柳傳志、利普曼等談企業(yè)招人留人——要把員工當(dāng)寶

招人、留人是創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻問(wèn)題之一，解決這個(gè)問(wèn)題有什么良策嗎?結(jié)合以下幾家公司的經(jīng)驗(yàn)，那就是要把員工當(dāng)寶——這有兩方面的意思，一是要辛苦地尋寶、淘寶，不要指望隨便挖出的石礦便是寶;二是珍貴的寶物需要認(rèn)真保養(yǎng)、呵護(hù)。

北京品友互動(dòng)信息技術(shù)有限公司CEO黃曉南：品友人才招聘執(zhí)行的是“慢”策略。

品友沒(méi)有因?yàn)榭焖僭鲩L(zhǎng)帶來(lái)員工大規(guī)模的快進(jìn)快出，而是精挑細(xì)選，一個(gè)崗位面試三四十人，找到最合適的人，將他培養(yǎng)成獨(dú)當(dāng)一面的人才。

為找到適合企業(yè)文化的人，品友招人很?chē)?yán)苛。

需要雙Ready，即心態(tài)Ready+ 技能Ready，是否擁有一顆創(chuàng)業(yè)之心是選人的重要依據(jù)。

這種做法除了為公司考慮，也是為員工負(fù)責(zé)，找到真正喜歡這個(gè)工作而這個(gè)工作也符合他的長(zhǎng)期發(fā)展方 向的人，這樣的人才有可能做得長(zhǎng)久，這也讓品友在發(fā)展過(guò)程中避免了創(chuàng)業(yè)公司比較容易出現(xiàn)的人才動(dòng)蕩的痛苦。

品友還創(chuàng)建了一套自己的員工培訓(xùn)體系——“品友學(xué)苑”。

員工在品友就像在學(xué)校一樣，根據(jù)不同的職能和崗位，都有和專(zhuān)業(yè)技能相關(guān)的必須課和選修課，甚至還有像品酒這樣的業(yè)余課，課程一周兩次，新員工在一個(gè)月內(nèi)有可能會(huì)接觸到十種課程，培訓(xùn)講師來(lái)自各個(gè)部門(mén)的員工，并不一定是管理層，技術(shù)部有可能出來(lái)講軟件應(yīng)用、銷(xiāo)售部有可能來(lái)分享如何有效與人溝通、財(cái)務(wù)部有可能講如何理財(cái)?shù)鹊取?/p>

品友還會(huì)定期從外面請(qǐng)一些行業(yè)專(zhuān)家與員工進(jìn)行溝通，這種活動(dòng)是開(kāi)放的，甚至有意愿到品友工作的人都可以參與。

在引進(jìn)來(lái)的同時(shí)，品友的員工也會(huì)走出去，對(duì)合作伙伴進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。

友內(nèi)部還有一個(gè)跨部門(mén)調(diào)動(dòng)機(jī)制，員工可以根據(jù)一定的流程，被安排在不同的部門(mén)體驗(yàn)學(xué)習(xí)，銷(xiāo)售部門(mén)的人為了更好地和顧客溝通會(huì)組織員工到技術(shù)部門(mén)，了解產(chǎn)品的特點(diǎn)，然后更好地做好本職工作，技術(shù)部門(mén)也會(huì)到銷(xiāo)售部門(mén)，更深入地了解市場(chǎng)需求。

全面的培訓(xùn)和靈活輪崗，讓品友的每一名員工都是多面手，銷(xiāo)售人員往往可以既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)，技術(shù)人員可以和一家客戶公司的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)交流。

同時(shí)，這也有助于培養(yǎng)互信互助的企業(yè)文化。

“一個(gè)公司的企業(yè)文化相比于業(yè)務(wù)能力是更深層次的東西，沒(méi)有文化的公司很難做長(zhǎng)。

”黃曉南說(shuō)。

“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)找人，需要60%的共性和40%的差異。

”黃曉南說(shuō)。

一般中國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司，往往管理層才有股份，而品友實(shí)行的是全員持股，如果工作到一定年限，并且考核達(dá)到一定要求，前臺(tái)也可以分得股份。

全員持股的股權(quán)分配方式在硅谷的創(chuàng)業(yè)公司中很常見(jiàn)，它可以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志：首先，要看這個(gè)人是否有求實(shí)的態(tài)度。

這一點(diǎn)可以通過(guò)他談過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)看出來(lái)。

在這里我冒犯一下，我發(fā)現(xiàn)很多歸國(guó)的人才，可能在國(guó)外習(xí)慣了張揚(yáng)的方式，容易給人夸夸其談的感覺(jué)。

其 次是價(jià)值觀的問(wèn)題。

應(yīng)聘者在以前的公司形成了一定的價(jià)值觀，他的這種價(jià)值觀跟求職公司的價(jià)值觀是否契合也是很重要的一點(diǎn)。

很多小公司，在引進(jìn)人才的時(shí)候， 由于資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點(diǎn)上尤其要注意。

如果引進(jìn)了一個(gè)不合適的人，最后很有可能造成吃不進(jìn)吐不出的尷尬情況。

所以，如何在現(xiàn)有的條件下吸引人才，并且協(xié)調(diào)好薪酬待遇與老員工的差距問(wèn)題，都是需要考慮的。

說(shuō)到底，價(jià)值觀必須相同。

紐約Cbx的管理合伙人格雷格·利普曼：和其他優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者 一樣，利普曼也從錯(cuò)誤中學(xué)到了很多經(jīng)驗(yàn)。

他曾經(jīng)嘗試錄用被他稱(chēng)之為“破壞者和攪拌機(jī)”的應(yīng)聘者，這些人的個(gè)性、工作習(xí)慣以及各種難以理解的特質(zhì)與現(xiàn)有員工 有著巨大的區(qū)別。

他以為這些新人會(huì)為企業(yè)帶來(lái)新的能量。

最終證明確實(shí)產(chǎn)生了強(qiáng)大的能量爆發(fā)，但并不是這個(gè)企業(yè)所需的正確能量。

“我們其實(shí)一 直都在學(xué)習(xí)告訴自己，企業(yè)文化對(duì)于公司是多么重要。

”利普曼說(shuō)，“這些另類(lèi)的新同事不能適應(yīng)公司的企業(yè)文化，這勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)造成負(fù)面影響和傷害。

他們本應(yīng) 在工作中解決企業(yè)遇到的問(wèn)題并滿足業(yè)務(wù)需要，但我們卻不得不為這些人花更多時(shí)間去處理人際關(guān)系和各種摩擦。

”吸取教訓(xùn)后，利普曼在接下來(lái)的招聘中把目標(biāo)只放在那些適應(yīng)Cbx企業(yè)文化的求職者身上，“把企業(yè)文化作為風(fēng)向標(biāo)”。

他想要招聘的人至少應(yīng)該能夠與他人進(jìn)行有效的溝通，平和地處理人與人的矛盾與摩擦，且他必須有禮貌。

調(diào)研表明，為員工創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展通道有時(shí)比工資更容易留才，如果在這家公司有更快速更好的發(fā)展，員工也會(huì)因此接受短期內(nèi)工資比較低的狀況，第二就是文化，特 別是80后、90后的員工會(huì)喜歡某一種文化，比如寬松的、彈性的、像家庭一樣的工作環(huán)境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上級(jí)會(huì)給你更寬松的環(huán)境或?qū)δ?的態(tài)度也比較溫和，對(duì)你以鼓勵(lì)和發(fā)展為主。

第三，還會(huì)有一些公司，投資對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，注重員工能力的發(fā)展，發(fā)展有時(shí)候是位置的提升，有時(shí)候是能力的發(fā) 展，如果公司內(nèi)部有很多機(jī)制，讓員工發(fā)展各種技能，都可以對(duì)員工有激勵(lì)性。