產品導向型創業者的七個致命錯誤

沒有最好的產品，只有最合適的產品。

適用于解決當下用戶的痛點，可行的技術方案讓用戶愿意馬上買單，市場會很快大規模普及應用你的產品……創業不是造屠龍刀，從項目到企業之間，容易被遺忘的區別就在于“變現能力”。

那些叫好不叫座的想法、產品和商業模式已經提供了太多的案例教訓。

對于那些技術型/產品型創業者來說，以下7種致命錯誤切勿觸碰。

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產品導向型創業者的七個致命錯誤作者 / Parul Singh綜合編譯 / 洪杉“原始的產品和想法有多偉大并不重要。

如果你不能做出一家好企業，產品將無法持續生存。

”Airbnb創始人布萊恩・切斯科如是說。

很多產品導向型的創業者都過于癡迷產品優先的思路。

但是，僅關注產品不僅會讓你目光短淺、增長受限，還可能會引發更多的錯誤，從而讓最有前景的想法也付諸東流。

通過與好幾百個創業者的會面，并結合我自己作為產品導向型創業者的經驗，我總結出了這類創業者會犯的七個致命錯誤。

擺脫不了產品創始人的經典幻想“產品開發好了，客戶自然就來了”產品創始人擁有許許多多的超能力。

但這并不意味著你能完成從“項目”到“企業”的過渡，成為“值得投資的企業”甚至“獨角獸”。

記住：項目和企業之間容易被遺忘的區別在于“變現能力”。

而企業和值得投資的企業之間的區別在于能否擴張。

而從值得投資的企業到賺大錢的甚至是獨角獸規模的企業，則不僅需要上述要素，還需要整個團隊的良好運作和每一步都有正確的決策。

事實上，成功公司往往先找到購買者，再逆向操作。

而不是先發現問題，再去尋找愿意為解決問題買單的人。

沒有盡早測試支付意愿不要因為太過自命不凡，而忘了把財務因素及用戶支付意愿作為產品設計的前提。

總而言之，你必須在產品開發早期就進行支付意愿測試，這樣才能避免走冤枉路、花冤枉錢，否則只是證明了產品的失敗。

即使你的產品令人垂涎，設計完美，但這真的不足以讓客戶克服對未經推敲的價格的抗拒。

我們經常會這樣問創業者：▨ 團隊知道客戶企業里誰才是具體的買家嗎（某個特定的人或者角色）？是否能成功與之接觸？▨ 購買者的購買決定是出于哪些考量？▨ 有哪些潛在障礙會阻礙這筆買賣？（包括采取新方案上的困難、缺乏明確的預算、太長的交易周期以及使用惰性——惰性往往也是很大的障礙）▨ 你的價值主張可以幫助克服上述障礙嗎？（要起到10倍而不僅是雙倍的效果）為了解決用戶問題而不是消費者痛點才提出解決方案由于你過度專注于解決目標用戶的問題，有時候你會忍不住跳過驗證環節——是否存在消費者痛點？——這一步驟。

而痛點才往往是人們愿意花錢解決的問題。

這一錯誤的癥狀之一，是把“這個問題急待解決”這句話用作推銷辭令，同時卻沒有明確哪些人有解決這個問題的預算。

這就是真正的問題：變現能力不會在之后自己從天而降。

潛在用戶或許會對產品承諾或者產品的早期版本贊嘆不已，但是，如果他們不肯為之掏腰包或者花時間……那么，“但是”后面的話是什么就無所謂了。

只要你解決了消費者的痛點，為你的想法找到市場的問題就已經解決了大半。

我不需要反復重復，僅僅這樣說就足夠了：產品設計階段的調查如果忽視了市場，到頭來受傷的肯定是你自己。

不知道銷售周期有多長不妨花上幾個用戶測試周期的時間來理解買家角色（buyer persona），這會讓你受益匪淺，對于了解采用曲線、為公司聘用哪些員工及從哪里獲得資金都至關重要。

根據我之前創業的經驗，一項交易從開始到結束所花的時間平均要14個月，這么長的時間阻礙并且最后完全扼殺了公司的增長。

最重要方面包括：購買者具體是公司里哪個人，由誰做的決定，其決定受哪些因素影響，以及整個決策過程和購買周期要花多長時間，最后一點是重中之重。

也就是要搞明白，符合實際的預測銷售周期是多長？如果創始人無法回答這些問題，我不認為他們做好了銷售的準備。

要記得，對待銷售過程本身也要像對待反復迭代和測試的產品那樣，去驗證。

銷售周期決定了真正證明你的價值主張之前，你要等待多長時間。

但潛在的、也是更為重要的成本則是你的學習曲線。

關于最小化可行產品（MVP）的誤解基本上，如果你老是讓你的工程開發團隊返工，讓他們“往產品里再多加一個功能，就會有人來買”，那么你的初創企業是臃腫的而不是精悍的。

MVP意味著產品已包含最基礎的功能，僅僅這個功能就足以吸引消費者購買。

而關鍵問題在于，是否有能力判別出能讓消費者愿意付費的關鍵功能，而不是其他一些無關緊要的功能。

建議處在種子前和種子期的創始人，在A輪融資前應該更關注于最優化銷售，而不是產品。

除非他們有特別讓人感興趣、特別獨特的核心技術，否則極少人會因格外關注產品路線圖開發而拿到融資。

反之，獲得融資之后的創業者絕對有必要細心打磨其產品路線圖。

當然，總有些與之不同的例子。

在某些更加成熟的技術領域，如果你發現自己的MVP沒能吸引大筆融資，那么，與其為其添磚加瓦，還不如推倒重來或許更有價值。

設計企業時沒有顧及采用曲線如果不了解用戶對你產品/服務的采用曲線，創始人就很難設計出企業未來發展的成功之路，猶如盲人摸象。

客戶數量增加將絕對影響企業的支出和人員招聘（比如銷售周期的長短將決定你應該聘用多少銷售人員，聘請何種銷售人員），因此，極早開始考慮采用曲線十分重要。

為此你需要思考以下問題：▨ 你的產品是免費增值的還是付費的？▨ 你會進行內部銷售還是花錢爭取用戶？▨ 客戶第一次體驗你的產品時，是深度體驗還是淺度接觸？就以上問題，不同的答案會產生不同的用戶采用曲線，對創業團隊的要求也不相同。

比如一個SaaS服務團隊，他們試圖推廣一款設計良好的、應用在企業內部的生產力工具。

遺憾的是，這款產品更像是維生素這種非必需品，而不是止痛藥那樣的救命藥。

它屬于免費增值類產品，客戶可能在試用很長時間后才會慢慢喜歡它，不會馬上付錢。

而且，他們也沒有計劃做免費增值展示，而是期望通過改進營銷和客戶支持水平，縮短自己的采用曲線。

因此，他們的燒錢率火速上升：花大錢雇了六名全職工程師，卻只有一名銷售！沒有瞄準市場白地創造全新的產品，解決目前競爭對手的短處，這種想法很棒。

但對于那些現有參與者已經擁有某種優勢的技術市場，要承認挑戰巨大。

市場后來者要面對高昂的客戶轉換成本，而創新者有時低估了客戶企業決策者的惰性。

現實是，要取代傳統巨頭會付出很大的代價，如果你只能憑借少數產品維度獨樹一幟，那么大型企業可能就會推出類似的制勝產品，讓你失去獨家絕活，然后你只能收獲到那些不滿意大企業服務的少部分客戶而已。

你應該了解：自己產品的獨特性是否足以讓現有市場用戶轉向使用你的產品？假如你打造產品的基礎是與眾不同的用戶范式、對痛點的不同理解或贏得客戶的不同方式，而不僅是更強的產品特色功能，可以肯定，你擠走巨頭對手的幾率會高得多。

和了解產品獨特性相比，更重要的是了解自己企業的戰略，搞清楚你要投身的市場未來會變成什么樣。

因此，雖然已經很難找到市場白地，但要想建立一家規模龐大的巨頭公司，仍然要設法這樣做。

假如你對自己以小博大的能力很有信心，請不要退出斗爭——留在戰場上拼殺吧，確保自己不要跌入以上陷阱，世界正拭目以待。

情報#更多公司將解鎖新技能#對2018年人工智能的三大預測▨ 從之前的教育階段步入行動階段。

市場調研公司Vanson Bourne和Teradata最近發布的一份報告指出，在接受調研的280家大型企業中，有80%正在投資人工智能。

這意味著明年將有更多公司能夠解鎖之前難以實現的商業智能。

▨ 點播媒體在人工智能的幫助下將變成有機實時庫。

人工智能算法能夠跟蹤、分析并顯示客戶數據，以便服務商確定其身份并推薦最佳服務。

▨ 如果產品正在改變，工作場所也會如此。

Gartner公司預測，到2021年，40%的IT從業者將成為身兼數職的“多面手”，其中大部分職位與業務相關而非純技術。

#愚者自以為聰明，智者則有自知之明。

——莎士比亞#要想保持創造力，你需要變得Stupid無論是過去還是現在，成功人士都或多或少地有些愚蠢，他們以一種巧妙的形式利用這種愚蠢。

▨ 不健康的愚蠢是指：一件事或者一個想法在本質上是錯誤的。

作為新智慧的愚蠢則是健康的：雖然一個想法看似先天不足，但實際上卻是合理的。

可能是你自己或他人出于懷疑、恐懼、困惑或缺乏理解的原因，給這些想法簡單地貼上了“愚蠢”的標簽。

▨ 新智慧擁有發現掩藏在“愚蠢”標簽下的聰明想法的能力。

▨ 擁抱新智慧需要擁有充分的預見和準備，然后致力于應對當前遇到的阻力，甚至他人的反對意見。

▨ 警惕愚蠢循環。

如果你的“愚蠢”項目取得了成功，它就可能為人們所接受，然后被認為是聰明的，之后標準化，最后變得常規。

常規意味著創新走向消亡。

了解愚蠢循環，以及創新為何如此重要，能夠幫助你提高感受周邊環境脈搏的能力，并相應做出調整。

▨ 要讓你的人生永遠生活在“測試版”階段，去探索世界的新奇。