26歲被開(kāi)除，創(chuàng)全球最彪悍對(duì)沖基金，起底“投資界喬布斯”的用人

這篇文章的作者瑞·達(dá)利歐出身美國(guó)普通中產(chǎn)家庭，26歲時(shí)被炒魷魚(yú)后在自己的兩居室內(nèi)創(chuàng)辦了橋水投資公司，現(xiàn)在橋水管理資金超過(guò)1 500億美元，截至2015年年底，盈利超過(guò)450億美元。

達(dá)利歐曾成功預(yù)測(cè)2008年金融危機(jī)，他將其白手起家以來(lái)40多年的生活和工作原則公開(kāi)，沉淀《原則》。

此書(shū)在中文版正式上市前，早已小火了一圈。

英文版放在了網(wǎng)上，目前已經(jīng)被下載300多萬(wàn)次，很受歡迎。

傅盛說(shuō)：“作者本身是個(gè)實(shí)干家，不是理論家；也不是簡(jiǎn)單的給結(jié)論，而是非常縝密的西方哲科思維的邏輯推演。

“他將一個(gè)人所需要的人生原則和工作原則，像亞里士多德的第一性原理一樣，一點(diǎn)一點(diǎn)，一層一層，逐級(jí)推演，總結(jié)出簡(jiǎn)單可遵循的原則。

非常強(qiáng)悍。

”今晚筆記俠首次獨(dú)家公開(kāi)瑞·達(dá)利歐的“用對(duì)人”原則。

以下，enjoy：你在事業(yè)中是否遇到過(guò)這樣的情況：在關(guān)注該做什么事的過(guò)程中，忽略了該賦予誰(shuí)責(zé)任來(lái)決定做什么事？這是人們常犯的錯(cuò)誤，是本末倒置。

其實(shí)，當(dāng)你很清楚你要用什么樣的人，并且熟知你安放到這一崗位的人選，那么你就能想象得出事情會(huì)做得如何。

一、比做什么事更重要的是，找對(duì)做事的人我們一位很有才華且不斷升職的高管整合了一項(xiàng)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，以使他自己能換到另一個(gè)崗位。

在他與管理委員會(huì)的一次會(huì)議上，他帶著大量流程圖與責(zé)任分工圖，詳細(xì)闡述他將負(fù)責(zé)的每個(gè)領(lǐng)域，解釋他如何盡可能使其自動(dòng)化和系統(tǒng)化，以做到萬(wàn)無(wú)一失。

但是，他沒(méi)有回答這個(gè)問(wèn)題：如果事情有變或計(jì)劃有變，誰(shuí)將取代他的崗位，以及將會(huì)發(fā)生什么。

他并不清楚把事情干好需要哪些條件，也不清楚員工是哪類(lèi)人，這就好比你想操作一部機(jī)器，卻不明白其部件是怎么一起運(yùn)行的。

誰(shuí)來(lái)監(jiān)督他建立的機(jī)器，深入探究其問(wèn)題所在，并持續(xù)改進(jìn)或決定取消？別人要獲得與他同樣卓越的成績(jī)，應(yīng)該具備哪些素質(zhì)。

也就是說(shuō)，我們要找什么樣的人來(lái)匹配這項(xiàng)重要工作？到哪里去招募這樣的人？“要用比你強(qiáng)的人”。

經(jīng)過(guò)數(shù)十年的用人、管人和裁人之后，我才明白，要真正取得成功，我需要做員工的“指揮”，我還要能找到比我更強(qiáng)的“指揮”。

因?yàn)槲业淖罱K目標(biāo)是創(chuàng)建一部運(yùn)轉(zhuǎn)得極好的機(jī)器。

關(guān)于挑選、培訓(xùn)、測(cè)試、評(píng)估和調(diào)配員工的重要性不言而喻，但實(shí)際要做的事很簡(jiǎn)單：①記住目標(biāo)是什么。

②把目標(biāo)布置給能勝任它的人（這是最佳情況）。

或者告訴他們?cè)鯓幼瞿軌蜻_(dá)成目標(biāo)（這屬于微觀(guān)管理，故略遜一籌）。

③讓他們盡職盡責(zé)。

④如果在你培訓(xùn)他們并給其時(shí)間學(xué)習(xí)之后，他們還無(wú)法勝任工作，就辭掉他們。

第一，最重要的決策是選好工作的責(zé)任人。

如果你把目標(biāo)任務(wù)交給能很好將其落實(shí)的責(zé)任人，并讓他們明白要對(duì)達(dá)成目標(biāo)和完成任務(wù)自負(fù)其責(zé)，他們就會(huì)干得很出色。

最重要的責(zé)任人是在最高層負(fù)責(zé)訂立目標(biāo)、規(guī)劃成果和組織實(shí)施的人。

我需要的是能在某一方面獨(dú)當(dāng)一面的人——通過(guò)善規(guī)劃、能用人、會(huì)調(diào)配來(lái)達(dá)成目標(biāo)，對(duì)此我會(huì)很欣慰，事情也能進(jìn)展順利。

這些就是要好好挑、好好管的最重要的人。

高層管理者必須能進(jìn)行高層次的思考，清楚目標(biāo)與任務(wù)之間的差別，否則你就不得不去做本該由下屬完成的事。

第二，負(fù)最終責(zé)任的人應(yīng)是對(duì)行為后果承擔(dān)責(zé)任的人。

只要你能承受失敗的后果，你就是最終的責(zé)任人。

例如，你可能要授權(quán)給一位醫(yī)生，處理你的疾病，選對(duì)醫(yī)生就是你的責(zé)任，因?yàn)槟阋袚?dān)他治療得不好的后果。

或者，你要建一棟房子，你會(huì)對(duì)一位建筑師說(shuō)，“告訴我，我能建出什么樣的房子”，還是你只是告訴建筑師，你希望住什么樣的房子？涉及金錢(qián)時(shí)，尤其如此。

如果你把財(cái)務(wù)管理權(quán)交給別人，他們通常不會(huì)像對(duì)自己的錢(qián)那么上心，而且如果干得不好，他們也不會(huì)引咎辭職。

只有最終的責(zé)任人才能做到。

讓某人承擔(dān)責(zé)任時(shí)，要確保他們責(zé)權(quán)相配，后果自負(fù)。

例如，要規(guī)劃好交易，從而使他們?cè)谪?fù)責(zé)的領(lǐng)域里，干得是好是壞要基于你干得如何。

這是做好管理的根本。

確保每個(gè)人都有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

即便是公司所有者也有老板。

如果所有者是自籌資金，他們也需要讓客戶(hù)和雇員高興。

要確保成本可以接受，目標(biāo)能夠達(dá)成，他們不能逃避責(zé)任。

即使某個(gè)人從事的工作是獨(dú)一無(wú)二的，也要有人來(lái)對(duì)他問(wèn)責(zé)。

第三，要記住事情背后是人的力量多數(shù)人看事只看表象不想成因。

多數(shù)情況下，那些成因就是具有特殊素質(zhì)、以特殊方式工作的特殊人群。

改變這些人就會(huì)改變事情的發(fā)展過(guò)程，如果把創(chuàng)造者換成非創(chuàng)造者，你也就停止了創(chuàng)造。

人們?cè)敢饨o機(jī)構(gòu)加上個(gè)人色彩（“蘋(píng)果是一家有創(chuàng)造力的公司”），同時(shí)錯(cuò)誤地把成果去掉個(gè)人色彩，這就會(huì)忽視背后辛辛苦苦做事的人。

這會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，因?yàn)樽鰶Q定的不是公司，而是人。

因此，是誰(shuí)使你機(jī)構(gòu)的成就和文化與眾不同？要想想他們是誰(shuí)、他們?cè)鯓庸彩拢旁炀彤?dāng)前的局勢(shì)。

二、要用對(duì)人，因?yàn)橛萌瞬划?dāng)?shù)拇鷥r(jià)高昂還記得我在“理解人與人大不相同”里講到，橋水（橋水投資公司）早期有過(guò)漫無(wú)目的的招聘經(jīng)歷嗎？一開(kāi)始，我們只招喜歡的人，但他們當(dāng)中的太多人最后發(fā)現(xiàn)不能勝任工作。

由于我們喜歡他們，不愿辭掉他們，結(jié)果情況變得越來(lái)越糟。

于是我們開(kāi)始像大多數(shù)公司那樣去招人，通過(guò)看簡(jiǎn)歷縮短應(yīng)聘名單，然后通過(guò)面試、利用直覺(jué)來(lái)搜尋合適人選。

但是我們問(wèn)應(yīng)聘人的問(wèn)題，與科學(xué)構(gòu)建的人格測(cè)試問(wèn)題不一樣，很可能得不到關(guān)于他們真實(shí)情況的答案。

本質(zhì)上講，我們當(dāng)時(shí)所做的是按照我們的固有成見(jiàn)來(lái)尋找有關(guān)雇員。

我們當(dāng)中的線(xiàn)性思維者會(huì)傾向招聘線(xiàn)性思維者，我們當(dāng)中的發(fā)散思維者會(huì)傾向選用發(fā)散思維者。

我們都認(rèn)為我們選的人會(huì)勝任各種工作，結(jié)果是，我們無(wú)法精確預(yù)計(jì)出在極不尋常的環(huán)境里，誰(shuí)會(huì)成功，誰(shuí)會(huì)失敗。

最終，我們招聘工作一塌糊涂。

逐漸地，我們從錯(cuò)誤和失敗中吸取了教訓(xùn)，我們可在兩方面改進(jìn)：①清晰而明確我們要什么樣的人；②開(kāi)發(fā)出能夠更精細(xì)化評(píng)估人的能力的用語(yǔ)和方式。

盡管我們?nèi)詴?huì)犯很多招聘錯(cuò)誤，但通過(guò)不斷改進(jìn)并遵循這些流程，我們顯著減少了犯錯(cuò)概率。

在高層次上，我們尋找能獨(dú)立思考、心態(tài)開(kāi)放和行事果斷的人，更重要的是，他們能堅(jiān)持追求真相和卓越，從而帶動(dòng)自我和機(jī)構(gòu)的快速進(jìn)步。

由于我們對(duì)待工作不僅僅是為了謀生，我們要尋找的潛在員工不僅是一名雇員，還是能夠與我們分享生活的人。

我們堅(jiān)持與我們共事的人要處事周到，并且懷有強(qiáng)烈的責(zé)任感去從事艱苦和正確的事。

我們要找慷慨大方和對(duì)公正有很高追求的人。

最重要的是，他們不剛愎自用，有自知之明。

不管你在選人時(shí)是否依據(jù)這些特征，最重要的是，要明白招人是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的賭博，需要分外小心。

在招募員工和培養(yǎng)新員工方面要花費(fèi)大量時(shí)間、精力和資源，才能弄清楚他們到底能否勝任工作。

在培訓(xùn)和再培訓(xùn)上，會(huì)耗時(shí)數(shù)月甚至數(shù)年時(shí)間并花費(fèi)大量金錢(qián)。

那些損耗中有些是無(wú)形的，包括士氣受打擊，以及不能勝任崗位的一群人聚在一起并逐漸降低工作標(biāo)準(zhǔn)。

有些不良后果的成本是可以很容易用金錢(qián)來(lái)衡量的。

所以，一旦你準(zhǔn)備好給某人發(fā)出錄用通知，要用最后一分鐘再想想哪些重要的方面有可能會(huì)不如人意，以及在更好應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、提高選對(duì)人的概率方面。

三、要讓合適的人做合適的事創(chuàng)建一部“機(jī)器”時(shí)，有什么樣的設(shè)計(jì)，就有什么樣的人，因?yàn)槟阈枰哪穷?lèi)人要由設(shè)計(jì)來(lái)決定。

設(shè)計(jì)時(shí)，你還要想清楚恪盡職守的人需要哪些品質(zhì)。

給那些無(wú)法稱(chēng)職的人賦予責(zé)任是徒勞的。

那只會(huì)使各方沮喪、憤怒，這會(huì)破壞工作環(huán)境。

為使人與設(shè)計(jì)相匹配，要先制定一個(gè)規(guī)格表，形成一套人人一致的標(biāo)準(zhǔn)，用于從招募到考核的全過(guò)程。

不要因人設(shè)職，這一舉措幾乎是錯(cuò)的。

你不想辭退的人表現(xiàn)不佳，你卻仍?xún)A向于為他另外再找一個(gè)差事，這種情況很常見(jiàn)。

管理者常常不能客觀(guān)對(duì)待自己的優(yōu)缺點(diǎn)，使自己置于不當(dāng)之位。

第一，要考慮你尋找的人應(yīng)具備什么樣的價(jià)值觀(guān)、能力和技藝。

①價(jià)值觀(guān)是驅(qū)動(dòng)行為的深層信仰，決定著人際相處。

人們會(huì)為價(jià)值觀(guān)而斗爭(zhēng)，他們會(huì)與那些價(jià)值觀(guān)不同的人斗爭(zhēng)。

②能力體現(xiàn)在思考方式和行為方式上。

一些人是了不起的學(xué)習(xí)者、問(wèn)題的快速處理者，另一些人擁有從更高層次看問(wèn)題的能力。

有些人更關(guān)注細(xì)節(jié)，而另一些人善于創(chuàng)新思維、邏輯思維或者心思縝密。

③技能是可以習(xí)得的工具，例如能講外語(yǔ)或?qū)懹?jì)算機(jī)代碼。

盡管價(jià)值觀(guān)和能力不會(huì)有太大改變，多數(shù)技能可以在有限時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)（例如，學(xué)習(xí)熟練使用軟件），且其價(jià)值常會(huì)改變（今天最受歡迎的程序語(yǔ)言很可能幾年后就過(guò)時(shí)了）。

重要的是，要知道哪些綜合素質(zhì)對(duì)應(yīng)哪些崗位，在挑選準(zhǔn)備長(zhǎng)期交往的人時(shí)，價(jià)值觀(guān)最為重要，能力其次，技能是最后要考慮的。

然而多數(shù)人犯的錯(cuò)誤是，挑人時(shí)先看技術(shù)和能力，卻忽略?xún)r(jià)值觀(guān)。

識(shí)人標(biāo)準(zhǔn)最重要的就是三個(gè)“C”：品格（character）、常識(shí)（common sense）、創(chuàng)造力（creativity）。

如果你的員工充滿(mǎn)團(tuán)隊(duì)精神和使命感，并且能力出眾，你的機(jī)構(gòu)就是卓越的。

我們秉持的主要共同價(jià)值觀(guān)是從事有意義的工作，發(fā)展有意義的人際交往，做到極度求真和極度透明，以開(kāi)放的心態(tài)探索嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)（包括正視自身缺點(diǎn)），有主人翁精神，敢于追求卓越，愿意做困難但有益的事。

因此，我們尋找的是真正想擁有這一切的英才。

第二，要用系統(tǒng)性思維和科學(xué)方法招聘人才。

選人程序應(yīng)系統(tǒng)化構(gòu)建且基于事實(shí)證據(jù)。

你要有招募人的機(jī)器，目標(biāo)要陳述清晰，能夠比對(duì)機(jī)器和應(yīng)聘者（即設(shè)計(jì)和人員），有產(chǎn)出且能不斷提升。

通常來(lái)說(shuō)，機(jī)構(gòu)招聘員工先獲得求職者的簡(jiǎn)歷，這些簡(jiǎn)歷被半隨機(jī)指定的人以半隨機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)審核，然后把求職者找過(guò)來(lái)，讓半隨機(jī)指定的人向這些求職者進(jìn)行半隨機(jī)提問(wèn)，然后就以他們的共同喜好來(lái)決定向哪些人發(fā)出錄用通知。

你應(yīng)該確保上述過(guò)程的每一步都做得更有系統(tǒng)性和目的性。

例如，應(yīng)仔細(xì)思考準(zhǔn)備問(wèn)哪些問(wèn)題，再基于應(yīng)聘人給出的不同答案，按照你的想法把他們加以區(qū)分。

你還要保存好那些答案，以便對(duì)照觀(guān)察他們的后續(xù)行為和表現(xiàn)。

當(dāng)然，我不是說(shuō)要取消招聘過(guò)程中人的因素或藝術(shù)的一面—個(gè)人價(jià)值觀(guān)和團(tuán)隊(duì)精神至關(guān)重要，而且難以完全用數(shù)據(jù)來(lái)衡量，有時(shí)一個(gè)眨眼和面部表情就說(shuō)明了問(wèn)題。

然而，盡管在這些問(wèn)題上人們的主觀(guān)闡釋很重要，你仍可利用數(shù)據(jù)和科學(xué)的方法以便做到更加客觀(guān)，例如，你可以搜集數(shù)據(jù)來(lái)跟蹤評(píng)估那些主觀(guān)闡釋是否準(zhǔn)確。

第三，人與職責(zé)要相匹配。

要讓設(shè)計(jì)與人員相匹配。

記住你的目標(biāo)是把合適的人放在合適位置。

首先要理解崗位的責(zé)任以及所需素質(zhì)，然后判定某人是否適合。

如果你這方面做好了，就會(huì)輕而易舉地使人崗相配。

第四，要找出色的人，而不是“此類(lèi)即可”。

太多人被招聘是因?yàn)樗麄儗儆?ldquo;此類(lèi)即可”。

如果你要找一位管道工，你可能就會(huì)用你首先面試的有經(jīng)驗(yàn)的管道工，而不必確保他是否具有出色管道工的素質(zhì)。

不過(guò)，普通管道工和出色管道工之間的差距巨大。

當(dāng)審查任何一位應(yīng)聘人的履歷時(shí)，你必須找出他們是不是在某一方面表現(xiàn)杰出。

最明顯的證據(jù)就是在一群很出色的人中仍表現(xiàn)得很出色。

如果你對(duì)錄用某人從事某項(xiàng)工作不是很情愿，那就別勉強(qiáng)。

你們很可能會(huì)互相折磨。

第五，不要憑借你的影響力幫別人找工作。

用你個(gè)人的影響力來(lái)幫人找工作是不可接受的，因?yàn)檫@樣做會(huì)損害創(chuàng)意擇優(yōu)。

這對(duì)找工作的人不好，因?yàn)檫@表明這份工作不是他們努力得來(lái)的；這對(duì)招聘者也不好，因?yàn)檫@損害了他們的權(quán)威；這對(duì)你也不好，因?yàn)樗鼤?huì)表明你會(huì)因朋友而犧牲用人標(biāo)準(zhǔn)。

這是種隱性腐敗，絕對(duì)不可容忍。

四、認(rèn)知不同、思維不同使不同的人適合不同的工作一些思維方式在有些情況下對(duì)你很適合，但在其他情況下對(duì)你并不合適，最好要弄清楚自己和他人的思維方式及其最佳應(yīng)用。

有些素質(zhì)對(duì)一些工作更適合，例如，你可能不會(huì)招聘一位特別內(nèi)向的人做推銷(xiāo)員。

這并不是說(shuō)內(nèi)向的人不能做這份工作，只是說(shuō)，熱衷交際的人很可能對(duì)這個(gè)角色更滿(mǎn)意，也能做得更好。

如果你不擅長(zhǎng)某種思維，那不意味著你就被某些工作排除在外。

不過(guò)，那些工作確實(shí)要求你要么與擅長(zhǎng)這種思維的人一起共事（最佳的情形），要么就得學(xué)會(huì)改變思維（這很難甚至不可能）。

另一方面，有時(shí)我看到人們相處，尤其是一個(gè)群體，沒(méi)有意識(shí)到這些差別。

他們就像盲人摸象一樣相互爭(zhēng)吵。

想想看，要是人們觀(guān)念足夠開(kāi)放，意識(shí)到?jīng)]有人能看到全局，那該多好。

自說(shuō)自話(huà)的人和考慮別人觀(guān)點(diǎn)的人都需要兼顧彼此的分歧。

這些分歧是真實(shí)存在的，所以假裝視而不見(jiàn)就是自欺欺人。

第一，明白如何進(jìn)行個(gè)性評(píng)估，并清楚結(jié)果含義。

人格評(píng)估是對(duì)人員的能力、表現(xiàn)和行為風(fēng)格獲得快速印象的有益工具。

它們通常比面試更客觀(guān)、更可靠。

第二，人容易選擇與自己相似的人，因此安排面試官要確保其能發(fā)現(xiàn)你想招的人。

如果你想招有遠(yuǎn)見(jiàn)的人，那就找個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的人來(lái)進(jìn)行面試；如果你想尋求綜合素質(zhì)高的人，那就組成一個(gè)面試團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要具備所有那些素質(zhì)。

不要選那些你不信任的人來(lái)做面試官。

第三，選用那些能客觀(guān)認(rèn)識(shí)自己的人。

每個(gè)人都有優(yōu)缺點(diǎn)。

成功的關(guān)鍵是理解一個(gè)人的缺點(diǎn)，并成功地修正它們。

沒(méi)有這種能力的人會(huì)不斷遭遇失敗。

第四，要記住人一般不會(huì)隨歲月有太大變化。

對(duì)于一兩年這樣較短的時(shí)間來(lái)說(shuō)尤其如此。

然而多數(shù)人想當(dāng)然地認(rèn)為，一個(gè)人如果做錯(cuò)了事，他會(huì)吸取教訓(xùn)和做出改變，這未免太天真了。

最好假定他們不會(huì)改變，除非有足夠強(qiáng)的證據(jù)表明他們將會(huì)如此。

第五，沒(méi)人能靠一己之力單獨(dú)取勝，但每個(gè)人都必須戰(zhàn)勝對(duì)手。

團(tuán)隊(duì)工作要像職業(yè)體育運(yùn)動(dòng)，由不同技能的人來(lái)打不同位置。

每個(gè)位置的運(yùn)動(dòng)員都表現(xiàn)出色，就能確保任務(wù)成功，干得不好的成員可能要辭退。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)以這樣的高標(biāo)準(zhǔn)和共同價(jià)值觀(guān)來(lái)運(yùn)作，就會(huì)形成非凡的人際交往。

五、關(guān)注人的過(guò)往經(jīng)歷在應(yīng)聘之前，應(yīng)聘者的性格已經(jīng)成型，他們自童年期就開(kāi)始到處留下印記。

如果你提前做好功課，對(duì)任何人都能有很好的了解。

你要了解他們的價(jià)值觀(guān)、能力和技能：他們是否在你想任用他們的領(lǐng)域有良好的履歷？他們是否曾至少三次做到過(guò)你希望讓他們做的事？如果沒(méi)有，你就是在做小概率的賭博，你得有足夠理由這么做。

第一，核查情況。

不要只聽(tīng)信應(yīng)聘人提供的履歷信息：找認(rèn)識(shí)他們的可信的人談話(huà)，找記錄在案的證據(jù)，向他們的老板、下屬和同事詢(xún)問(wèn)對(duì)其過(guò)去的評(píng)價(jià)。

應(yīng)盡可能地獲得一幅清晰客觀(guān)的圖景，了解他們?yōu)樽约哼x擇的路徑，以及是如何在這條路上發(fā)展的。

我見(jiàn)過(guò)很多人自稱(chēng)在其他地方干得很成功，但實(shí)際表現(xiàn)不佳。

更細(xì)致的審查經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們要么不像他們自己說(shuō)的那么成功，要么他們就是拿別人的成就給自己加分。

第二，學(xué)習(xí)成績(jī)不能充分證明這個(gè)人是否具備你想要的價(jià)值觀(guān)和能力。

在很大程度上，因?yàn)閷W(xué)習(xí)成績(jī)是最容易被衡量的，在學(xué)校里，決定成功的能力在于記憶力和調(diào)取記憶內(nèi)容的速度，因此學(xué)習(xí)成績(jī)是體現(xiàn)這些素質(zhì)的絕佳標(biāo)桿。

學(xué)習(xí)成績(jī)還是衡量一個(gè)人追求成功的決心，以及堅(jiān)守志向的意愿和能力的良好標(biāo)準(zhǔn)。

但是，當(dāng)評(píng)估一位應(yīng)聘人的常識(shí)、眼界、創(chuàng)造力或者決事能力時(shí)，學(xué)習(xí)成績(jī)的價(jià)值就很有限了。

由于這些品質(zhì)才是最重要的，你在確定應(yīng)聘人是否具有這些品質(zhì)時(shí)，要看學(xué)業(yè)以外的東西。

第三，概念思維能力強(qiáng)固然最佳，但經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績(jī)出眾也很重要。

工作崗位各種各樣，需要不同的人。

我經(jīng)常有所偏見(jiàn)，要去找企業(yè)家類(lèi)型的——聰明、思維開(kāi)放、爭(zhēng)強(qiáng)好勝，能找到最佳解決方案，結(jié)果卻常常令我失望。

相反，有時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)在某個(gè)專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域鉆研數(shù)十年的有工匠精神的人，是完全可以信賴(lài)的。

我想到馬爾科姆·格拉德威爾法則，即要在某個(gè)領(lǐng)域花費(fèi)一萬(wàn)小時(shí)，才能形成專(zhuān)長(zhǎng)，以及通過(guò)觀(guān)察棒球打擊率來(lái)判斷一個(gè)球員的擊球水平。

要看一個(gè)有天分的新手與已成名的明星相比表現(xiàn)會(huì)怎樣，一個(gè)方法就是看他們相互較量的結(jié)果。

第四，警惕不切實(shí)際的理想主義者。

那些只會(huì)說(shuō)教人該怎樣處世，而不了解人實(shí)際行為的理想主義者有害無(wú)益。

作為一個(gè)全球宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、生意人以及慈善家，在這些行當(dāng)里，這類(lèi)情況我看得太多了。

我認(rèn)為，即便是出于好心，那些不切實(shí)際的理想主義者也是危險(xiǎn)而缺乏建設(shè)性的，而務(wù)實(shí)的理想主義者能使世界變得更好。

要?jiǎng)?wù)實(shí)，必須先是現(xiàn)實(shí)主義收益分析。

沒(méi)有這些量化工具，廢物就會(huì)多于效益，而有了這些工具，效益就會(huì)持續(xù)。

第五，不要假定在別處獲得成功的人也同樣能勝任你所要求的工作。

不管你多會(huì)招募人才，你招的有些人也可能不靈。

要明白你考慮的人怎樣工作，設(shè)想這將如何取得成功。

了解他們過(guò)去做了什么，只是有助于你了解他們是什么樣的人。

第六，確保你選用的人要品格好、能力強(qiáng)。

能力強(qiáng)但人品不佳的人總體上是有害的，因?yàn)槠浣苹珜?duì)人不利，當(dāng)然也會(huì)侵蝕文化。

我認(rèn)為，多數(shù)機(jī)構(gòu)都過(guò)度強(qiáng)調(diào)能力，卻低估品格，因?yàn)槎桃曅袨檫^(guò)于重視把事情做成。

這樣一來(lái)，他們就失去了偉大的人際交往力量，而這種力量才能帶領(lǐng)他們經(jīng)歷風(fēng)雨實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

找人不僅是干份具體工作，你還要愿意與其分享你的生活。

推倒重來(lái)費(fèi)錢(qián)又費(fèi)力，因?yàn)槿藗兿嗷ブg及與機(jī)構(gòu)之間熟悉起來(lái)要花時(shí)間。

與你共事的人和公司本身都會(huì)朝著你無(wú)法預(yù)期的方向發(fā)展，所以要招那些你想與其長(zhǎng)期共事的人。

優(yōu)秀的人總會(huì)有用武之地。

①選那些會(huì)問(wèn)很多好問(wèn)題的人。

聰明人總能問(wèn)出最有思想的問(wèn)題，而非對(duì)凡事都能給出答案。

與好答案相比，好問(wèn)題是表明未來(lái)成功的更好指標(biāo)。

②讓求職者知道這份工作的陰暗面。

讓你的求職者了解真實(shí)情況，尤其是不好的一面。

還要讓他們了解行動(dòng)原則，包括最困難的部分。

用這種方法對(duì)他們?nèi)棠驼鎸?shí)挑戰(zhàn)的意愿進(jìn)行壓力測(cè)試。

③合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友。

你需要能分享你品位與風(fēng)格的人，還得能相互爭(zhēng)論和挑戰(zhàn)。

無(wú)論是在音樂(lè)、體育或商業(yè)中，最佳團(tuán)隊(duì)都是同時(shí)做這些事。

六、考慮薪酬時(shí)，要提供穩(wěn)定性也要讓人看到機(jī)會(huì)要給人付足夠的薪水，這樣他們就不會(huì)有財(cái)務(wù)壓力，但也不要多到使他們發(fā)福和開(kāi)心的程度。

你要讓你的員工有奮斗動(dòng)力，來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)想。

你不要讓人來(lái)工作只是為了能賺很多錢(qián)、有生活保障，你希望他們通過(guò)艱苦和有創(chuàng)造力的工作來(lái)贏得財(cái)富。

第一，依人發(fā)薪，而非依工作崗位發(fā)薪。

觀(guān)察可比崗位上有可比經(jīng)驗(yàn)和資歷的人的表現(xiàn)，據(jù)此加少量津貼，設(shè)立獎(jiǎng)金或其他激勵(lì)措施，這樣他們就會(huì)有動(dòng)力好好表現(xiàn)。

永遠(yuǎn)不要只按照頭銜來(lái)付薪。

第二，薪酬至少要大體上與業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)結(jié)果掛鉤。

你不可能完全掌握形成良好工作關(guān)系的指標(biāo)，你能建立很多指標(biāo)。

把業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)與薪酬掛鉤將幫你弄清你與員工的契約，提供良好反饋，并持續(xù)影響其行為。

第三，薪酬要高于一般水平。

慷慨大方，或者至少要稍微高于一般水平，會(huì)提升我們的工作水平和人際關(guān)系，多數(shù)人都會(huì)以努力工作來(lái)回報(bào)。

結(jié)果是，我們會(huì)取得比金錢(qián)更特殊的東西，包括相互關(guān)照、尊敬和擔(dān)當(dāng)。

第四，要更多想著如何把蛋糕做大，而非怎樣切蛋糕才能使自己獲得最大的一塊。

跟一個(gè)人最好的談判就是在其中我說(shuō)，“你應(yīng)該多拿些”，而他們卻說(shuō)，“不，你才應(yīng)該多拿些”。

這樣相互對(duì)待會(huì)使人際關(guān)系越來(lái)越好，蛋糕越做越大，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，雙方都受益。

七、比金錢(qián)更重要的是體貼和寬厚窮人拿出一點(diǎn)錢(qián)，比富人拿出一大筆錢(qián)可能更寬厚。

有些人看重的是寬厚，有人看重的是金錢(qián)。

你希望你身邊的是第一類(lèi)人，而且永遠(yuǎn)都要待他們寬厚。

當(dāng)我一無(wú)所有時(shí)，對(duì)那些欣賞我的寬厚勝過(guò)欣賞高薪的人，我盡可能做到慷慨，他們因此都跟著我。

我從沒(méi)忘記那一點(diǎn)，我下定決心在我有機(jī)會(huì)時(shí)要使他們變富有。

反過(guò)來(lái)，在我最需要他們的寬厚的時(shí)候，他們以他們的方式寬厚待我。

我們都得到了比金錢(qián)更寶貴的東西，而且我們也得到了金錢(qián)。

要記住金錢(qián)的唯一目的是使你得到你想要的東西，所以要想好你所珍視的是什么，把它置于金錢(qián)之上。

好關(guān)系價(jià)值幾何？寶貴的人際交往，多少錢(qián)都比不上。

對(duì)人要寬宏大量，也這樣要求別人。

如果你對(duì)人不寬宏大量，別人對(duì)你也不寬宏大量，你們就不會(huì)形成高質(zhì)量的關(guān)系。