70000家店，人均年利過(guò)百萬(wàn)，全球最大便利店的秘密

1974年，日本第一家7-ELEVEN便利店在東京開(kāi)業(yè)。

如今44年過(guò)去，這家便利店已裂變成70000家，成為全球最大連鎖便利店。

2016財(cái)年，7-ELEVEN人均創(chuàng)造利潤(rùn)116萬(wàn)人民幣，阿里為117萬(wàn)人民幣，而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬(wàn)人民幣。

一家傳統(tǒng)的零售店，是如何在互聯(lián)網(wǎng)電商的沖擊下，不但生存了下來(lái)，還做到超越沃爾瑪比肩阿里的業(yè)績(jī)？美國(guó)血統(tǒng)的7-ELEVEN上世紀(jì)70年代初，日本大型零售商伊藤洋華堂，在超市業(yè)務(wù)上遭遇社區(qū)小販賣(mài)店見(jiàn)縫插針式的蠶食，業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑。

為了擺脫這種局面，公司派鈴木敏文等人前往零售業(yè)發(fā)達(dá)的美國(guó)“取經(jīng)”。

在那里，他們走訪了眾多零售店，很快就有了新發(fā)現(xiàn)。

在一家外表毫不起眼的小店里，鈴木敏文看到了琳瑯滿(mǎn)目的日常雜貨，顧客幾乎所有的日常需求都能夠在這里得到滿(mǎn)足。

這讓有著近十年零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的鈴木敏文也大開(kāi)眼界，并且興奮不已。

鈴木敏文走進(jìn)的這家小店，正是7-ELEVEN連鎖店。

這家1927年成立于美國(guó)德克薩斯州的連鎖店，最初不叫7-ELEVEN，而叫南方公司，其經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)也并非百貨，而是一家制冰公司。

后來(lái)，在顧客的建議下，店內(nèi)才開(kāi)始賣(mài)面包、牛奶等食物，沒(méi)想到大受歡迎，所售產(chǎn)品也越來(lái)越豐富，幾乎涉及人們?nèi)粘Ｉ畹乃斜匦杵贰?/p>

1946年，為了方便人們的購(gòu)買(mǎi)，連鎖店的營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)為早7點(diǎn)至晚11點(diǎn)，公司也改名為7-ELEVEN。

到鈴木敏文到美國(guó)考察時(shí)，7-ELEVEN在美國(guó)已經(jīng)開(kāi)了4000家店。

回到日本后的鈴木敏文，對(duì)7-ELEVEN的經(jīng)營(yíng)模式念念不忘，在深入了解之后，他向公司提議將7-ELEVEN引進(jìn)日本，但遭到其他人的激烈反對(duì)。

在反對(duì)者看來(lái)，當(dāng)時(shí)的小型商店日子也不好過(guò)，正紛紛關(guān)門(mén)，引進(jìn)便利店豈非自尋死路？但鈴木敏文并沒(méi)有停留在表面，而是親自下一線去調(diào)查、走訪，最后總結(jié)出小型商店紛紛關(guān)門(mén)的原因，不是因?yàn)闆](méi)有需求，而是沒(méi)有站在顧客的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，對(duì)市場(chǎng)需求的變化反應(yīng)遲鈍。

一個(gè)典型的例子，顧客通常只在下班后、周末或節(jié)假日，才有時(shí)間去商店買(mǎi)生活用品，但小型商店的營(yíng)業(yè)時(shí)間正好跟顧客上班時(shí)間重合，周末還停業(yè)。

另一方面，顧客希望購(gòu)買(mǎi)有品質(zhì)的商品，但小型商店卻不做調(diào)研，錯(cuò)誤地認(rèn)為顧客喜歡廉價(jià)商品，甚至將其等同于暢銷(xiāo)品。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的錯(cuò)誤，就是自己的機(jī)會(huì)。

鈴木敏文據(jù)此對(duì)公司董事會(huì)展開(kāi)游說(shuō)，但美國(guó)總部一開(kāi)始并不看好，甚至開(kāi)出了高昂的加盟費(fèi)，并要求八年內(nèi)做到1200家。

這讓華堂總部很不爽，鈴木敏文苦口婆心，只換來(lái)一半的資金支持，另一半他不得不搭上自己的存款。

就在鈴木敏文賭上自己的積蓄，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)時(shí)，第一次石油危機(jī)又不期而遇，日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)戰(zhàn)后第一次負(fù)增長(zhǎng)。

許多商店在大蕭條中紛紛關(guān)門(mén)，而鈴木敏文卻在東京開(kāi)出了日本第一家7-ELEVEN。

毫不妥協(xié)的顧客思維店雖然開(kāi)起來(lái)了，但鈴木敏文對(duì)于怎樣經(jīng)營(yíng)這種百貨店卻毫無(wú)頭緒。

盡管他曾親赴美國(guó)學(xué)習(xí)，但對(duì)方除了扔給他一本厚厚的初學(xué)者入門(mén)手冊(cè)外，最核心的管理、營(yíng)銷(xiāo)、物流等卻只字未提。

既然對(duì)方不教，那就只有自己摸索。

對(duì)美國(guó)式7-ELEVEN管理求而不得的鈴木敏文開(kāi)始了本土化的探索，而他的邏輯基于一個(gè)樸素的道理：對(duì)任何企業(yè)來(lái)講，產(chǎn)品都是核心，而要做好產(chǎn)品，就必須挖掘顧客的需求，并最大化地滿(mǎn)足這種需求。

“我雖然不善于聊天，但卻能以己度人。

”這種站在他人立場(chǎng)上考慮問(wèn)題的思維，最終幫助鈴木敏文探索出以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，最終重塑了7-ELEVEN的基因。

從上世紀(jì)70年代開(kāi)始，日本逐漸進(jìn)入老齡化社會(huì)，女性上班族越來(lái)越多，很多家庭下班后沒(méi)時(shí)間做飯。

鈴木敏文敏銳地捕捉到這種變化，在7-ELEVEN推出大量的即食食品，并貼心地準(zhǔn)備了微波爐。

顧客既可以在店里吃，又可以帶到家或單位。

這些便民的即食食品一經(jīng)推出后，在市場(chǎng)上大受青睞。

但同時(shí)也帶來(lái)了新的問(wèn)題。

由于這類(lèi)食品大多屬于生鮮，保質(zhì)期短，再加上品類(lèi)繁多，對(duì)物流配送體系和供應(yīng)鏈提出了極高要求。

在鈴木敏文看來(lái)，顧客只關(guān)心產(chǎn)品是不是夠多，是不是夠新鮮，至于物流配送體系等都跟他們無(wú)關(guān)。

作為商店經(jīng)營(yíng)者，能做的就是想辦法克服一切困難，更好地滿(mǎn)足顧客的需求。

為此，7-ELEVEN按照不同地區(qū)和商品類(lèi)目劃分，協(xié)調(diào)各供應(yīng)商，創(chuàng)造性地設(shè)立了共同配送中心，并通過(guò)數(shù)據(jù)和技術(shù)手段，對(duì)其不斷完善優(yōu)化，保障了高頻度、多品種、小單位配送，確保產(chǎn)品新鮮度，讓顧客在最佳時(shí)間、最佳口感時(shí)食用。

不僅如此，7-ELEVEN還牽頭成立了只為自己供貨的日本鮮食聯(lián)合會(huì)，對(duì)食材選擇、溫度、做法等方面提出嚴(yán)苛要求，保證了供貨的品質(zhì)和安全。

鈴木敏文對(duì)于顧客的關(guān)懷，不但體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在對(duì)顧客的貼心服務(wù)上。

在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，鈴木敏文發(fā)現(xiàn)很多顧客在商店開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)前就在門(mén)口等著，閉店之前客流量會(huì)突然大增。

為了滿(mǎn)足大家的需求，7-ELEVEN從1975年改為24小時(shí)營(yíng)業(yè)。

除了延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，7-ELEVEN還推出演出門(mén)票、藥品、代繳年金保險(xiǎn)、送餐上門(mén)，甚至開(kāi)畢業(yè)證明等上千種便民服務(wù)，被日本民眾譽(yù)為“國(guó)民生命線”。

鈴木敏文最為人稱(chēng)道的舉動(dòng)之一，是將ATM機(jī)引入7-ELEVEN。

為了方便顧客在購(gòu)物時(shí)取款，鈴木敏文原本打算跟銀行合作，在店內(nèi)引入ATM機(jī)，但銀行方面堅(jiān)持周末取款要加收手續(xù)費(fèi)。

反復(fù)爭(zhēng)取無(wú)果后，鈴木敏文突發(fā)奇想，干脆自己開(kāi)一家銀行。

他的這個(gè)想法再次遭到公司內(nèi)部的激烈反對(duì)。

“希望你能懸崖勒馬，我真不愿看到你最后失敗的模樣。

”董事長(zhǎng)伊藤洋華堂撂下狠話。

但鈴木敏文堅(jiān)持前行，在他看來(lái)，毫不妥協(xié)地為顧客提供便利，是7-ELEVEN的靈魂。

在他的努力下，7-ELEVEN不但申請(qǐng)到了銀行牌照，將ATM機(jī)引入便利店，還在三年后實(shí)現(xiàn)了盈利，一舉推翻了很多人關(guān)于ATM機(jī)早已飽和、不可能盈利的結(jié)論。

極致的單品管理在零售行業(yè)，打價(jià)格戰(zhàn)是一種常態(tài)。

從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，日本經(jīng)濟(jì)陷入了長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的蕭條。

在低迷的市場(chǎng)環(huán)境下，大多數(shù)便利店為了求生存，紛紛降價(jià)打折，以求殺出一條血路。

但鈴木敏文并沒(méi)有隨大流，而是像以往一樣，潛心于市場(chǎng)調(diào)研。

經(jīng)過(guò)觀察，他發(fā)現(xiàn)，零售市場(chǎng)上的商品是斷檔的。

一方面，市場(chǎng)上充斥著大量的廉價(jià)低質(zhì)產(chǎn)品，商家為此爭(zhēng)得頭破血流；另一方面，顧客對(duì)高品質(zhì)商品的需求卻始終得不到滿(mǎn)足。

基于這樣的觀察，鈴木敏文決定反其道而行之，不但不盲目跟風(fēng)打折降價(jià)，反而推出價(jià)格更高的產(chǎn)品。

當(dāng)然前提是，要用更好的品質(zhì)、更好的口味和服務(wù)，去滿(mǎn)足甚至超越顧客對(duì)產(chǎn)品的期待。

以日本人最喜歡的主食之一飯團(tuán)為例。

市場(chǎng)上大多數(shù)商家，按照慣性思維，賽著推出便宜飯團(tuán)，從100日元降到80日元。

而7-ELEVEN卻在100日元特色飯團(tuán)的基礎(chǔ)上，推出用高端食材制作、精致紙包裝的黃金鮭魚(yú)飯團(tuán)，售價(jià)達(dá)170日元。

盡管價(jià)格不菲，但因?yàn)闈M(mǎn)足了顧客對(duì)品質(zhì)的要求，最終實(shí)現(xiàn)口碑和業(yè)績(jī)雙贏。

“審視每一件商品，仔細(xì)思考”，鈴木敏文就像打磨藝術(shù)品一樣，進(jìn)行嚴(yán)苛的單品管理。

他放棄單純追求銷(xiāo)售額的策略，與產(chǎn)品死磕到底。

每一款產(chǎn)品的上架，背后都經(jīng)過(guò)了7-ELEVEN的內(nèi)部測(cè)試、員工匯報(bào)、數(shù)據(jù)分析等程序。

一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品沒(méi)有其他商家的美味，就會(huì)從原料、加工等方面徹查兩者間的差異，并做出改進(jìn)，直到對(duì)產(chǎn)品滿(mǎn)意為止。

炒飯是7-ELEVEN的另一款熱門(mén)商品，曾經(jīng)火爆各大門(mén)店。

但在后來(lái)的評(píng)測(cè)中，因?yàn)槲兜罌](méi)達(dá)到要求，被公司內(nèi)部下架處理。

緊接著，7-ELEVEN找專(zhuān)家，測(cè)炒鍋溫度，光是研發(fā)新炒鍋前后就花了1年零8個(gè)月，直到炒出滿(mǎn)意的味道，才重新上市。

不僅如此，7-ELEVEN還擁有強(qiáng)大的自有品牌和鮮食產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，可根據(jù)消費(fèi)者的需求開(kāi)發(fā)自有品牌產(chǎn)品，并對(duì)消費(fèi)者需求做出及時(shí)反饋。

目前，7-ELEVEN旗下?lián)碛斜姸嘧杂衅放疲婕懊姘⒈惝?dāng)、關(guān)東煮等優(yōu)質(zhì)鮮食，更有日本最大的便利店自主品牌Seven Premium。

強(qiáng)大的自有品牌和開(kāi)發(fā)能力，使得7-ELEVEN擁有遠(yuǎn)高于同行的毛利率水平。

2016財(cái)年，7-ELEVEN人均創(chuàng)造利潤(rùn)116萬(wàn)人民幣，阿里為117萬(wàn)人民幣，而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬(wàn)人民幣。

快速的響應(yīng)能力7-ELEVEN之所以能夠笑傲便利店行業(yè)，除了卓越的選址、物流、管理、產(chǎn)品能力外，更有基于客戶(hù)思維的快速響應(yīng)能力。

過(guò)去十年來(lái)，社區(qū)便利店在全球各地如雨后春筍般涌現(xiàn)，各大連鎖品牌不斷將旗下分店拓展至更遠(yuǎn)的地方。

7-ELEVEN也開(kāi)了很多分店，僅在日本，就擁有2萬(wàn)家門(mén)店。

但7-ELEVEN的落子布局卻跟其他連鎖品牌涇渭分明。

他們并沒(méi)有到處撒胡椒面，而是選擇在某個(gè)區(qū)域密集開(kāi)店，當(dāng)一個(gè)區(qū)域覆蓋100家店，再拓展下一個(gè)區(qū)域。

這樣的布局，讓7-ELEVEN相比其他品牌，能夠更快、更好地響應(yīng)顧客的需求。

而這種顧客至上的初心，也讓7-ELEVEN在涉及顧客體驗(yàn)的環(huán)節(jié)上顯得十分謹(jǐn)慎。

近年來(lái)，隨著顧客對(duì)外賣(mài)需求的激增，許多便利店迅速與外賣(mài)平臺(tái)展開(kāi)合作。

但7-ELEVEN并沒(méi)有盲目跟風(fēng)，而是按照自己的節(jié)奏穩(wěn)扎穩(wěn)打。

為了給顧客提供更好的用餐體驗(yàn)，7-ELEVEN在接入外賣(mài)平臺(tái)之前，會(huì)進(jìn)行大量的調(diào)研，從食品安全、店鋪實(shí)際操作等環(huán)節(jié)不斷進(jìn)行優(yōu)化。

今年八月，北京地區(qū)的7-ELEVEN開(kāi)始全面接入美團(tuán)業(yè)務(wù)。

顧客在通過(guò)美團(tuán)下單時(shí)，可對(duì)熱餐、好燉等產(chǎn)品提出加熱要求，冷藏、冷凍食品則會(huì)與冰袋一起配送到客人手中。

如此貼心的服務(wù)，背后凝集著7-ELEVEN大量的前期調(diào)研工作。

盡管7-ELEVEN在顧客體驗(yàn)環(huán)節(jié)思慮慎重，可一旦發(fā)現(xiàn)顧客的新需求或者能夠提升顧客響應(yīng)速度的新技術(shù)，他們又會(huì)變得行動(dòng)果斷、迅速。

困頓時(shí)來(lái)一杯熱咖啡，是很多人的提神秘訣。

但炎炎夏日，人們更渴望冰爽的感覺(jué)。

為此，7-ELEVEN推出一款黑科技咖啡，只要將其上下翻轉(zhuǎn)，將底座擰到嘶嘶響，靜止75到90秒，就會(huì)收獲一罐透心涼的咖啡。

這種新奇好玩、隨時(shí)隨地都能喝到的冰咖啡，推出后深受顧客推崇。

而在無(wú)人機(jī)送貨方面，7-ELEVEN更是走在電商巨頭亞馬遜、零售巨頭沃爾瑪?shù)那懊妗?/p>

早在2016年7月，7-ELEVEN便與弗利爾蒂公司合作，派出了美國(guó)第一單官方認(rèn)可的無(wú)人機(jī)快遞，里面裝有雞肉三明治、熱咖啡和甜甜圈。

同年11月，他們又利用無(wú)人機(jī)向客戶(hù)送貨77次，包括熱餐、冷飲以及非處方藥等，平均送貨時(shí)間在10分鐘以?xún)?nèi)。

一家傳統(tǒng)的零售企業(yè)，在新技術(shù)的運(yùn)用上走在了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的前面，背后的原因不是它對(duì)技術(shù)有多么尊崇，而是它對(duì)顧客的尊重。

數(shù)十年來(lái)，7-ELEVEN及其創(chuàng)始人鈴木敏文一直將“客戶(hù)至上”作為經(jīng)營(yíng)理念。

在鈴木敏文看來(lái)，消費(fèi)就是一場(chǎng)心理戰(zhàn)，在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中，“我們的敵人不是同行，而是隨時(shí)變化的顧客需求。

”正是秉持這樣一種理念，使得7-ELEVEN能夠抓住零售業(yè)的核心，“不斷地改善實(shí)體店鋪的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)價(jià)值”。

也正是這樣一種理念，讓7-ELEVEN成為全球第四、亞洲最大的零售帝國(guó)，其營(yíng)業(yè)額占到日本GDP的1.25%，以致業(yè)界流傳著一句話：“世上只有兩家便利店，7-ELEVEN和其他便利店。

”