創業兩年3次失敗，犯了哪些入門錯誤？

2013年的8月25日，我和連客團隊的三個合伙人一起在打包清理我們辦公室中剩余的雜物。

合伙人J坐在地板上，調侃說“這已經是我第三次創業失敗了好不好?”其實他的意思是，2012年11月，他曾經負責關閉連客位于北京東四的辦公室，變賣了所有家具和辦公用品，打包撤出;2013年2月，他又一次和當時剛剛裁員一半的連客團隊一起清掃我們曾經的大辦公室(就是有四面巨大的黑板墻的那個)，收拾東西準備撤出。

這是他的第三次。

扔東西、裝箱、搬運，承載無數加班夜晚的空間瞬間一片空蕩蕩。

而連客，即將從一個公司轉變成一個由感興趣的人們一起兼職運營的項目。

很多人曾經問過我怎樣找到自己想要做的事，我的答案就是：做一些什么、去嘗試著創造一點什么。

這會為你的生活打開一扇門，帶來全新的機會和視野，讓你認識新的自己。

而如果你也在過程中犯很多錯誤(幾乎是無可避免的)，請發自內心的承認它們，好好總結，把它們真誠地分享出來，并學會享受這件事。

這也是達到“知情的樂觀”的唯一方式。

因為一口氣吃不成胖子，我們得一個便當一個便當來。

入門錯誤一：過早產品化連客最早的想法是做一個“與眾不同的經歷”的交易市場。

換句話說，就是一個線下體驗式消費的淘寶。

從第一天起，我就希望團隊可以盡快開發出一個原型產品。

在做完市場調研、寫完商業計劃書、鋪完第一批線下合作方以后，我曾認為開發出一個原型產品是做這個項目的最首要的必要條件之一，所以這最終導致整個項目的進度極大地受限于程序員開發原型產品的速度。

而時間恰恰是創業最大的成本。

聽說過“精益創業”的人們都知道最小化可行性產品的理念——即通過一個最小化、卻可以滿足核心需求的產品來測試市場的反應。

MVP背后的核心原則就是減少時間成本。

盡管如此，我仍曾錯誤地以為做MVP依然需要自主開發一個原型產品。

事實是，為了將一個項目推向市場，自己開發一個產品并不是首要條件，甚至不是必要條件。

產品僅僅是將一個創意變成結構化、自動化服務的工具。

但在你將創意變成自動化服務之前，你應該做的是首先通過人工的方式來確定你的創意是否可行，即尋找Product-Market Fit。

然后再通過開發產品將這個創意轉化成可以通用的自動化服務。

換句話說，在你決定在開發一個自動販售機在地鐵里賣飲料前，請先站在地鐵里賣一個星期的飲料看看是否有人買單。

這個道理聽上去簡單，但包括我自己，我見過太多的創業者將這兩步顛倒了過來。

在開發產品之前測試產品是否可行?是的。

而且絕大部分的情況下，這都是可行的。

有太多的方法可以實現這件事情。

這個時代最偉大的事情之一就是有太多的開放資源可以供我們普通老百姓利用。

建一個微博、建一個微信群、建一個論壇(豆瓣小組/百度貼吧)、開一個淘寶店、建一個基于模板的網站——這五個最大眾的工具上可以實現80%產品的創意。

如果重新做連客這樣的一個服務交易市場，微博+微信+淘寶已經足夠滿足90%的功能。

但我們來舉兩個其它領域的例子。

假設你想通過互聯網賣高端情趣內衣。

你不應該一上來就開發一個B2C網站(盡管你可能認為高端的同義詞就是要有自己的網站)——你應該先開一個淘寶店。

盡管你可能認為淘寶不夠高端，很多人在淘寶上成功地做著客單價五萬以上的商品生意。

但考慮到開一個淘寶店要好幾天的時間，而時間又是最大的成本，你甚至不應該先開淘寶店。

你應該先建一個微博(10分鐘)，來發布你要賣的情趣內衣的圖片和信息。

再建一個微信號(10分鐘)來將對你感興趣的人們添加為好友，通過微信建立你的核心客戶管理系統(CRM)。

再找到兩三個充滿目標用戶的渠道(線上或者線下皆可)，將這個微博和微信的信息散播出去，研究市場的反應。

同樣的，假設你想通過互聯網做一個建筑領域的在線教育社區。

你不應該一上來就開發一個帶有視頻功能的社區網站，否則至少三個月就這樣被消耗掉了。

你只需要豆瓣小組/百度貼吧/Discuz論壇+優酷。

我想你懂我的意思了。

Don’t go for fancy points. Being fancy is not why we build a startup.記住，最重要的是你做什么，而不是是否自主開發一個產品。

入門錯誤二：把創意當做機密這可能是普通人在創業初期最容易犯的新手錯誤，當然包括我自己。

如果你在讀以下故事的時候，忍不住地想說“傻叉啊”，那么請答應我一件事，就是今后你自己絕對不會犯這個錯誤。

在做連客的前半年里，每當被人問到連客究竟在做什么時，我都會回答說：抱歉，我們簽了保密協議。

事實上，為了讓每個全職和兼職的員工都能夠有這個聽上去很酷的借口，我們起草并讓每個員工都簽訂了一份正兒八經的保密協議(啊，真是浪費時間啊)。

當我在大半年以后意識到這件事情是有多么的犯傻以后，我開始把自己放開，積極地答應和朋友們的約會，并與很多新朋友討論連客的模式。

這時候我才發現，我不是一個人在犯傻。

九月下旬，還在某C頂級私募基金工作的老朋友A找我吃飯，希望我給他還在孕育中的創業公司提一些意見。

在金融圈已經做了五六年的A是一個非常樸實真誠又有社會經驗的朋友，他告訴我說他遇到的問題是想創業、寫好了計劃書，但找不到一個有資深行業經驗的合伙人。

他雖然有一個目標人選，但是非常擔心如果把自己的想法和模式告訴對方，對方可能就會自己去做了。

當我問他這個創意究竟是什么時，他略帶勉強地回答說了是在高端食品行業的。

我察覺到了他的勉強，便也沒有再追問下去。

在A以后，我還見過兩個更加年輕的創業者，每當聊到具體的創意時，都支吾其詞地將他們的機密保護地嚴嚴實實。

現在回想起來，資歷越潛的創業者越容易犯這個錯誤，因為他們通常覺得寶貴的創意是他們顛覆行業中資歷深的從業者和公司的最核心武器。

在互聯網時代里，每個犯過這個錯誤的人都或多或少受過一部電影的毒害——即描述Facebook創業故事的《社交網絡》(Social Network)。

在電影中，哈佛的高富帥雙胞胎Winklevoss 兄弟將Facebook的創意告訴了“行業資深人士”馬克·扎克伯格 ，結果被后者無良剽竊并先發制人，最終變成了一臺印鈔機。

所以看過電影的人肯定會想，即使我的創意不像Facebook那樣值上千億美金，但是至少是有潛力做成上千萬人民幣估值的公司的。

如果也被資深人士剽竊，豈不是很慘。

要脫離這種思維的苦海，必須先理解創意的核心究竟是什么。

在一些人的思維里，創意就是酷炫的產品功能——這又是一個新手錯誤。

一個創意的本質是發現市場的一個需求，并做出一個產品來滿足這個需求。

單方面的酷炫沒有用，要貼合才會有化學反應。

所以創意的核心是Product-Market Fit。

從這個角度說，一個好的創意確實是所有創業要素中最重要。

我的觀點是，Product-Market Fit比團隊和執行都更要重要。

更有甚者，例如閱項目無數的著名連續創業家、兼風險投資家、兼硅谷大神Marc Andreesen，稱之為The Only Thing That Matters。

感興趣的朋友可以仔細閱讀這個觀點背后的深層邏輯，這里就不展開了。

但是這并不意味著你應該把你腦中的創意當做機密一樣層次保護起來。

恰恰相反，你應該盡可能多地與了解這個行業的資深人分享。

原因如下：其實，你的創意在剛剛孕育出來的時候就達到Product-Market Fit 的概率微乎其微。

你有了產品的創意，但未必最最了解市場。

與行業資深人士交流你的創意，將大大有助于你調整產品創意，使之到達最重要的Product-Market Fit。

而且如果真的有行業人士覺得你的創意精彩絕倫，而你又具備把這件事做成所需要的能力的話，那么正常情況下，他應該會找你一起合作。

這是一件對你創業成功非常有利的事情。

你肯定在想，那萬一遇到不正常情況怎么辦?我還是不敢冒這個險啊。

好吧，那我們來分析一下。

如果你具備相關能力，但他依然選擇一個人偷偷從零開始自己單干(這真的是萬里挑一的概率)，那么他缺乏做成一件大事所需要的聚人的能力——你有更多的優勢。

反過來分析，如果你不具備相關能力，只是有一個創意，那么這個機會本身也不屬于你——Facebook的電影講的其實就是這樣的一個故事。

也就是說，任何一種情況下，你都沒有損失。

但是通過這些交流你的收獲會是巨大的。

你將有機會避免掉許多不必要的嘗試，少走許多彎路，更快地找到Product-Market Fit，并因此節省大量的時間成本(還記得嗎?這才是創業者最大的成本)。

其實，我們的創意就像我們自己生的孩子一樣，做爹媽的很容易高估他們的價值。

但當你將自己的孩子從密閉的嬰兒房轉移到一個天然的環境下接受質疑、批評和攻擊時，你會發現，它這才開始茁壯地成長。

所以現在每當我有了一個成型的創業創意以后，我不但會找到行業資深人士并傾聽他們的看法，還會在在和一些我認為是目標用戶的朋友們分享。

前者能幫助我從技術層面和行業宏觀的角度從上至下的來看清一個創意的不足之處，后者則能幫助我從下至上地了解目標用戶的微觀看法。

一個好的創意確實是所有創業要素中最重要的，但是100個創意中有99個是糟糕的。

很多聰明人之所以犯這個錯誤，是因為他們選擇性地忽略這個。

入門錯誤三：先別做平臺本以為從做平臺開始入手創業是一個只有我才會犯的低級錯誤，但近來還是看到接二連三的朋友剛剛創業就跳入做平臺的苦海中。

所以決定分享一下自己對于做平臺的要點總結：95%的情況下，創業請先別做平臺(Platform / Marketplace)，我會用親身經驗告訴你為何這條路九死一生;滿足特殊條件的那5%，可以考慮做平臺，但請祝你自己好運。

創業做平臺的三個大問題1、平臺的第一大問題是：讓你無法做到創業者最需要的專注。

因為你始終需要服務兩種截然不同的用戶：買方和賣方。

對連客來說，我們最早的想法是做一個“與眾不同的經歷”的交易平臺，也就是一個線下體驗式消費的淘寶(如今我聽到任何創業者說我要做XXX的淘寶，我就會在腦海里先禁不住的質疑一下)。

這意味我們看似是在做一個產品，但其實要開發兩個產品：一個是服務于線下服務提供方的后臺，另一個是服務于線上消費者的前臺。

做一個好產品很難，想同時做兩個好產品就更難了。

更糟糕的是，如果這兩個產品里面有一個沒有做好，你就會面臨下一個大問題。

2、創業平臺的第二大問題：雞和蛋問題。

沒有足夠多的賣家，用戶不會來你的平臺;沒有足夠多的用戶，賣家不會高興更新你的平臺——所以你必須做到兩件神奇的事情：(1)用力將買方和賣方的流量同時帶起來(2)保證他們任何一邊的流量都不會下滑。

很多創業公司甚至很難做到第(1)點，連客則花了很大的代價：我們在一開始就200個極高質量的線下服務提供商和六萬名申請內測的用戶——這是大半年的線下商務拓展工作和一篇瀏覽量超過兩百萬的博客帶來的。

前者是不符合創業科學的大量資源投入，后者則是極大的運氣。

然后我們倒在了第(2)點。

用戶活躍度因為產品沒有達到預期的粘性而下滑。

如果你只用擔心用戶流量，那么還罪不至死，改進產品再爭取把活躍度提上去就好。

但是對于小平臺來說，用戶流量低于預期以后我們很快就看到了賣方積極性的下降。

幾個惡性循環后，兩邊流量都大打折扣，之前所有的資源投入功虧一簣。

這個是創業公司很難承受的。

因為以上兩個問題，大部分的平臺型公司都停滯在很尷尬的位置：兩邊都有一些流量，但是兩邊都起不來。

3、這就會遇到創業做平臺的第三大問題：低利潤率。

絕大部分情況下，在國內做平臺，就得接受毛利率起步就低于10%、并且最終會回歸5%或更低的現實。

若你的人工成本和營收規模成正比，這意味著你的純利率在1%左右。

也就是說，一個月要有十萬的純利潤，就得做到一千萬的流水(想象一下)。

所以當兩邊流量都勉強前行時，盈利就遙遙無期了。

久而久之，你的熱情、信心、工作和生活狀態都會被這遙遙無期消磨殆盡。

5%的小概率利好條件為了保證分析的客觀性，我還是插了這一段對于小概率條件的闡述。

5%的意思就是盡量別往自己身上套。

這些條件對于創業做平臺的成功有加分作用，但也僅僅是加分而已。

按重要性從高到低排列：干爹有賣方渠道資源(在平臺初期，賣方為王)。

換句話說你或者你的股東公司已經成功整合了該行業中的賣方資源，使得你只需要專注于買方服務。

這個情況極少見，因為大部分行業整合者都會有比做平臺更好的盈利方式。

而大部分創業者要么是在碎片化市場中找B2C的商機，要么是希望用互聯網整合高度碎片化的市場。

干爹有錢、有買方流量資源，且他下定決心要把你這個干兒子砸出來。

成功案例：淘寶，2003-2008的5年時間和馬大師砸下的35個億。

但即便有如此，也不代表一定成功。

失敗案例：百度有啊、愛樂活的接連失敗證明了平臺不是你想砸、想砸就能砸。

賣方信息化程度高。

中國互聯網目前成功的O2O平臺分別出現在訂酒店、訂航空、訂電影票這樣的行業。

這些賣方在互聯網出現以前已經實現了個體的電子信息化，這大大降低了平臺將賣方信息搬上互聯網的難度。

對了，永遠不要指望用你的產品去正面挑戰中國商家們懵懂的互聯網使用習慣。

你會發瘋的。

賣方資源高度集中。

這意味著你起步時可以很高效的完成賣方的整合。

但之所以將這一條放在這個較低的位置，是因為資源高度集中在意味著容易創業起步的同時，也意味著失去了地推的壁壘，所以大公司可以很容易地進入。

但如何與大公司PK，這是后話了。

天時地利人和都支持你熬至少5年。

成功案例：大眾點評，目前國內唯一成功的本地生活服務平臺。

從2003開始一路熬到今天。

這也是CEO張濤作為沃頓學長令我非常敬佩的一點。

毅力是一部分，天時地利以及身邊人的支持是另外三個不可或缺的元素。

這里也附上Benchmark Capital合伙人Bill Gurley在他的博客中總結的評估一個交易平臺的價值時應該考慮的十個因素(10 Factors To Consider When Evaluating Digital Marketplaces)。

除了第四條從可操作性的角度上講頗具異議以外，其它的都值得參考。

給“平臺”夢想家的建議Dream big and start small. 很多人都會Dream Big，但難點在于如何Start Small。

以下是給有大夢想的朋友們的一些建議：在做平臺前，先專攻一個目標：要么是賣家，要么是用戶。

如果你認為你的產品對于賣家來說有除了帶來流量以外的價值——比如說社會化營銷、客戶關系管理等等——那么你可以考慮先專注做給賣家的Saas服務(Software As A Service)。

如果你不喜歡做這種生意，那么請看以下兩條建議。

買賣雙方中，賣方通常比較重要，這是“雞和蛋問題”的答案。

因為買方提供金錢，賣方提供價值，你需要先讓你的產品有價值。

所以，自己先做賣方。

這樣你就很大程度上解決了上述所有問題。

選擇B2C的模式作為起點，你可以更專注、不用擔心雙邊流量的問題、而且毛利率的提高會使你更快實現盈利。

另外，你永遠可以通過以賣工具或者賣產品為切入點，最終做成一個平臺。

但必須先專注于做出一個好的產品，而不是反過來。

簡單案例：從Google搜索到Google平臺，從iPod到iTune，從iPhone到App Store。

最后，我想說如果說創業是個游戲，那么做平臺就是地獄模式——因為你同時在打兩個游戲。

假設做前者你每天工作10個小時可以成功，那么選擇后者你每天至少要工作16個小時。

你本就很艱辛的生活會更加痛苦。

一些人會說，“創業不就是為了挑戰困難么，越困難才越充滿商機，作為創業者更應該迎難而上”。

我的觀點是這樣的——請別故意給自己找茬。

無論你選擇什么，從你決定創業的那一刻起，都已經有足夠多不可預知的困難在等待著你。

你無法預測這些風險，但你有權利、并且有責任從一開始就選擇一個最有利于你的游戲。

很簡單的事實(這也是為什么越聰明的人越容易犯錯誤)。

所以當你有一個創意時，你想的不應該是賭它可以憋出一個全壘打，而應該是如何用最快速的方法確認它不是那99個糟糕創意中的一個。