn)的，你能想象跟馬云、馬化騰每天一起做一個Project嗎？人才在大廠很多時候像是螺絲釘，但是對比之下，我們公司比較扁平化，有能力的人很快就可以冒出來，獨當一面地去負責一塊東西。

越是優(yōu)秀學校畢業(yè)的優(yōu)秀人才，對這方面的訴求就越高。

每一個優(yōu)秀的人都是獨一無二的，所以早期招聘以及現(xiàn)在招一些精英人才的時候，每個人的需求我們都是單獨研究：甚至如果有人才被迫要跟自己的另一半異地，我們跟HR也會一起幫他解決另一半找工作的問題；小孩上學或者落戶有問題都會幫他們解決。

我們靠獵頭給線索，但招到人還要靠自己，這些優(yōu)秀人才很可能是獵頭搞不定的。

有些連面試都不想來面試的人才，或者短期內不想換工作的人才，我們都直接飛到那個城市去“三顧茅廬”。

但被挖角的情況仍然有，甚至一些公司提出了三倍工資來瘋狂挖人。

這時候，單純跟同事講夢想也不夠。

我們大概一開始留了30%的期權給未來的同事，還設計了一套行業(yè)里獨一無二的期權交易的制度。

不管是剛畢業(yè)的學生，還是沒有經(jīng)歷過公司上市的精英也好，他們知道期權值錢，但是可能沒有接觸過，當一個期權在沒有交易的情況下，通常是感受不到價值的。

我們的期權交易制度就是大家每年年底可以按照一定的價格和規(guī)則來交易，讓大家都能夠感受到自己手頭期權價值的變化，著急用錢馬上就可以變現(xiàn)，其實有點像一個小型的內部交易所。

后來我們聽說，有的同事對比了開3倍薪資offer的大廠，實際上酷家樂的期權是工資的大概10倍，誰更有優(yōu)勢顯而易見。

管理6.“組織系統(tǒng)和專業(yè)能力體系是一家優(yōu)秀公司的必備要素”口述：楊磊 哈啰出行聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO行業(yè)：共享出行隨著哈啰這幾年的快速發(fā)展，我們員工規(guī)模一不小心就超過5000人了。

從我個人精力來講，我自己有相當多的時間放在了組織和管理人才上面。

我認為管好組織和人的第一個關鍵點是管好干部，干部如果提拔對了、用對了，其實就解決了60%-70%問題。

如果干部沒有選對，其他的工作都非常難推進，管理問題也會很多。

我們這個階段在加大力度進行管理干部的優(yōu)選優(yōu)用，對干部的基本要求是：第一是“做正確的事情”，即戰(zhàn)略選擇上方向做對；第二，能“正確地做事情”，戰(zhàn)術層面能比較好地把事情做好。

本質上，我認為一家真正優(yōu)秀的公司得具備兩個核心內容。

第一是“組織系統(tǒng)”，包括晉升系統(tǒng)、淘汰體系、績效系統(tǒng)、薪酬體系等等，它本質上決定了一幫人能走多遠。

組織系統(tǒng)核心責任是管好團隊的一把手，同時需要把思考的東西落地成公司的管理制度。

至于公司業(yè)務具體怎樣去做，老實說我不用太操心，因為我們每個負責業(yè)務的骨干們也都非常能干，他們有自己的辦法。

第二個核心是“專業(yè)能力體系”。

這一點哈啰早期特別突出，然而現(xiàn)在我認為它還能做到更好。

“專業(yè)能力體系”其實體現(xiàn)在很多方面，在過往中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境里，很多創(chuàng)業(yè)公司犯了這方面的典型錯誤而倒閉。

比如融到錢之后第一件事就拼命地擴團隊，認為自己無所不能，但其實并不真正理解一家公司何時該出擊，何時該修煉內功。

從理解用戶需求，到開發(fā)產(chǎn)品，再到把產(chǎn)品落實到業(yè)務，這些過程都能體現(xiàn)出一個團隊能否專業(yè)地做事情。

專業(yè)做事情本質上決定了一家公司能做得有多強。

也時常有人問我：作為一名85后，怎么去帶領比你經(jīng)驗更豐富，年齡更長的團隊？其實大部分同學跟我一起創(chuàng)業(yè)的反饋是：覺得比較有成就感，因為我充分放權。

在我看來，每個人最終的底層訴求，最重要的就是成就感，這就來自于能否獨立自主地思考和決策。

打個比方，如果我每天去告訴負責人要做哪幾件事情，他會覺得是在執(zhí)行命令，而不會有成就感。

我一直覺得，“用人”千萬不要只用他們的“手”，這是非常非常錯誤的，“用人”一定要充分調動他們的自我意識，讓他們?yōu)檫@件事情負責。

何況，我們的業(yè)務團隊整天在自己的業(yè)務里泡著，對業(yè)務的理解肯定比我深，我憑什么指揮他們這樣那樣去做呢？CEO在具體事情上通常不太應該密切插手。

一家公司最忌諱的就是大大小小的事都得找老板，這樣的公司沒有生命力，更沒有戰(zhàn)斗力，因為這樣的公司里只有老板一個人在奮斗，其他人都在打工。

有一些老板屬于“孫悟空”型的領導，他們自己能力超強，但是所領導的團隊卻平庸。

如果一件事老板總是親自做，就證明團隊里沒有其他人比老板做得更好，就意味著不會生長出真正的人才。

真正好的老板就應該學會“什么都不做”，只有這樣，團隊才能無所不能。

“孫悟空”的成就感，應該讓團隊去享受。

7.“團隊協(xié)作效率主要靠大家理念一致”口述：劉克亮 風變科技創(chuàng)始人兼CEO行業(yè)：在線教育有的管理者沒有安全感，一旦遇到業(yè)務問題，總是試圖通過組織結構的變化來改變結構性問題，其中往往都是情緒作祟，并不是一個出于戰(zhàn)略的、經(jīng)過權衡的考量。

管理帶來的效率提升不可能是百分之百、百分之一千，往往都是在一個有限的范圍內的效率提升，以風變科技為例，我覺得對于風變的現(xiàn)階段，還是創(chuàng)新和增長更為重要。

現(xiàn)在風變超過600人，當團隊人數(shù)增加，我們開始需要“管理”了，但在我看來，管理本身是一個有些傲慢的詞，管理不是一種權力或目標，而只是提升大規(guī)模人員協(xié)作效率的某種手段。

我們解決“協(xié)作效率”問題最主要的辦法是靠大家理念一致。

在我看來，每個人都有兩種力量，一種叫做動力系統(tǒng)，一種叫做能力系統(tǒng)，我們要把大家的動力和能力拼湊在一起，形成組織的總體動力和組織的總體能力，其中動力系統(tǒng)的協(xié)同相比能力系統(tǒng)的協(xié)同更隱性，但往往更重要。

銷售8.“To B銷售怎么打？”口述：張少典 森億智能創(chuàng)始人兼CEO行業(yè)：醫(yī)療AI創(chuàng)業(yè)者，尤其是高精尖技術背景出身的創(chuàng)業(yè)者，做B2B的生意如果不能做到絕對坦誠，敢于否定自我，一旦思路轉不過來，所有的辛苦都白搭。

多次碰壁后，“海歸博士”、“醫(yī)學自然語言處理大牛”這些曾經(jīng)自己以為的優(yōu)越感蕩然無存。

之后我就知道，在商業(yè)、市場面前，你是非常渺小的。

不斷地去否定自己的認知，否定公司的營銷路線，否定自己的商業(yè)模式，從而去迭代自己的思路……在過去兩年，類似于這樣的自我否定在我腦中不斷在進行。

這件事情其實比很多“術”層面的東西要重要得多。

這是每一個CEO都需要設法面對的問題：如何把握未來愿景與傳遞市場現(xiàn)狀之間的平衡。

但身為CEO你也要清楚，面對客戶如果只呈現(xiàn)sexy的一面，卻做不出符合真實需求的落地方案，客戶會毫不猶豫地拋棄你。

B2B企業(yè)切記不要盲目復制B2C企業(yè)的營銷模式。

B2B企業(yè)的CEO跟著B2C學習管理很危險，因為經(jīng)營思路和管理邏輯都不一樣。

B2C會使用敏捷思路、快速迭代、AB test，如果B2B照搬會死得很慘。

你的大客戶是不會跟你玩“敏捷”的，你怎么敢拿全國首屈一指的三甲醫(yī)院去做小白鼠呢？那在行業(yè)里的口碑就會被毀掉了。

B2B生意有它的客觀規(guī)律。

B2B需要先打標桿客戶，產(chǎn)品要先做試點，然后再打磨。

B2B營銷特別看中案例，沒有案例，銷售人員再多都沒有用。

因此在過早的階段投入過多的資源，絕對就會打水漂。

這一點不像B2C那樣，給營銷體系砸兩個億能砸出來成果。

渠道方面，森億最主要的打法是依靠“人”。

要快速找到門路，花錢買知識、直接引入有經(jīng)驗的人才是最佳方案。

這樣的人才必須“獵”，我們招聘一位VP，前前后后我們面試了39位。

另外，招人的時候，不止要看人的履歷和經(jīng)歷，還要看軟技能，包括對創(chuàng)業(yè)公司的適應等等。

醫(yī)療行業(yè)內已經(jīng)有很多B2B銷售人才，他們很接地氣，卻也很優(yōu)秀、成熟，都知道怎么和醫(yī)院客戶打交道。

所以從戰(zhàn)術層面，充分建立好你行業(yè)里面已經(jīng)有的體系化銷售資源，那么叩開醫(yī)院大門，并不會太難。

創(chuàng)業(yè)心法9.“創(chuàng)業(yè)團隊很重要、很重要、很重要”口述：何小鵬 小鵬汽車董事長兼CEO行業(yè)：智能汽車從UC瀏覽器到小鵬汽車，我創(chuàng)業(yè)也有十幾年了，談到這十幾年的感受，首先，我認為中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境有了巨大的變化。

今天的移動互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字領域里巨頭林立，而且它們的利潤已經(jīng)很高了，尤其高于2004年的市場。

巨頭在焦慮的情況下會用投資或者用并購等手段來跟創(chuàng)業(yè)者互相競爭。

創(chuàng)業(yè)者想再去用同樣的方式，用同樣的年限，比如大概10年創(chuàng)辦出一家大公司的難度已經(jīng)大大增加了。

這十幾年間的第二個感受是，創(chuàng)業(yè)團隊很重要、很重要、很重要。

在上一次創(chuàng)業(yè)的后半段時間，與這一次再創(chuàng)業(yè)的時候，我發(fā)現(xiàn)有很多公司失敗的原因是——要么一開始的團隊沒有建好，要么團隊的自我成長速度不夠迅猛。

可以看到那些成功的創(chuàng)業(yè)者自身的成長以及團隊的成長都是非常厲害的，而且團隊很和諧。

UC創(chuàng)業(yè)的時候特別幸運，無論是永福還是后來的順延（原UC瀏覽器COO朱順延）以及其他高管，我們在一起都很開心，雖然有很多挫折，但是我們都會一起去面對。

第三個感受是，贏在格局、輸在細節(jié)。

當年UC在廣州做了很多細節(jié)的事情，我們首要的目標是這家企業(yè)不死掉，這是最低的要求。

但是不能只有低頭做事，還要抬頭看天，實際上UC很痛苦地進行了四次戰(zhàn)略轉型，每次都是要all in，從永福到我，所有人都要一起沖進去，我們才有可能從企業(yè)覆蓋到用戶市場，從塞班覆蓋到Android、iPhone市場，從一款工具到多款工具，從一個國家到多個國家。

10.“很多東西是要把袖子卷起來重新去做的”口述：何小鵬 小鵬汽車董事長兼CEO行業(yè)：智能汽車我是一個閑不住的人，一旦all in就會全部、全情投入。

就像之前小鵬汽車在廣州稍微偏遠一點的地方辦公時，我當時就住在那里，每天節(jié)約大概一個小時多的來回車程。

針對這種連續(xù)創(chuàng)業(yè)的投入狀態(tài)，我也請教了很多朋友，包括雷軍總。

同樣作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，雷軍總跟我提到：很多東西是要重新把袖子卷起來，親自、重新去做的，如果只是管理，第一自己學不到東西；第二很多現(xiàn)象自己看不清楚。

雷軍還跟我講了一點，讓我有挺大壓力。

他說，你要從飛機的公務艙到經(jīng)濟艙，從住五星級酒店回到住“7天”，住“如家”。

所以我覺得連續(xù)創(chuàng)業(yè)者最重要一點是給自己樹立一個足夠高的愿景，或者說叫夢想，同時，不一定要以現(xiàn)金的回報為導向。

你已經(jīng)不care現(xiàn)金的回報了，更多的是能夠改變這個社會，證明一下自己，在一個不同的領域里做一件更興奮的事情，能夠真正影響用戶的事情。

這是不斷驅動我前行的核心動力。