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“當(dāng)初就是想開家好吃的串串香店，現(xiàn)在也是，只是市場(chǎng)環(huán)境變了。
”——李嘉嘉串串香創(chuàng)始人李嘉嘉。
“我喜歡做風(fēng)口上的事兒，串串香就是現(xiàn)在的風(fēng)口，像 13 年的小龍蝦一樣。
”——耍牛忙創(chuàng)始人張萌喆。
企業(yè)經(jīng)營中，總是有這種看似矛盾，卻又各成一派的概念存在，比如在戰(zhàn)略方面，有計(jì)劃的戰(zhàn)略總是對(duì)立于隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略；在組織方面，精練單兵組織總是對(duì)立于集體作戰(zhàn)組織；在領(lǐng)導(dǎo)行為方面，管理式領(lǐng)導(dǎo)總是對(duì)立于誘導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)；在競(jìng)爭(zhēng)能力方面，最強(qiáng)能力總是對(duì)立于最靈活能力......這些矛盾往往存在于不同層面，并且延伸到各行各業(yè)，正如我們今天發(fā)現(xiàn)的，出現(xiàn)在這兩餐飲企業(yè)身上的矛盾一樣。
他們一個(gè)注重產(chǎn)品和口碑，一步一個(gè)腳印踏踏實(shí)實(shí)做了七年。
一個(gè)注重品牌包裝和人氣，覺察到品類的火爆后，于今年 7 月份迅速切入市場(chǎng)，總共還不到三個(gè)月。
在北京串串香市場(chǎng)，這兩家企業(yè)分別占據(jù)著自己的一席之地，從產(chǎn)品來說，把成都街頭小吃搬進(jìn)北京，他們或多或少都進(jìn)行了不同程度的改良；從開店模式來說，他們都選擇了面向全國；從拓店方式來說，他們也都不謀而合要選擇走加盟這條路。
穩(wěn)健派VS少壯派不同的是，他們一個(gè)做了 7 年，加盟店總共才放了不到 30 家，死守北京市場(chǎng)，加盟只允許外地；一個(gè)剛開業(yè) 2 個(gè)半月，加盟店就已經(jīng)簽下 52 家，只開一家直營店，其余全部加盟，發(fā)展路徑和軌跡完全反著來。
它們一個(gè)名字叫李嘉嘉，一個(gè)叫耍牛忙。
一個(gè)穩(wěn)健，一個(gè)少壯。
初衷李嘉嘉：以前做這個(gè)很簡(jiǎn)單，就是想怎么做的好吃，我本身從四川來，就把家鄉(xiāng)的東西帶到北京，很單純的想法。
但 7 年前的串串香市場(chǎng)在北京來說并沒有樹立，對(duì)于這個(gè)品類來說，它的外部環(huán)境跟現(xiàn)在完全不同。
在成都，串串香大多數(shù)還是這樣的耍牛忙：設(shè)計(jì)耍牛忙的開店基因時(shí)，我就設(shè)計(jì)了 1000 家。
就拿辣家私廚來說吧，全國可能 200 家店可能就到這兒了，從加盟門檻到投資，到項(xiàng)目，到客單價(jià)，都注定了它在一座城市不能開很多家店，各方面都高一些，但串串香這個(gè)項(xiàng)目， 我就把它各方面的門檻設(shè)計(jì)的很低，基本除了房租，30 萬左右基本就開起來了。
串串香本身就是火鍋和麻辣燙中間的一檔，人均不高，火鍋要 100 元以上，麻辣燙 20-30 元，串串香 60-80 元就夠了。
串串香具備做“大”的基因從經(jīng)濟(jì)上來說，整個(gè) 2015 年，中國經(jīng)濟(jì)崩盤，人手里的活錢也沒了，所以整個(gè)餐飲還是往下轉(zhuǎn)的，所以客單價(jià)低的，便宜的產(chǎn)品比較受喜歡。
當(dāng)然很大的優(yōu)越性還是在擼串的形式，它結(jié)合了火鍋和燒烤的體驗(yàn)，這兩大門類恰恰是自古以來最受消費(fèi)者歡迎，也能開出最多店的品類。
燒烤這個(gè)品類時(shí)間比較長了，創(chuàng)新、產(chǎn)品也好也比較平穩(wěn)，而串串香它既可以有擼串的感覺，又可以自己操作，它容易迅速做出差異化。
思考李嘉嘉：門檻低，易復(fù)制，這是串串香最大的優(yōu)勢(shì)，也是最大的弊端。
多數(shù)人看到就是菜市場(chǎng)買點(diǎn)菜，肉，豆制品一串，很簡(jiǎn)單就可以賣了，但它的油它的湯底是它最大的問題，食材不透明，怎么改怎么升級(jí)是需要?jiǎng)幽X子的。
包括它食材多周轉(zhuǎn)不靈的話，容易不新鮮，這是它的弱點(diǎn)，也是它容易改進(jìn)，并且容易變成優(yōu)點(diǎn)的地方，我們也在慢慢意識(shí)到這些，也在慢轉(zhuǎn)變，這也能有利于我們拉開與小品牌的差距。
低門檻的串串香的出路在哪？耍牛忙：我覺得還是跟創(chuàng)始人有關(guān)系，它里面有創(chuàng)始人的基因，品牌，從味道來說，我認(rèn)為好吃、客戶又認(rèn)同，就證明你成功了，有的創(chuàng)始人可能會(huì)覺得這個(gè)東西好吃、但客戶不認(rèn)同，你就失敗了，其他的點(diǎn)也一樣，從裝修、器皿來說，這其實(shí)都是創(chuàng)始人的思維。
所以說品牌的存活取決于創(chuàng)始人的思維。
壁壘李嘉嘉：不管是燒烤還是串串香，大家都是追熱，其實(shí)最后餐飲我覺得，終歸還是要回歸到吃，還是在吃上講究。
耍牛忙：只要打造好品牌就可以了，一個(gè)餐廳里，每一個(gè)塊、每一個(gè)點(diǎn)，都需要花心思，其實(shí)就是不斷的在品牌力加入亮點(diǎn)，亮點(diǎn)越多，價(jià)值就越高。
升級(jí)李嘉嘉：調(diào)整產(chǎn)品口味。
食材上、新鮮度上，我們一直在不斷調(diào)整，比如我們?cè)谧约旱腻伒咨险{(diào)了又調(diào)、改了又改。
剛改的時(shí)候算過成本，心疼?。?58 塊錢的妖艷鍋底我們成本就要 50 塊，但這是一個(gè)趨勢(shì)，別人逼著你改的時(shí)候，不就晚了？ 越是看不見的地方，越要悉心打磨深入產(chǎn)業(yè)鏈后端。
記得有客人曾經(jīng)問過我：“為什么你們幾家店的味道都不一樣呢？”這話對(duì)我的感觸很大，想要讓客人的體驗(yàn)更好，想要口味更一致，我們必須在供應(yīng)鏈上下功夫，要讓菜的克重和牛肉粒的大小都做到一模一樣。
所以從今年下半年開始，從創(chuàng)始人到高管，到加工廠到各店大廚，我們都在學(xué)習(xí) 5s 管理，我們想從本質(zhì)上脫離串串香低端的感覺，那么后廚就是非常重要的一環(huán)。
一旦供應(yīng)鏈成熟的供應(yīng)鏈的話，不僅能自己保證更好的食材和更低的成本（產(chǎn)出），也能提供給更多同行，這也是我個(gè)人認(rèn)為串串香的方向。
裝修升級(jí)。
前不久，方莊店我們剛進(jìn)行了 2.0 版的升級(jí)，不過這些我覺得還是太表象了，也最容易變的東西，你頂多是多花錢請(qǐng)個(gè)設(shè)計(jì)師，或者再多花點(diǎn)請(qǐng)個(gè)有名的設(shè)計(jì)師，但它并不能最終落回到串串本身好不好吃上。
李嘉嘉串串香方莊店耍牛忙：串串香除了涮點(diǎn)東西沒別的了，我們?yōu)槭裁床荒茏龀善渌问侥?？所以我們?duì)串串香本身進(jìn)行了很多創(chuàng)新和改良。
產(chǎn)品上，我們突出了以往的火鍋串串香和冷鍋串串香，一鍋兩吃，并且高壓鍋的涮煮形式新奇又能更好的保溫；增加小碗特色菜，從涮的串串，到小菜，到?jīng)霾嗽俚街魇?，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更豐富；增加牛肉類串串占比，在 36 種肉類串里，我們的牛肉卷一切，卷薄荷，菠蘿等占了 1/3 ；增加明廚，我們把串串燙制的工藝直接放到了進(jìn)門能看到的地方，而且串串上面放夾子這種感覺也更適合展示，我們就直接展示出來，從產(chǎn)品特色到呈現(xiàn)方式到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都做出了改變。
產(chǎn)品創(chuàng)新裝修環(huán)境上，我們主打室內(nèi)路邊攤的感覺，桌椅、器皿、墻面、陳設(shè)都做成老式的感覺，讓人家覺得能在室內(nèi)享受到室外的感覺，體驗(yàn)感很強(qiáng)。
懷舊風(fēng)格從趨勢(shì)上來講它很流行，再一個(gè)的話它裝修成本也不高。
營銷這塊，我們?cè)趬γ嫖陌?，包括裝修風(fēng)格，菜品上下了很多功夫，讓消費(fèi)者有更多能拍照發(fā)朋友圈的點(diǎn)。
這些都可以隨時(shí)升級(jí)，但這并不是我們的重點(diǎn)。
怎么才能讓消費(fèi)者心甘情愿拍照發(fā)朋友圈？重點(diǎn)是什么？是提高我們的“可復(fù)制”能力。
消費(fèi)者要什么？味道好、環(huán)境有特點(diǎn)，好玩兒。
加盟商要什么？可復(fù)制性，味道復(fù)制、裝修復(fù)制、管理模式的復(fù)制，這就是創(chuàng)始人需要具備的能力。
我把這些需要的“復(fù)制”一項(xiàng)項(xiàng)完成，就可以很好的完成這個(gè)項(xiàng)目了。
所以耍牛忙在只有一家店的時(shí)候就全部標(biāo)準(zhǔn)化了，不能標(biāo)準(zhǔn)化的東西我們堅(jiān)決不做。
升級(jí)李嘉嘉：對(duì)于加盟商，我們一直在想到底該怎么去管？之前我們一直是靠人，我們會(huì)定期巡店，看看加盟商經(jīng)營過程中的變化，串的變化，衛(wèi)生的變化，但這樣事無巨細(xì)的管理方式會(huì)讓我們變得越來越慢。
我們也想過提高加盟門檻，但這樣加盟你的人會(huì)越來越少，也對(duì)我們以后的發(fā)展不利。
所以現(xiàn)在我們想，還是要盡可能的脫離人，去用流程去管控，但還需要一個(gè)漫長的過程。
耍牛忙：我從來不巡店，這么多加盟店我根本尋不過來，對(duì)加盟商來說，關(guān)鍵是你真正對(duì)他教育了多少、幫助多少，是在平時(shí)。
在這方面我一直是硬性的，我覺得創(chuàng)始人應(yīng)該直接跟加盟商溝通，而不是讓他們有問題的時(shí)候找不到人。
并且我們有個(gè)加盟商的大群，我會(huì)復(fù)制很多個(gè)“我”在群里，這些加盟商是從餐飲小白到后來逐漸成長為精英的，把經(jīng)驗(yàn)復(fù)制給精英加盟商，就等同于復(fù)制了我的大腦，這相當(dāng)于你在全國各地有了很多分公司，他們可以替我解決問題。
輕、輕、輕我們沒有總部、沒有監(jiān)管人員就我一個(gè)人。
我希望可以用最簡(jiǎn)便的方式去做這件事，輕量化管理，一定是你能夠把項(xiàng)目做到輕量化管理的標(biāo)準(zhǔn)才行。
有的加盟管理團(tuán)隊(duì)可能 100 人，有的 50 人，有的 10 人，我可能做得比較極致了， 1 個(gè)人管理 200 家店都沒問題。
怎么做到輕呢？就是創(chuàng)始人跟加盟商能做到頻繁有效的溝通！我相信，真正能做到這樣的，在傳統(tǒng)餐飲項(xiàng)目里面極為少數(shù)的。
只有讓加盟商真正理解經(jīng)營的方式和理念，他們的行為才能夠與總部同步。
結(jié)尾：在發(fā)展軌跡上，李嘉嘉和耍牛忙選擇了兩種截然不同的做法，前者感性、重，也慢，一切以產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)，它選擇先把一碗好飯做好，然后吸引喜歡這碗飯的人來吃。
后者理性、輕，也快，它完全以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)，它選擇抓住年輕人需求，從各個(gè)維度采集這些需求然后往自己的項(xiàng)目里填充，把它堆積成一碗飯，以吸引特定的人來吃。
在前兩年各種新派餐飲冒出來時(shí)，匠心和情感做為反現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)物受人追捧，但拿到今天來說，這難免有些理想主義，只做好一碗飯真就能后患無憂了嗎？那些死去的館子，未必就是不好吃導(dǎo)致。
并且從時(shí)間來講，誰都不知道，悉心打磨一碗好飯，究竟需要等多久才能讓消費(fèi)者和品牌真正被培養(yǎng)出，尤其對(duì)于中餐來說，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)實(shí)在太多。
因此對(duì)于李嘉嘉來說，它似乎需要在穩(wěn)健的基礎(chǔ)上更“輕”，比如在針對(duì)于市場(chǎng)做出的反應(yīng)、流程的梳理等方面，以贏得串串香這個(gè)爆品市場(chǎng)里的更多機(jī)會(huì)。
當(dāng)然對(duì)于耍牛忙來說，有勇氣做第一個(gè)吃螃蟹的人，必然也需要更多勇氣來接受市場(chǎng)的驗(yàn)證。
至少懷舊風(fēng)、性價(jià)比、把店開在你家樓下這些優(yōu)秀特質(zhì)的基礎(chǔ)之上，需要更多的，也是口味上的沉淀。
“說來也奇怪，這兩年串串香店開那么多，但從營業(yè)報(bào)表說，我們?nèi)ツ暌惹澳赀f增 15% - 20% 以上，今年上半年跟去年比漲得更厲害。
”李嘉嘉說。
對(duì)于這樣一個(gè)以 29% 全年增速在增長的紅海品類來說，不但沒有分流反而還一直增長的原因只有一個(gè)：客群平移。
而那個(gè)擁有龐大客群，并且持續(xù)不斷在轉(zhuǎn)移到串串香的品類，就是火鍋。
這筆生意，串串香到底該怎么搶？
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