我國企業突發危機的原因與對策

造成企業危機的原因多種多樣，危機的種類不同，原因各異，既有內部原因，也有外部原因．例如：由于企業運營在變動的政治和經濟環境中，政府法律、技術變遷、競爭者競爭戰略、社會結構急劇變化、全球性競爭趨勢都在變化之中．企業對宏觀經濟環境、市場環境的判斷出現重大失誤，經營理念在企業運營過程中的扭曲，企業戰略決策失誤，企業整體素質低下，經營管理不善，使得企業抵御風險的能力下降，企業處理與利益相關群體糾紛時出現嚴重失誤，或出現不可抗力等諸多因素都可能導致企業發生嚴重危機．　　對任何一個企業來說，危機的表現和一般運營管理面臨問題不同的特點．　　1．突發性．盡管有的危機可能有很長的潛伏期，但它的表現形式必然是帶有突然爆發的特點．例如康泰克PPA事件、南京冠升園陳餡月餅事件等，都是在企業毫無準備的情況下發生的，給企業和社會帶來極大的混亂和驚恐．　　2．不確定性．危機的形態多種多樣，很少是由獨一因素造成，多是由企業內部條件及外部環境的變化等錯綜復雜的因素互動而導致的．給突發性危機事件的預測、后果的預計和處理帶來種種困難．并超過企業和公眾對它的認知水平，當事人對危機的成因、發展趨勢和足夠的知識儲備，顯得危機具備極大的不確定性．如果企業缺乏危機管理機制，可能會導致災難性后果．　　3．嚴重破壞性．由于突發危機的不確定性和危機造成的連鎖反應將是一個加速發展的過程，從初始的經濟損失，直至苦心經營的品牌形象和企業信譽毀于一旦．尤其是后者，如處理不當，將給企業帶來無法估量的損失和最致命的打擊，并威脅企業的生存和發展，甚至給社會造成嚴重危害．　　4．敏感性和社會性．危機的爆發能刺激人們的好奇或恐懼心理，容易形成輿論、新聞媒介關注的熱點．在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，形成強大的社會輿論，給企業解決危機造成難度．　　5．處理的非程序化．盡管危機中含有轉機，但是轉機是有條件的，決不代表轉機會必然降臨．要求在有限信息、有限資源、有限時間和無章可循條件下，以人性化的方法直面危機，并作出決策．隨著事態的演變，拖延只會使危機決策和處理更加沒有選擇的余地．　　企業危機生命周期理論認為，危機有如人的生命周期一樣，從誕生、成長、成熟到死亡危機等不同的四個階段，具有不同的生命特征．危機盡管可能會經歷生命周期等幾個階段，但只要處理得當，危機可能永遠無法誕生，但是可以不經成長及成熟等階段，即在微機處理的過程中遭徹底消滅．掌握企業危機的發展階段的特征，對處理和化解危機至關重要．因為企業危機的每個階段，皆具有特殊的征兆，因此企業應根據各種特征來辨別危機發展的階段，并進而開始著手處理．決不能等到危機爆發，才在震撼中得知危機爆發的消息，這也是學習型企業和被淘汰型企業之間最大分野．　　危機醞釀期：一般來說企業危機都是從漸變、量變，最后才形成質變，而量變是危機的成型與爆發，并且危機是由多個因素動態發展的結果，因此潛藏危機因素的發展與擴散是危機管理的重要階段．　　危機爆發期：突破危急的預警防線，企業危機便進入暴發期，并會威脅到企業的生存和發展，如果不能立即處理，危機將進一步上升，其殺傷范圍與強度會變得更為嚴重．　　危機擴散期：企業危機發生后，會對其他領域產生連帶影響，有時會沖擊其他領域，而造成不同程度的危機．　　危機處理期：該階段進入生命周期的關鍵階段．后續發展完全取決于危機管理決策者的專業能力．通過建立危機預警機制，將其消滅于萌芽之中是最佳的危機處理途徑．　　處理結果與后遺癥期：企業危機經過緊急處理后，可能得到解決，但無效的處理，可能使企業危機的殘余因素經過發酵，使危機重新進入新一輪醞釀期．　　許多企業可能認為，在危機后遺癥期和處理期，危機風暴似乎已過，企業的主管壓力不再那么強．但是，如果企業危機未能徹底解決，所疏忽的危機可能在后遺癥期卷土重來，使危機不經醞釀期而再度被引爆．　　我國許多企業缺乏危機管理理論知識、面臨危機，采用頭痛醫頭腳痛醫腳的鋸劍療法，忽視對危機全方位的鳥瞰，缺乏針對實質問題、根源加以解決的綜合能力．另外，企業缺乏危機管理意識和科學的危機預警機制，采用“鴕鳥政策”式的逃避態度，妨礙了科學理性的決策并導致防范危機行動的遲緩，普遍缺乏危機決策管理方面的知識培訓和實務訓練，危機處理手段簡單、生硬，缺乏有效協調．一些企業在突發事件爆發的危急時刻，驚慌失措，不敢公開或拖延公開事件真相以及正在采取的措施，或鐵將軍把門，或圍追封堵記者，萬般無奈派出的發言人多是“無可奉告”之類的不合作言辭，缺乏利用現代傳媒手段進行形象管理的意識和專業化危機管理能力．　　大量企業成功與失敗的案例足以證明缺乏危機管理機制的企業是沒有競爭力可言的．企業應該建立包括危機爆發前的預警機制、危機爆發后的危機處理和事后管理的管理機制．有效地開展危機管理，預防、妥善處理危機，把危機造成的損失降低到最低限度，進而化險為夷，甚至將危機化為轉機，以提升其綜合競爭能力．　　1．建立健全突發事件預警與防范機制、富有應變能力的決策系統和及時暢通的溝通系統，以提高處理突發事件的預警和防范能力．無數案例經驗證明，建立危機預警機制，及時尋找危機根源、本質及表現形式，弄清危機的類型及特征，并分析它們所造成的沖擊，應針對具體問題，隨時修正和充實危機處理對策，通過降低風險和緩沖管理來更好地進行危機管理，是企業生存和發展的重要內容．　　英特爾首席執行官格羅夫，在價值五億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災難性事件后，出版的《只有偏執狂才能成功》一書中說道，商業成功飽含自身毀滅的種子．商業環境變化不是一個連貫的過程，而是一系列亮點或者“戰略轉折點”，一個公司運營的基礎突然發生變化并且沒有預先的警告，這些點的出現可能意味著新的機會或者是終點的開始．經歷一個戰略轉折點意味著混亂、不確定和無序．變化就像生一場病，只有預警與防范機制強大的公司才能成功地應對．　　所以，為有效防范突發性事件的發生，企業必須對突發事件危機發生的全過程進行全面的系統分析和預警研究．危機過程的系統分析和預警機制包括：建立起高度靈敏、準確的信息監控系統，及時收集相關信息并加以分析處理，根據捕捉到的危機征兆并制定對策，從根本上減少乃至消除發生危機的誘因，把危機隱患消滅在萌芽之中．例如采取定期或不定期開展自我診斷，找出薄弱環節，以便采取措施．把危機管理納入企業戰略管理的核心內容，建立專門的危機預警機構，定期開展潛在危機預測和分類工作，分析預計危機情景，審定各種危機預防措施，根據危機應變計劃進行定期的摸擬訓練，以檢測已擬定的危機應變計劃是否充實和可行．　　2．突發事件既充滿“危機”，也包含著“機遇”，企業處理危機時，要將其看成是展示企業是好公民形象的機會，并將“危機時應首先考慮公眾和消費者利益”作為最高危機處理原則，以最快的速度確定危機的性質以及危機的影響范圍，根據危機發生的各個階段的特點，制定危機處理對策，力求在危機損害擴大之前控制住危機．企業在處理危機時應從企業的宗旨和社會責任出發，把公眾的利益放在首位，盡量為受到危機影響的公眾彌補因危機帶來的損失，在處理危機的過程中，主動邀請權威部門和新聞媒體參與調查和處理危機的全過程，以增強公眾對企業危機處理的信賴感，恢復企業在利益相關群體中的形象．　　3．加強危機的事后管理．突發事件的危機事后管理是整個危機管理的最后環節，除通過具體措施繼續關注、關心和安撫公眾和相關利益群體，做好恢復和提升企業形象的事后管理外，還應該包括對危機發生的原因和相關預防和處理的全部措施進行系統的調查，對危機管理工作進行科學和全面的評價，分析危機管理工作中存在的各種問題，對危機管理中存在的各種問題綜合歸類，及時總結經驗教訓，修改和完善危機管理制度中存在的缺陷，并提出相應的改革措施，以提升企業危機管理能力．　　4．企業應該掌握利用現代傳媒手段進行形象管理的意識和專業化危機管理能力．在一個更加開放的社會環境中，用“捂”的心態來處理危機，只會把危機推向更糟的境地．　　企業公關危機發生后，充分利用公共關系和媒體，與相關利益群體建立良好的合作與溝通關系，坦誠地向社會公眾及新聞界說明造成危機的原因，掌握宣傳報道的主動權，通過合適的公關策略完全可以化危機為機遇，贏得媒體和公共輿論對企業的理解、信任和合作，維護甚至提升企業良好的公眾形象．　　5．應加強對危機管理的理論研究和制度創新．如果突發事件處理不當，危機管理作為一門新興的管理科學，在發達國家企業得到普遍應用．我國企業應該分析和研究國內外企業危機管理的成功與失誤案例，汲取在危機管理中經驗和教訓，結合企業所在行業的特點，研究適合自身產業特點的危機管理模式，把降低各種突發事件的危害程度、降低危險系數作為提升企業競爭能力的一個重要目標，以提高企業防范和處理突發事件的能力．　　任何一家企業，無論成功與否，在發展的道路上都可能遇到危機．沒有經歷過危機的企業不是成熟的企業．正如古希臘一位哲學家曾經這樣說過：“人類的一半活動是在危機當中度過的”．我們可以這樣認為，企業的發展、壯大以及滅亡，50％的機遇是在危機發生時或處理危機的情況下產生的．只要企業建立健全了有效的危機管理機制，就能夠成為一家真正具有綜合競爭能力的企業．