17家中國初創(chuàng)公司的失敗史

看十個成功故事，不如看一個失敗故事更讓自己警醒。

作為經歷過過去12年中國互聯(lián)網的老兵，我徹夜整理了有代表性的17個失敗案例，為有志創(chuàng)業(yè)的人提供了從公司財務，定位，團隊，市場，資本，政府監(jiān)管，用戶價值等各個方面的經驗教訓。

也希望大家共同一起來探討如何避免失敗1. 億唐網不少人還記得2000年北京街頭出現(xiàn)的大大小小的億唐廣告牌，“今天你是否億唐”的那句仿效雅虎的廣告詞著實讓億唐風光了好一陣子。

億唐想做一個針對中國年輕人的包羅萬象的互聯(lián)網門戶。

他們自己定義了中國年輕人為“明黃一代”。

失敗的教訓：缺少定位，融資過多1999年，第一次互聯(lián)網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢幻團隊”由5個哈佛MBA和兩個芝加哥大學MBA組成。

憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯(lián)網公司，也是一個“生活時尚集團”，致力于通過網絡、零售和無線服務創(chuàng)造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂“明黃e代”的18～35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進行規(guī)模浩大的宣傳造勢活動。

2000年年底，互聯(lián)網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。

此后的轉型也一直沒有取得成功，2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。

在我看來，億唐失敗的最大問題就是沒有定位。

這也是大部分互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者公司的問題。

浮夸，不愿意沉下心幫用戶解決實際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個互聯(lián)網集團出來。

億唐對中國互聯(lián)網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。

它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

后續(xù)發(fā)展：2009年5月，etang域名由于無續(xù)費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

2. 酷6網視頻網站當年的三杰之一，優(yōu)酷，土豆和酷6。

其中優(yōu)酷的古永鏘，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。

一度風風火火。

失敗的教訓：路線之爭的犧牲品在被酷6手骨時間僅僅過去一年，酷6網掉隊了。

創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉型了……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開表示：“酷6從此不再購買長視頻版權，包括電影和電視劇等，將關注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內容)和短視頻。

”在李善友離職，盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團隊之后，陳天橋與李善友就酷6網的發(fā)展戰(zhàn)略產生的分歧浮出水面。

陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買正版版權的“大片模式”，最終不歡而散。

視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。

而這或許正是促使酷6轉型的最直接原因。

燒了兩億美元，落得個尷尬轉型。

管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會有正確的方向和終點。

后續(xù)發(fā)展：創(chuàng)始人李善友去了中歐成了創(chuàng)業(yè)導師，微博名“老李飛刀”，金盆洗手，退出江湖。

酷6的命運就和盛大的命運一樣；一只在溫水中的青蛙。

3. 亞洲互動傳媒：2004年7月，亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。

亞洲互動傳媒自稱是“中國提供跨媒體平臺電視節(jié)目指南解決方案的領導者”，其銷售收入中，以電視廣告代理業(yè)務為主，TVPG(電視節(jié)目指南)和EPG(電子節(jié)目指南)為輔。

失敗的教訓：挪用資金導致退市2005年10月，公司獲得紅杉資本的投資。

在紅杉資本之后，亞洲互動傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司、美林日本證券公司、日本最大的廣告公司電通、NTT移動通訊公司、日本最大的衛(wèi)星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、廣告公司。

2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據(jù)其上市《招股說明書》，2005年該公司凈利潤達到4.65億日元(約3000萬元)，凈資產18.97億日元(約1.26億元)。

但僅過了一年，就令人啞然地無奈退市。

導火索是由于亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕為其2007年年報出具審計意見，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產的丑聞。

亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務投資人同時失手，退出平臺。

后續(xù)發(fā)展：公司尷尬退市，紅杉資本創(chuàng)始合伙人張帆也引咎辭職。

4. e國2000年電子商務的明星企業(yè)，一度口號為一小時配送到家。

失敗的教訓：市場太超前e國1小時在獲得用戶稱贊的同時也獲得了同樣多的懷疑：“e國1小時”帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎？賣得越多不是虧得越多？沒有新資金的介入，e國還能夠支撐多久？有的人則干脆認為e國1小時只是“成功的市場運作而已”。

有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它干掉。

賣得越多，虧得越大，e國面臨著巨大的贏利壓力。

實際上e國的悲劇是在于在市場沒有成熟前過早切入市場；在2000年，中國無論是物流，支付，配送，甚至網購人群都極不成熟。

靠一家公司來撐起整個產業(yè)鏈，天方夜譚。

后續(xù)發(fā)展：倒閉5. 若鄰網若鄰網創(chuàng)建于2004年，軟銀投資。

目標是模仿LinkedIn，做中國最大的商務社交網站。

失敗的教訓：不顧國情的模仿在2004到2006年那波商務SNS的Copy 2 China高潮中，若鄰還算是活下來的。

不過中間經歷了多次的波折，創(chuàng)始人鄒嶺二進二出。

網站一度也裁員，幾乎關站。

若鄰和其他的商務SNS一樣。

用戶一直上不來。

一度大家相信的所謂六度交友的人際關系理論，在實踐中毫無成功的希望。

一個普通人可能通過六度能聯(lián)系到奧巴馬；但是這不代表他能認識奧巴馬并尋求到實際的幫助。

因此六度理論和龐氏騙局也差不多。

更大的差別在于，美國是一個專業(yè)社會，尊重個人的履歷和專業(yè)能力。

這是LinkedIn崛起的社會學原因。

而中國是個關系社會，權力決定了經濟。

如果你認識省委書記，你會主動把人脈介紹給別人嗎？更何況是，中國絕大部分掌握財富和權力的人，壓根都不會上這類網站。

后續(xù)發(fā)展：重組以后，資方獲得了控制權，現(xiàn)在轉型做獵頭。

后優(yōu)士網崛起。

6. 分貝網：2003年6月，鄭立和朋友一起創(chuàng)建了163888網站，寓意“一路上發(fā)發(fā)發(fā)”。

隨后，他們開發(fā)K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網絡歌手聚集地。

香香、楊臣剛等網絡歌手在網站成功推出，《老鼠愛大米》等網絡歌曲風靡一時，讓163888網站名聲大噪，號稱“華人第一音樂社區(qū)”。

失敗的教訓：走上歪門邪道2004年10月，IDG向其投資200萬美元(據(jù)悉，最終投資并沒有完全到位)，占其20%股權。

2006年，網站注冊用戶達到1200萬。

同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，占12%股權。

2007年6月，網站啟用了新名字和新域名：分貝網，但分貝網的盈利模式并未有根本轉變，依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網主要的收入來源。

2009年，鄭立涉嫌經營色情視頻聊天業(yè)務被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當庭認罪。

鄭立涉足色情業(yè)務的原因尚不知曉。

后續(xù)發(fā)展：但分貝網日漸衰弱。

公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。

最后慘淡倒閉。

7. 博客中國博客中國是當年號稱中國互聯(lián)網第一人的方興東創(chuàng)建。

是Web2.0時代的一面旗幟；曾匯聚了一批民間最頂級的思考者。

一度號稱要把新浪拉下馬。

失敗的教訓：管理太差，并忽視了巨頭的后發(fā)優(yōu)勢。

2002年，方興東創(chuàng)建博客中國，之后3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。

并于2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資。

2005年9月，方興東又從著名風險投資公司GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那里融資1000萬美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。

隨后，“博客中國”更名為“博客網”，并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標。

于是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據(jù)稱60%~70%的資金都用在人員工資上。

同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。

博客網自此拉開了持續(xù)3年的人事劇烈動蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。

到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多人。

后續(xù)發(fā)展：2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。

隨后，博客幾乎成為任何一個門戶網站標準的配置，門戶網站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。

最后方興東回老家義烏折騰電子商務，如今已經在行業(yè)里幾乎消失。

8. 飯否在飯否的初期階段，中國大陸與Twitter類似的中文網站有六七家，其中飯否是各方面功能較為完備，最接近Twitter的一個。

與Twitter相比，中文微博客為大多數(shù)不習慣英文的中國用戶提供了更好的選擇。

失敗的教訓：初創(chuàng)公司不該碰政府敏感領域2009年上半年，飯否的用戶數(shù)從年初的30萬左右激增到了百萬。

同年6月2日，惠普成為飯否首個企業(yè)付費用戶，開始獲得第一筆收入。

與此同時，陳丹青、艾未未、梁文道、連岳等一批文化名人的加入，帶動了飯否的快速成長。

在2009年下半年飯否被有關部門非正常地被關閉，2010飯否創(chuàng)辦人王興在接受采訪時，回憶一年前飯否被突然關停表示：為了應對政府有關部門對網絡言論的監(jiān)管，飯否當時做出大量刪貼、限制敏感關鍵字、暫停搜索等措施。

“我們已經做了大家都能想到的事情。

”當飯否關閉后，新浪微博強勢崛起。

并憑著和政府雄厚的關系，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。

新浪有足夠多的財力和人力滿足政府的監(jiān)管標準。

后續(xù)發(fā)展：王興創(chuàng)辦的美團，并取得了極大成功，成為團購領域內的最大的玩家。

在松禾資本的支持下，飯否于2011年低調重開，不過已無法吸引眼球。

9. MyseeMysee是國內最早進行P2P視頻直播研發(fā)技術的公司，是集視頻直播、點播、互動娛樂、無線增值等服務于一體的寬帶視頻娛樂服務平臺。

公司曾聯(lián)合各大門戶網站、電信運營商為國內外50余次的大型活動進行了網絡直播。

失敗的教訓：浮華之敗2005年2月，高燃創(chuàng)立MySee，蔣錫培(微博)投資了100萬元人民幣。

2006年初，又獲得北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。

但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內容。

8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。

另外，作為創(chuàng)始人和公司總裁，高燃總是默許媒體夸大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。

據(jù)投資人說，他時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創(chuàng)富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。

在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業(yè)。

后續(xù)發(fā)展：我個人在2010年的一次移動互聯(lián)網聚會上最后見過一次高燃。

會場沒什么人認識他。

據(jù)說北極光鄧峰號召VC行業(yè)的人不要再投資和高燃任何相關的企業(yè)。

媒體總是喜歡包裝英雄，很明顯，他在行業(yè)中做人做失敗了。

10. 24券24券是哈佛畢業(yè)的杜一楠創(chuàng)立的團購公司。

杜一楠創(chuàng)立24券前是著名PE公司KKR的投資經理，擅長融資。

24券的投資方包括馬來西亞成功集團，新加坡Vickers Venture Partner等機構，前后注資超過1億美金。

失敗教訓：資方和CEO內斗在團購泡沫破滅后，24券欠了供應商一個多億。

投資人派駐代表KK作為COO進入公司。

在縮減規(guī)模后，在部分城市已經可以實現(xiàn)盈利。

但在投資方打算繼續(xù)注資時，24券內部撕破臉，CEO杜一楠和投資方代表KK兩派人馬矛盾爆發(fā)，互發(fā)內部郵件痛斥。

后者指責CEO涉嫌“私吞”200萬元公司財產并“跑路”到美國。

而實際爆發(fā)原因是資方在新的注資條件下，要求CEO把股份稀釋到個位數(shù)，引起創(chuàng)始人不滿。

由于我認識24券的資方，對資方介入管理后的一些情況有所了解。

撇除道德和人品角度不談，創(chuàng)始人杜一楠作為KKR的投資經理，哈佛畢業(yè)，在資本圈能忽悠到錢，但是管理能力和經驗肯定不行。

資方實際上是一群新加坡的財團投資，而新加坡人管理過于細致，算計過于精明，不適合中國式的草莽江湖的做派，最后激發(fā)和管理層利益上的分配矛盾一點都不奇怪。

這只能證明是在錯誤的時機一樁錯誤的婚姻，要離婚的時候又心懷鬼胎。

后續(xù)發(fā)展：在10月20日，團購網站24券宣布公司因無法正常運營，將于20日起暫停團購業(yè)務，員工全體帶薪長假，如今再進入24券的網站以前琳瑯滿目的團購活動被一份聲明所取代。

據(jù)說，F(xiàn)團有意收購；資方和杜一楠也有意重開談判，未知下文。

11. PPG：死于人禍PPG，2005年10月成立，業(yè)務模式是通過互聯(lián)網售賣襯衫。

輕資產、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是“Yes! PPG”的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

失敗的教訓：創(chuàng)始人洗錢三輪融資4600萬美元被變相轉移。

創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業(yè)經營中，人是多么重要的因素。

2006年第三季度，PPG獲得了TDF和集富亞洲的第一輪600萬美元的聯(lián)合投資。

2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了凱鵬華盈，它是美國最大的風險投資基金。

2007年年底，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG注資超過3000萬美元。

　 2008年，PPG模式出現(xiàn)了凡客誠品、優(yōu)衫網、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了行業(yè)老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說。

PPG失敗的真正原因：創(chuàng)始人李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。

錢轉移光了，李亮也沒了。

他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執(zhí)行力也夠，但就是出發(fā)點不純。

后續(xù)發(fā)展：PPG倒閉，李亮在美國不歸。

投資人最后放棄，無疾而終。

凡客崛起，從此PPG消失在大眾眼球中。

12. 維棉維棉網于2010年11月正式上線，其定位瞄準高端市場。

維棉網的線上產品從襪子，陸續(xù)擴展到內衣、圍巾等，隨后也加入電商營銷大戰(zhàn)，投入大量資金打廣告。

失敗的教訓：錯誤的行業(yè)2010年12月，徐小平在微博上關注到維棉，隨后便在新浪微博上給維棉網CEO林偉發(fā)了私信，約他見面聊聊。

僅僅溝通了20分鐘，徐小平就決定給予林偉1000萬元人民幣的天使投資，成為維棉網第二大股東。

這一案例一度在業(yè)界被傳為佳話。

從今年初開始，維棉網多次陷入危機，“欠下數(shù)百萬元廣告款”、“維棉果斷裁員”等新聞屢見報端。

今年7月份，供貨商就曾上門討債，但是在長達一個月的時間里，維棉仍然未能解決這個問題，最終使得倉庫被執(zhí)法部門查封。

襪子雖然是易耗品，但是客單價低，根本不適合做電子商務。

加上中國高昂的流量成本。

這就是一個錯誤的行業(yè)。

徐小平老師也有犯暈的時候。

后續(xù)發(fā)展：網站已經無法打開；估計公司已經倒閉。

13. 品聚網品聚網于2011年11月10日正式上線試運營，由原盛大金酷CEO葛斌斌等聯(lián)合投資創(chuàng)建。

葛斌斌一度對外表示，在得到包括盛大等投資方2億人民幣投資支持后，目標是一年內與淘寶平分天下，達到國內第二名的位置，三年后上市。

失敗的教訓：不尊重行業(yè)規(guī)律2012年1月7日消息稱，盛大旗下電商網站品聚網關閉。

品聚網創(chuàng)始人葛斌斌確認，網站關閉主要原因是融資不到位，自己不想留下一個爛攤子，關閉網站也是沒有辦法的辦法，盛大集團1月8日發(fā)布聲明指出，盛大對葛斌斌所創(chuàng)辦的品聚網從未進行投資。

品聚網的一切企業(yè)行為系品聚網及其投資人自身的行為。

在資本泡沫的年代，誰都可以發(fā)個大話，要超英趕美。

實際上，尊重行業(yè)規(guī)律最重要。

另外，盛大作為家族企業(yè)，不是管理別人錢的風險投資，和盛大這樣的財團與狼共舞，沒有實際的進展，是不可能得到橋哥繼續(xù)的支持。

據(jù)說橋哥的風格是，每個領域我都要進。

只要找到合適的人，給你一筆錢和一個時間段。

如果做的不好，項目就撤掉。

這造成盛大系投資的企業(yè)普遍表現(xiàn)不好。

而風投也不愿意跟投盛大系的公司。

品聚的案例只是盛大系案例縮影。

后續(xù)發(fā)展：盛大和葛斌斌開始互相隔空叫陣，一度要鬧上法庭，最后無疾而終。

14. 五分鐘因為開發(fā)了著名的“開心農場”“小小戰(zhàn)爭”游戲而被大家熟知。

失敗的教訓：轉型失敗2012年5月，“五分鐘”承認B輪融資失敗，并立即從現(xiàn)在辦公的楊浦區(qū)創(chuàng)智天地退租。

“五分鐘”的倒閉主要出自內外兩個原因。

內因是轉型失敗，外因則是融資不力。

今年4月，“五分鐘”推出了首款HTML5游戲《鄰邦戰(zhàn)爭》，而其第一款手機游戲《龜兔再跑》的用戶顯示已突破20萬。

表面上看，“五分鐘”似乎在向手機游戲方向轉型，同時也沒有放棄網頁游戲。

但實力有限的它犯下了戰(zhàn)線過長的錯誤，沒有集中資源專攻一路。

這兩年，隨著微博和其他社交網絡的發(fā)展，開心網類型的社交網站在國內已經沒有任何絕對優(yōu)勢。

此外，在手機游戲領域，競爭要比網頁游戲更激烈，只要去關注蘋果appstore和安卓市場的排名就會發(fā)現(xiàn)，手機游戲你方唱罷我登場，各領風騷只幾天而已。

資金方面，“五分鐘”燒干A輪資金，希望通過某種商業(yè)模式來吸引新的風投。

可惜的是，被開心網帶著走下坡路，轉型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的“五分鐘”在嚴酷的資本面前，幾乎沒有任何說服力。

相比較A輪融資可以談些理念，B輪融資就現(xiàn)實得多。

公開資料顯示，“五分鐘”至少已獲得兩次投資，2009年12月德豐杰投資350萬美元，2010年7月CyberAgent聯(lián)合JAIC中國投資，金額在50萬到100萬美元之間。

除此之外，五分鐘轉型失敗更多的原因是創(chuàng)始人的管理不力。

創(chuàng)始人都是大學生創(chuàng)業(yè)，沒有工作經驗，而融資成功后，一度沖昏頭腦。

最后優(yōu)秀團隊成員不斷流失，公司轉型失敗也可想而知。

后續(xù)發(fā)展：據(jù)說已經被拆成了兩個公司。

徐城仍然帶領舊部運營新浪微游戲平臺；郜韶飛已無發(fā)展。

15. 推圖推圖創(chuàng)始團隊在得到藍港在線CEO 王峰投資后，團隊從2011年元旦開始研發(fā)，一個月后便登陸應用商店。

失敗教訓：競爭過度與馬太效應拍照分享類應用是工具類應用的代表。

Instagram和Color在美國誕生之后，中國市場在2011年誕生了諸如推圖、圖釘、拍拍、隨手拍、隨拍、微圖、友圖、樂魔庫、樂么樂么等10余款照片分享類應用。

一年過去之后再觀察，它們的現(xiàn)狀均不理想。

推圖團隊是這些照片分享類應用中誕生較早的，但推圖創(chuàng)始人陳仲軍坦誠用戶增長不理想，而圖片分享類應用遇到的困難來自于兩個方面。

其一是新浪微博和微信現(xiàn)在均添加了照片分享功能，推圖的用戶被兩者分流了很大一部分；其二是中國的WiFi熱點太少而流量費卻很高，這給圖片分享類應用制造了很大的瓶頸。

此外，移動應用的推廣成本也日益增高。

這造成用戶獲取不利，更不用談論商業(yè)模式。

后續(xù)發(fā)展：推圖團隊技術能力很強，目前正在研發(fā)新的產品以求轉型。

16. 街旁風頭正勁的Foursquare啟發(fā)了劉大衛(wèi)和他的朋友楊遠騁。

而當時劉大衛(wèi)在臺灣的首個創(chuàng)業(yè)公司剛剛宣告失敗，他接受投資人建議，來北京和楊遠騁開始了在中國復制Foursquare的新冒險，即街旁網。

街旁的投資人來自HTC創(chuàng)始人王雪紅，可謂背景雄厚。

失敗的教訓：不能給用戶和商戶提供獨特價值曾經的獨立博客網站在博客成為門戶標配之后迅速式微，街旁代表的獨立LBS網站結局會否相同，目前尚不急于做出判斷，但同類網站的迅速轉型，如嘀咕網裁員重組后徹底轉向模仿圖片社交網站Pinterest，盛大背景的切客網則在2011年年底轉為LBS+電子商務模式，似乎都預示著，簡單復制Foursquare在中國并不是那么前景光明。

劉大衛(wèi)曾設想街旁的主要營收來自品牌合作。

早期快速發(fā)展階段，街旁的確也獲得了星巴克、喜達屋、耐克等合作伙伴青睞。

但知情者透露，即使在鼎盛期，這些伙伴的合作亦多為免費，最高合作金額僅為5至10萬。

而且，即使身為新媒體的嘗鮮者，大多數(shù)公司對于獨立LBS網站的態(tài)度也十分曖昧和保守，通常他們更愿意同時與多家網站合作，以覆蓋更多的用戶群體，這也使試圖與客戶簽訂排他協(xié)議的街旁愿望落空。

虛擬簽到的價值也逐漸受到質疑。

單一徽章模式難以維系用戶黏性，不少用戶的網絡簽到信息一旦和微博關聯(lián)起來，很容易成為“垃圾信息”。

真正的摧枯拉朽之力還在于新浪、QQ等行業(yè)大鱷的猛烈進攻，當微博、微信將LBS作為自由產品的“標配”，這讓以街旁為代表的單純簽到類LBS公司更無價值。

后續(xù)發(fā)展：種種現(xiàn)實迫使街旁重新思考定位。

在街旁創(chuàng)辦不久后，他們就成立了另一家移動互聯(lián)網公司—果合。

雖然街旁仍然存在，但是用戶已經很少使用。

17. 我友網我友網2010年12月高調上線，百名藝人紅人祝賀，號稱要做中國最大的社區(qū)電子商務的巨無霸公司，號稱是中國互聯(lián)網的最大創(chuàng)新。

失敗的教訓：中國式的神奇這是一家在上海業(yè)內極其神奇的公司。

也只有中國才能有這么神奇的企業(yè)出現(xiàn)。

創(chuàng)始人是個富二代，家族據(jù)說是西安首富。

該家族旗下?lián)碛卸嗉疑鲜泄?，并擁有中國知名的某家上市民營銀行的5%股份。

集團資產超過1200億。

創(chuàng)始人從海外留學回來以后，一心想做互聯(lián)網。

父親雖然認為孩子胡鬧，但是依舊給了他一大筆錢，讓他在上海創(chuàng)業(yè)。

一開始做視頻網站，不成功之后。

父親本來以為孩子可以收心回來；但是孩子拒絕了。

于是父親派自己得力的副總來上海勸他并接手公司事宜。

沒想到，該助手到了上海后，被孩子說服，決心留在上海，從事偉大的互聯(lián)網變革事業(yè)。

該副總說服集團掌門人繼續(xù)注資，并為此調動其集團在全國的一切資源和關系。

比如互聯(lián)網公司所應該擁有的各種牌照，包括視頻，包括支付，都是從上面特批的。

上海的各執(zhí)行部門都是走個過場。

比如嘉定政府立刻批了一塊地。

我友立刻高調在全行業(yè)挖人。

從盛大，阿里都以雙倍，三倍的工資挖了上千人，并目標做成最大的社區(qū)電子商務，及社區(qū)游戲公司。

總之一切互聯(lián)網賺錢的，都要做。

結果是不言而喻的；在燒掉幾個億后，最后裁員轉型。