超本地化網(wǎng)站到底怎么辦

業(yè)內(nèi)很多人都看好超本地化網(wǎng)站的前景。

然而，從Patch到EveryBlock，許多以社區(qū)為重心的網(wǎng)站要么陷入困境，要么徹底崩盤。

它們到底出了什么問題？ 超本地化網(wǎng)站到底應(yīng)該怎么辦才能成功？Nextdoor,Yelp以及Uber等公司的經(jīng)驗值得借鑒。

許多所謂的超本地化網(wǎng)站都進行過嘗試，但都以失敗告終。

這個市場空間的挑戰(zhàn)性為什么這么大？大家聽說過EveryBlock或Village Soup嗎？Backfence呢？每個以社區(qū)為重點的初創(chuàng)公司開張沒多久就關(guān)門大吉了。

此外，許多所謂的超本地化網(wǎng)站也進行過嘗試，但都以失敗告終。

就連美國在線公司（AOL）旗下的Patch新聞網(wǎng)也碰到了難以逾越的障礙。

它們的困境引出了一個問題：為什么超本地化生意這么難做？理論上不應(yīng)該這樣，至少在新聞層面上。

地方小報紙的持續(xù)衰落似乎為Patch新聞網(wǎng)這樣的企業(yè)提供了一個巨大的機會——據(jù)說，許多當(dāng)?shù)鼐用袢匀幌ＭS時了解家門口正在發(fā)生的事情。

然而，自美國在線公司CEO蒂姆•阿姆斯特朗于2009年以估計約700萬美元的價格收購Patch新聞網(wǎng)以來，后者一直難以實現(xiàn)盈利。

2011年，Patch新聞網(wǎng)獲得2000萬美元營收；一位前員工告訴《財富》雜志（ Fortune），在Patch新聞網(wǎng)旗下的863家網(wǎng)站中，那時僅有12家實現(xiàn)了盈利。

向前快進兩年：阿姆斯特朗本月宣布，900家Patch新聞?wù)军c中將有400家關(guān)閉或合并，從而將導(dǎo)致500名員工失去工作。

老天。

某種程度上，Patch新聞網(wǎng)和此前其他超本地化嘗試的問題都與它們迅速擴張的方式有關(guān)。

“它們沒來得及完善產(chǎn)品就開始全方位出擊了。

現(xiàn)在回想起來，這不是一個理想的做法，”一位前美國在線公司高管去年對《財富》雜志說。

說句公道話，如阿姆斯特朗所言，三分之一的Patch新聞?wù)军c已經(jīng)成功了，還有三分之一很可能將扭虧為盈。

如果Patch新聞網(wǎng)不負阿姆斯特朗的承諾，到年底基本上實現(xiàn)盈利的話，它肯定將要經(jīng)歷一番激烈掙扎和重大戰(zhàn)略調(diào)整，比如邀請博客貢獻內(nèi)容，全面削減預(yù)算等等。

事實上，更好的方式聽起來基礎(chǔ)得可笑，但非常重要：先做好核心產(chǎn)品，然后再謀求成長。

Patch新聞網(wǎng)先發(fā)展，再解決問題，爾后處理急躁擴張所造成的不良后果。

此外，不同地域?qū)⒁圆煌绞绞褂靡豢町a(chǎn)品，在一個市場備受追捧的內(nèi)容往往不受另一市場青睞。

新的超本地化初創(chuàng)公司應(yīng)該汲取Patch新聞網(wǎng)的前車之鑒。

Nextdoor公司CEO尼拉夫•托利亞坦言：“一旦開始把編輯團隊分散在數(shù)百個，乃至數(shù)千個不同的站點，怎么說呢，我實在想不出一個行之有效的例子。

”托利亞欽佩Patch新聞網(wǎng)的努力，但對于如何推動公司成長這個問題，他有不同看法。

Nextdoor公司于2011年10月推出之前，托利亞和他的團隊先進行了長達一年的試點，檢驗其以社區(qū)為中心的社交網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)意，學(xué)習(xí)這些網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用之道，同時對功能作出相應(yīng)地調(diào)整。

Nextdoor公司的首批測試平臺之一是門洛帕克市一個擁有150家住戶的社區(qū)——這家公司認為，于所有社區(qū)而言，這個數(shù)字是一個最佳容量點。

但更多的測試得出了相反的結(jié)論，每個社交網(wǎng)絡(luò)的家庭數(shù)量在500至3000家之間。

兩年后的今天，Nextdoor已經(jīng)進入全美所有50個州的近1.8萬個社區(qū)，高達數(shù)百萬的用戶正在這家網(wǎng)站七嘴八舌地討論他們想購買的自行車，或者上周的入室行竊案等話題。

托利亞聲稱，沒有一個地方，Nextdoor社交網(wǎng)絡(luò)最終沒有發(fā)展成為一個匯聚了500至1000個用戶的地方中心。

增長前景自不待言，但現(xiàn)在判斷 Nextdoor病毒式的用戶增長能否轉(zhuǎn)化為長期利潤還為時尚早。

盡管如此，它足以使Nextdoor將自己新流量目標(biāo)的實現(xiàn)時間從2015年提升至明年夏天。

托利亞豪言：“長期而言，我們相信我們具備打造下一代黃頁的潛能。

”除了新聞類網(wǎng)站，這項戰(zhàn)略也適用于其他超本地化企業(yè)。

企業(yè)名錄和客戶評價網(wǎng)站Yelp也采取了類似的做法。

現(xiàn)在，8年后，這家公司在第二季度創(chuàng)下了5，500萬美元的營收額，同比飆升69%，超過了華爾街預(yù)期。

Yelp公司CEO特拉維斯•卡蘭尼克表示，上市4年的租車應(yīng)用Uber現(xiàn)已擴張至38個城市，而且在其中許多城市中實現(xiàn)了盈利。

在此期間，被派往潛在市場的員工歷時數(shù)月，仔細研究包括當(dāng)?shù)亟煌ㄏ到y(tǒng)在內(nèi)的各種因素，以預(yù)見潛在的供給和需求。

事實上，于超本地化企業(yè)而言，模仿Facebook公司的“快速行動和推陳出新”（move fast and break things）理念或許將適得其反，惹禍上身。