創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行閃電式擴(kuò)張時(shí) 需要注意的16件事

從2015年9月到12月，斯坦福創(chuàng)業(yè)課程“技術(shù)驅(qū)動(dòng)的閃電式擴(kuò)張”結(jié)課了，以下是我從教授和嘉賓身上學(xué)到的16個(gè)重點(diǎn)，教你如何擴(kuò)張一家公司。

(在此之前，鈦媒體還發(fā)表了斯坦福創(chuàng)業(yè)課上的個(gè)案分析，例如《斯坦福創(chuàng)業(yè)課：Google的擴(kuò)張戰(zhàn)略與人才管理》等).　　1. 閃電式擴(kuò)張是什么？　Reid Hoffman:Greylock合伙人， LinkedIn創(chuàng)始人　　Reid Hoffman: 閃電擴(kuò)張來(lái)自BLITZKRIEG，二戰(zhàn)中的德軍發(fā)起閃電戰(zhàn)，這里就引申了一下。

在此之前，所有戰(zhàn)爭(zhēng)都依賴供給后方，只有當(dāng)供給跟上才能去擴(kuò)張你的前線- 那么這就會(huì)有個(gè)最大速度限制。

閃電戰(zhàn)的創(chuàng)新在于摧毀了供應(yīng)鏈，你能帶上的就是自己小命去快速進(jìn)攻，放棄后面的落后供給。

戰(zhàn)斗要么贏得轟轟烈烈，要么輸?shù)镁?光。

如果你輸了，你會(huì)沒(méi)有后方而犧牲。

所以就像一場(chǎng)賭博。

　　創(chuàng)業(yè)公司也是，當(dāng)你決定去擴(kuò)張，這時(shí)你是鉚足力量和財(cái)力要去擴(kuò)張時(shí)，如果你做錯(cuò)了，這就很痛苦，因?yàn)楣竞芸赡芤虼怂赖簟?/p>

　　2. 創(chuàng)業(yè)的建議不會(huì)適用所有階段　　Reid Hoffman: 取決于你是在什么階段。

　　在3-4人的創(chuàng)業(yè)公司，15人的團(tuán)隊(duì)，往往不同于100個(gè)人的組織。

這一階段行得通的到下一階段就不行了。

　　Marissa Mayer:CEO Yahoo， formerly of Google　　Marissa Mayer:Eric 說(shuō)過(guò)，在規(guī)模化的不同階段1,10,100,1000人，每個(gè)流程都會(huì)被打破。

你需要每次去改變流程去適應(yīng)規(guī)模化。

比如招聘，代碼部署等方面都在變。

只要我們往前走一步所有事情都得重新考慮。

　　3. 規(guī)模化最重要的是考慮什么時(shí)候進(jìn)行　　Reid Hoffman: 從有個(gè)主意到直接進(jìn)行規(guī)模化是沒(méi)有意義的。

如果你沒(méi)有準(zhǔn)備好就去大張旗鼓，那么你公司就死定了。

對(duì)于公司而言進(jìn)行規(guī)模化的主要原因是競(jìng)爭(zhēng)。

　　John Lilly:Partner at Greylock， former CEO of Mozilla　　John Lilly: 在OS1和OS階段，競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)那么重要，因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)會(huì)還不明顯。

當(dāng)你進(jìn)入到OS3-其他公司也看到你能看到的機(jī)會(huì)，這樣就是競(jìng)爭(zhēng)大戰(zhàn)的時(shí)候。

　　Brian Chesky:founder and CEO of Airbnb　　Brian Chesky: 前面兩個(gè)階段比較容易。

第三個(gè)階段是當(dāng)別人能看到你做的也像去復(fù)制你并摧毀你。

外部的威脅是競(jìng)爭(zhēng)者和政府。

Samwer Brothers(早期主要競(jìng)爭(zhēng)者)的禮物是讓Airbnb去快速擴(kuò)張。

我們從一個(gè)美國(guó)公司到一個(gè)國(guó)際化組織只用了1年。

　　4. 在找到產(chǎn)品市場(chǎng)合適點(diǎn)前要慢速　　Sam Altman:President at YCombinator　　Sam Altman: 我們看到最好的創(chuàng)業(yè)公司都是初期招人少并且慢的。

而最糟糕的創(chuàng)業(yè)公司往往會(huì)說(shuō)，“我有十個(gè)員工，我是不是很厲害！”如果你有員工，就會(huì)有burn rate資金消耗率，在今天的市場(chǎng)上這個(gè)消耗率會(huì)很高。

這些事情很重要，但唯一必要的是當(dāng)你準(zhǔn)備好規(guī)模化-你沒(méi)準(zhǔn)備好也不需要它們。

　　比如：Aribnb用了九個(gè)月才招到第一個(gè)人，Dropbox花了足夠長(zhǎng)時(shí)間去招人，Stripe花了6個(gè)月才招第一個(gè)。

　　Eric Schmidt:former CEO of Google， Executive Chairman at Alphabet　　Eric Schmidt: 保持小巧，當(dāng)你到達(dá)某一點(diǎn)開始工作，就去快速增長(zhǎng)。

　　Patrick Collison:founder and CEO at Stripe　　Patrick Collison: 我們?cè)谡腥藭r(shí)候就是花了很長(zhǎng)時(shí)間。

在開始6個(gè)月我們才招了2個(gè)人。

下面的6個(gè)月我們招了3-4人。

我們有一些長(zhǎng)達(dá)幾周的交流，很多人就不想來(lái)了。

　　5. 關(guān)鍵事情其實(shí)只有那么幾件　　Reid Hoffman: 創(chuàng)業(yè)階段總是在救火。

這時(shí)關(guān)鍵是知道哪些火重要必須去澆滅二有一些繼續(xù)燒也沒(méi)事。

你需要集中在最核心的事情上。

比如分析報(bào)表，數(shù)據(jù)管理，在沒(méi)人關(guān)心你產(chǎn)品的情況下是不重要的。

在第一階段，讓人去關(guān)心你的產(chǎn)品比其他指標(biāo)更重要。

　　6. 為了擴(kuò)大規(guī)模，往往要做非規(guī)模化的事情　　Brian Chesky:PG給我們路線很多指導(dǎo)。

最重要建議就是有100人愛(ài)我們 > 100w人喜歡我們。

　　硅谷有個(gè)風(fēng)氣，當(dāng)你做app你總是期望病毒增長(zhǎng)去達(dá)到百萬(wàn)級(jí)用戶。

這是最不切實(shí)際的想法，而相對(duì)來(lái)說(shuō)，讓 100 個(gè)人真心喜歡你的產(chǎn)品才是真實(shí)可靠的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

　　我們沒(méi)有辦法讓100萬(wàn)人在airbnb上，但我們可以做到100人熱愛(ài)我們。

這就是保羅·格萊厄姆曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的 「潛下心來(lái)做一件件看似微不足道的小事來(lái)撬動(dòng)增長(zhǎng)的齒輪」。

讓100人愛(ài)上你也很難的-讓人去喜歡你很容易。

　　在YC，我們從山景城到紐約，我們?nèi)ヒ娒恳粋€(gè)房主。

我們住在每一個(gè)房主家并寫上第一個(gè)評(píng)論。

我們還幫他們拍照片因?yàn)槟菚r(shí)候iphone沒(méi)出來(lái)，很難將照片傳到電腦中。

　　Nirav Tolia:Nextdoor CEO和創(chuàng)始人　　你是如何找到這些如此融入到他們的社區(qū)的人的？　　Nirav Tolia: 我們從詢問(wèn)我們所有的朋友開始，我們一開始做的是不會(huì)規(guī)模化的事。

我們問(wèn)是否可以發(fā)送你的駕照給我。

或者，我們是否可以獲得業(yè)主協(xié)會(huì)的花名冊(cè)，逐一檢查。

所有這些東西都是我們完全手動(dòng)做的，我們卷起袖子干，那是很繁瑣的工作，絕對(duì)不會(huì)是可擴(kuò)展的，我們知道。

我們只是在噪音中尋找信號(hào)，然后系統(tǒng)地用技術(shù)來(lái)讓 事情自動(dòng)化。

　　早期的時(shí)候，我的聯(lián)合創(chuàng)始人Sarah會(huì)打電話給已經(jīng)開始的這些社區(qū)，這些社區(qū)只有5個(gè)人，她會(huì)打電話給那個(gè)人，讓他邀請(qǐng)更多的人。

　　我們今天還在做相同的事情，我們把員工分到不同的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里面。

我們有設(shè)計(jì)師，產(chǎn)品經(jīng)理，5/6個(gè)工程師，1個(gè)分析師，讓他們嘗試模擬 Nextdoor在早期的樣子，做一些不會(huì)規(guī)模化的東西。

舉個(gè)例子，最近我們?cè)贜extdoor啟動(dòng)一個(gè)功能，就是按需尋找保姆。

當(dāng)我們?cè)囉眠@個(gè)時(shí)，這個(gè) 我們已經(jīng)在帕洛阿爾托和幾個(gè)其他社區(qū)中試用，我們讓團(tuán)隊(duì)成員走遍帕洛阿爾托，試著找到保姆來(lái)注冊(cè)該服務(wù)。

　　很明顯，這不是我們長(zhǎng)期這樣做的方式，我們可以測(cè)試需求的程度，需求和供應(yīng)相比配。

　　我們吸引用戶程度一直很高：41%的會(huì)員每隔一個(gè)星期至少使用Nextdoor 3次以上。

直到用戶真的被吸引到我們的產(chǎn)品之前，我們都沒(méi)有考慮規(guī)模化我們的服務(wù)。

這就是谷歌所謂的牙刷測(cè)試(Toothbrush test)： 你能不能生產(chǎn)出一種產(chǎn)品讓消費(fèi)者每天都需要使用？　　7. 為何擴(kuò)張是在第一位的？　　Allen Blue:LinkedIn 聯(lián)合創(chuàng)始人和產(chǎn)品戰(zhàn)略VP　　Allen Blue:150人是可保持穩(wěn)定的社會(huì)關(guān)系的數(shù)量。

一旦你的公司超越150人，你不可能認(rèn)識(shí)公司所有人，協(xié)調(diào)變得有挑戰(zhàn)性。

OS3公司需要牽引力，要么有收入或能看到收入流的來(lái)源。

在協(xié)調(diào)方面的挑戰(zhàn)使得公司需要擴(kuò)展，并支持更大的組織。

　　8. 擴(kuò)張的第一步是把團(tuán)隊(duì)由一變二，分為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和支持團(tuán)隊(duì)　　John Lilly: OS1與OS2最大的不同是搭建團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)可以拆解成兩個(gè)領(lǐng)域：　　1. 團(tuán)隊(duì)一：集中在工程，產(chǎn)品，設(shè)計(jì)，增長(zhǎng)；　　2. 團(tuán)隊(duì)二-集中在防御和支持：辦公室、法務(wù)、PR、 顧客服務(wù)、銷售、運(yùn)營(yíng)、HR、招聘。

團(tuán)隊(duì)二的建立就是為了去支持產(chǎn)品和用戶的增長(zhǎng)。

　　9. 招聘是規(guī)模化擴(kuò)張的第一優(yōu)先級(jí)　　Eric Schmidt: 有個(gè)比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，你需要找有一些成績(jī)、適應(yīng)壓力的。

　　Diane Greene:founder and former CEO of VMware　　Diane Greene:在開始招聘很難。

一開始VMware的idea沒(méi)有定義好，讓別人加入就很難，每次招人都不簡(jiǎn)單。

當(dāng)VMware擴(kuò)張時(shí)候，一個(gè)月招了100人，其實(shí)當(dāng)你規(guī)模變大就容易招聘，但你不要降低標(biāo)準(zhǔn)。

　　Jeff Weiner:CEO of LinkedIn　　Jeff Weiner:在一些方面招聘過(guò)程是相同的，其他方面也截然不同。

當(dāng)你有15人，你團(tuán)隊(duì)一個(gè)人就可以負(fù)責(zé)做招聘。

當(dāng)你試圖招150人，則需要專門的招聘人 員。

當(dāng)你試圖招1500的人，你需要來(lái)源方，招聘，調(diào)度，管理和人員支持這一整個(gè)群體。

招聘背后機(jī)制在每個(gè)級(jí)別上變的更復(fù)雜。

　　不應(yīng)該改變的是你的文化和價(jià)值觀。

高增長(zhǎng)的公司出軌是當(dāng)他們需要150至300人增長(zhǎng)還要跟上競(jìng)爭(zhēng)步伐，即使他們已設(shè)置很高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，他們就開始妥協(xié)。

　　10. 判定人才的框架　　Shishir Mehrotra:former VP at YouTube　　Shishir Mehrotra:需要對(duì)人才有個(gè)判斷的框架，然后去決定個(gè)人的級(jí)別。

X軸是這個(gè)人能力能做的，Y 軸是一個(gè)員工能夠應(yīng)付的自我管理程度。

例如，PSHE:經(jīng)理需要指出問(wèn)題，給一個(gè)初級(jí)方案，再建議指導(dǎo)，你的工作就是基于指導(dǎo)完成。

PSH:給你一個(gè)產(chǎn)品 和初級(jí)方案-你去解決。

PS:給你問(wèn)題你去想怎么解決。

P:給你一個(gè)指標(biāo)，你自己去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

　　有人把這稱之為領(lǐng)導(dǎo)能力，而 Shishir 則喜歡稱之為“培訓(xùn)之輪”(training wheels)。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，問(wèn)題是：在沒(méi)有任何“培訓(xùn)之輪”的情況下，能夠?yàn)槟硞€(gè)員工安排的最大覆蓋面和工作指責(zé)是多少？　　還有就是學(xué)習(xí)不是線性的。

典型的是慢慢增加半徑范圍，其實(shí)不是范圍而是你如何做工作的。

有些人可以在最后成長(zhǎng)很快。

　　在YouTube的夢(mèng)之隊(duì)。

你問(wèn)員工，當(dāng)你從頭開始搭建團(tuán)隊(duì)，你想先招誰(shuí)？將所有團(tuán)隊(duì)搜集到的信息綜合，將每個(gè)員工分成三組：　　第一組，“牛逼組”(awesome bar)，這些是你要圍繞打造團(tuán)隊(duì)的人，也是你要投入時(shí)間的人(讓他們覺(jué)得有價(jià)值，將他們?cè)诓煌瑘F(tuán)隊(duì)中輪換，給予激勵(lì)).　　第二組，“打工組”(hire bar).　　第三組，“別干了組”(dont hire bar)，這些人可能你不會(huì)再請(qǐng)了。