如何降低渠道成本

為什么商品從出廠到消費者手中，竟然變得那么貴？原因就在于高昂的流通成本。

陳立平先生舉例說明，國內服裝的流通渠道大多要經歷制造商→品牌代理商→百貨店→消費者的四個階段。

一般來講，服裝在進入品牌代理商階段后，價格開始大幅飆升。

其原因在于，代理商在以2～3折的價格從制造商那里進貨后，要給百貨店30℅～40℅的扣點，再加上售貨員工資、進場費、促銷費、物流成本、商品保管費、稅金以及其他為疏通渠道的灰色費用等。

除此之外，代理商還要考慮促銷減價、尾貨減價等相關費用。

這些可預見的和不可預見的成本必須要追加到價格中去，代理商才能確保盈利。

顯然，在上述費用中，百貨店返點和不可預知的風險成為了推高商品價格的主要因素。

作者作為廚衛電器企業的渠道拓展與管理人員，深表認同，高昂的流通成本阻礙了國內消費者買到物美價廉的商品。

現在，對于大多數家電銷售渠道來說，國美蘇寧等家電賣場是其主要銷售通路，其次還有沃爾瑪、家樂福、大潤發、華潤萬家等大型超市，這些通路的返點與費用不說不知道，說出來嚇一跳。

數據說明，以廚衛電器說明，流通環節為：廠家→區域代理商→國內蘇寧店→消費者的四個。

廚衛廠家給區域代理商的價格為A為標準，廠家的毛利一般為20-30%，即廠家的利潤為0.2A-0.3A。

一般情況下來說，消費者買到此商品的價格為2A，即：零售價-出廠價=A，就是商品的流通成本。

區域代理商的毛利為0.2A，家電賣場的毛利為0.8A，可以看出來，家電賣場的毛利率為廠家的3-4倍。

從以上這個數據就可以生動的看出，為什么國內消費者享受不到物美價廉的商品，其關鍵原因就在于流通成本過高，那么有沒有辦法降低流通成本，甚至變為零呢？作者在此跟各位營銷同仁做一次交流，如有不妥，敬請原諒，權當茶余飯后的談資。

1.砍掉代理商目前，在國內家電企業與家電賣場合作中，主要采用三方協議的辦法，即廠家與家電賣場簽訂年度合作合同（也成大盤合同），談判主要涉及返點、進場費等（聯營制），而代理商需要在年度合同的基礎上，洽談選位費、節日促銷、商品主推等。

如果砍掉代理商環節，廠家直接將商品送貨到商家的賣場，由商家負責上樣、陳列、銷售等，但是，另一方面，商品物流倉儲、賣場結款資金的問題，可能會讓家電企業吃不消，這也是目前國內家電企業普遍采用代理商制的一個重要原因，利用代理商的物流倉儲、資金的杠桿效應，放大廠家的實力，彌補廠家資金的不足。

因此，砍掉代理商在短時間不可行。

另一方面，雖然，在目前聯營制情況下，家電賣場喪失了自主商品計劃、開發、采購等零售核心能力，喪失了商品價格支配權，喪失了滿足和調節顧客需求的能力（陳立平《價格倒掛：我們為什么賣得這么貴？》），這種能力不是家電賣場短時間內可以培養起來的，而且現在家電賣場也沒有意識去培養這種能力。

因此，短時間內，砍掉代理商，直供賣場也會遭遇到賣場的拒絕。

分公司制度目前，許多家電企業在重點區域實施分公司制度，當地分公司是有廠家、代理商合資合作的企業，這個企業有獨立的物流配送倉儲功能，是獨立法人，有結算能力。

員工人數相對以代理商為主的營銷中心，要多上好幾倍。

這些分公司一般是直營國美蘇寧、沃爾瑪、家樂福等重點KA賣場。

除了對區域市場深耕細作、利用代理商資金等作用，我想也是家電企業直營的一個妥協辦法。

2.繞過賣場這種情況下，企業依據當地代理商直接建立銷售渠道，比如開設專賣店，利用社會網點等。

大家還記得2005年格力與國美的決裂之戰，當時格力放棄國美銷售渠道，在自身渠道-股份制區域性銷售公司模式上下功夫，通過增資擴股，加強對當地分公司的控制力度，通過分公司再加強對專賣店的控制力度。

格力國美大戰是在2005年，六年之后，2011年還是否可以這樣操作呢？或許，你去國美蘇寧的賣場里面就知道了，格力仍然在銷售，或許還是在第一第二的位置。

也就是說，現在渠道的力量更強大，會逼得廠家乖乖就范。

那么有其他的辦法可以繞過賣場呢？（1）.自建銷售渠道，比如TCL的幸福樹賣場，海爾的日日順賣場等，是廠家自己建立銷售渠道，來抗衡家電賣場。

但是現在情況不容樂觀，幸福樹賣場很少能夠見到。

（2）.利用網絡電子商務，可以由廠家利用京東商城、當當網、淘寶等網絡平臺，直接銷售廠家，但是誰都知道，現在所做的都是養虎為患，等到這些網絡平臺達到“美蘇”的規模時，家電廠家話語權也會變得輕微了。

另外一方面，廠家自建網絡平臺也面臨著網絡影響力不足，產品不全的尷尬局面，這也是許多廠家自身網路平臺發展郁郁不得志的真實原因。

現在來看，目前的家電銷售渠道來一次革命式變革，砍掉代理商環節或者繞開賣場環節，都顯得不現實。

在這種情況下，如何降低單一渠道的話語權，避免受限于某一兩個渠道，渠道多元化是家電企業明智的選擇。