疫情期間該不該縮減廣告預算？不該！

前段時間寫了一篇《疫情會使廣告行業受到什么樣的影響？》，在行業內引起了討論。

疫情確實對不少廣告公司造成了影響，這主要是因為很多甲方面對下降的消費需求，降低了營銷預算，且推遲了重要產品的發布。

前幾天，一個廣告公司的總經理就向我表示疫情導致大部分客戶Q1的計劃都停止或暫緩了。

面對疫情，很大比例甲方都選擇了縮減預算，減少營銷行為。

但這種行為是不是正確的呢？未必。

01  蕭條時期縮減預算是第一反應，但不一定是正確反應回看廣告史，每當經濟蕭條來臨，不少品牌的第一反應總是縮減營銷預算，這符合人的直覺，也是非常容易做出的決策。

很容易理解。

蕭條時期，如果你要做出維持甚至增加營銷預算的決策，需要理性思維，你需要計算出在這種不確定狀況下投入營銷費用可能帶來的收益，需要評估其中的風險，評估更長時間的效果。

這需要你做各種數據、方案、評估等來支持你的論據，要費你不少腦細胞。

而如果你要做出縮減營銷費用的決策，則不需要什么思考，因為蕭條期間，縮減一分錢就給公司省了一分錢。

在《思考，快與慢》中，作者丹尼爾·卡尼曼將人類的思考模式歸為兩種，一為快思維：即那種無意識且快速的，不怎么費腦力的思維。

二為慢思維：即那些比較耗費腦力，需要抽象思考的思維。

這兩種思維可以對應上文中的直覺思維和理性思維。

人類在決策的時候很容易受到直覺思維的影響，很正常，因為人腦總是趨于懶惰，但這種決策很多時候卻是不正確的。

簡單舉個例子，下圖是繆勒 –萊耶錯覺圖，直覺告訴你上面的線段更長，但理性地研究會發現，其實兩條線段一樣長。

在蕭條時期縮減預算，是直覺思維，它可以給企業節省資金，但這不是一個有遠見的決策，因為這個行為可能讓品牌失去了曝光，削減了消費者對于品牌的記憶，喪失了蕭條期過后品牌占據先機的機會，后面這些則需要理性思考才能得出。

有數據證明人類90%以上的決策由直覺做出，而不到10%的決策由理性做出。

我認為在疫情期間能夠堅持不縮減營銷預算的行為，就屬于那理性的10%。

本質來講，這是眼前利益和長遠利益的區別。

02   蕭條期間不縮減預算的企業市場表現更好曾任美國明尼蘇達大學經濟學教授的羅蘭·韋爾在1927年4月的《哈佛商業周刊》上發表文章，對比了1923年美國經濟衰退期間廣告支出維持不變的企業與縮減預算的企業情況，這算是最早做這個專題研究的。

從那以后，這個課題就被不少后來人跟進，這些后輩的研究結果始終如一：如果一家企業在衰退期減少預算，在那期間及此后的復蘇期內，這家公司的表現會更糟。

1973年，石油危機爆發，美國經濟遭遇重創，《美國商業雜志》通過數據研究展示了隨后兩年經濟蕭條期是否縮減廣告的企業之間在銷售量上的差距。

資料來源：《美國商業雜志》從上圖可以看到，連續兩年縮減預算的企業，在1975年他們的業績都下降了，但沒縮減預算的公司業績反而上升了。

到了1977年，沒有縮減廣告預算的公司相較石油危機前業績幾乎翻倍，那些縮減廣告預算的公司業績的上漲幅度沒有超過50%，二者的差距就在短短的4,5年時間拉開了。

1990～1991年間美國同樣經歷了一輪蕭條，《管理評論》期刊在經過一番研究后發現，市場份額顯著增長的公司都是那些增加營銷預算和營銷人員的公司。

2008年美國金融危機期間，保羅·戴森發表《衰退期減少廣告開支會推遲復蘇》一文，戴森在文中展示：在蕭條期縮減廣告預算的企業，要想在一年內恢復到衰退以前的銷售水平，復蘇期投入的廣告預算需要提高60%左右。

”換句話說，如果在衰退期將廣告預算減少1美元，衰退結束后就要再增加到1.6美元才能回到衰退前的水平。

美國的營銷史證明蕭條期間縮減預算并不是明智的行為。

還有個問題你可能比較關心。

本次疫情期間，很多企業的工廠不能開動，產能受限，這時候營銷廣告預算應該縮減嗎？我認為至少不應該過度縮減，因為工廠停工的時間不會太長，很多工廠都已經開始陸續開工，一旦疫情緩解，產能會迅速上來，這時候在停工期間投放的廣告就會發揮作用。

奧格威舉過一個類似的例子。

第二次世界大戰期間，英國政府禁止以品牌的名義銷售人造奶油，這時候對大多數奶油品牌來講，繼續做廣告可能是不劃算的。

但是聯合利華卻選擇繼續為他們的某個奶油品牌做廣告，盡管那幾年市面上根本看不到此品牌的蹤跡。

然而戰爭結束后，各品牌卷土重來，這時聯合利華的奶油品牌一下子躍居首位。

03  蕭條期間為什么不應該縮減預算上文中多個數據和研究已經證明了，在蕭條期維持和增加廣告、營銷預算的企業，長遠來看都能獲得更好的增長和更高的市場份額。

究其原因，經過理性思考之后，答案也不難得出。

持續維持消費者對品牌的好印象。

心理學家扎榮茨曾通過實驗表明：人們越頻繁地接觸某物，越認為它們是積極的，也越能讓自己心情愉悅，這也是著名消費品品牌要常年不斷做廣告的原因。

疫情期間，不少品牌停止做廣告和營銷，而此時如果你的品牌依然正常做廣告和營銷，那么消費者對你的印象就會更深，也會更好，對于那些停止做廣告和營銷的企業，消費者對于品牌的熟悉度和好感度一定是此消彼長。

一旦疫情結束，當消費者購買產品的時候，首先想起的就是你的品牌。

營銷的成本下降。

顯而易見，在蕭條期間，由于大部分企業會縮減廣告預算，因此廣告需求會下降，帶來的結果是大部分廣告，不管是線上的還是線下的都會降低收費標準。

這時候只要找對渠道就相當于花更少的錢，做更多的廣告和營銷。

敵退我進，事半功倍。

在市場火熱的年景，品牌之間的競爭往往非常激烈，當然，廣告和營銷的競爭同樣非常激烈。

各品牌之間攻占市場就像一場消耗戰，付出很多努力，才能從對手那里搶奪一小部分市場。

而在蕭條的年景，品牌之間的競爭明顯降低，這時當大部分競品都放棄了市場營銷，而你依然維持的話，就很容易搶下對方的市場。

本次疫情期間，一年一度的MWC大會取消，因此不少手機品牌也取消了新產品的發布和營銷。

這里我要夸一夸小米的決策，小米10選擇在這期間按計劃在線上發布旗艦手機，并進行線上廣告投放。

顯然，相對往年各品牌先后發布新機，激烈競爭和搶奪市場，今年的小米10面對的競爭要小得多，小米10獲得的曝光效應在疫情期間應該是最多的，事實證明小米10盡管價格高達近4000，但發布后就一機難求。

有助于留住人才。

品牌廣告可以提高員工的榮譽感，大部分人不愿為一個默默無聞的公司效力。

蕭條期間維持廣告投放，體現了公司的魅力和遠見，優秀、專業的市場人員當然不愿意在一個一遇到蕭條就縮減預算的品牌。

在《細節營銷》一書中，作者柏唯良講過這樣一個非典時期的例子：當時非典（SARS）席卷全國，一家公司主動找到作者說，準備把之前已經定好準備執行的活動延期，原因是人們都不敢外出購物了。

作者反對把活動延期，原因有三：第一，外出購物的人是少了，但在家看電視的人卻多了；第二，隨著SARS危機加劇，其他公司紛紛縮減廣告支出，電視和雜志廣告位價格就會下調；第三，當競爭對手默不作聲的時候，客戶就能更清晰地聽見公司傳遞的信息。

這場SARS危機可以讓自己有機會趁著競爭對手縮減營銷支出之際，以前所未有的低成本，全力打造自己的品牌。

04  疫情期間只做促銷，不做品牌可以嗎？蕭條期不應該縮減廣告預算，同樣不應該把本準備給品牌的投入挪到促銷上。

很多企業在經濟蕭條期會縮減廣告預算，但忌憚于銷量過度下滑，他們往往會做更多的促銷活動，因為促銷能帶來更直接的收入，就像縮減廣告預算一樣，這能立刻體現在公司的財務上。

然而這個決策同樣是直覺決策，而非理性決策。

促銷能夠在短期內促進銷量的上漲，但弊端也顯而易見，首先蕭條期的降價銷售會向市場傳遞一個信號：你的產品價格過高，而且過了蕭條期你的產品也不值這個價。

一旦產品給消費者留下了低價的印象，再想讓品牌力上探，是非常困難的。

其次，短期促銷并沒有真正贏得消費者。

一個人如果僅僅因為促銷而購買某品牌產品，那他通常也不會對品牌有什么忠誠度。

艾倫伯格教授對這種行為有過評價：“減價可以引誘人們嘗試某個品牌，但他們馬上又回到自己熟悉的品牌，仿佛什么事情都沒有發生過似的。

”短期的促銷能夠短暫促進銷量，但從長遠來看，品牌才是能夠為企業創造源源不斷銷售的驅動力，一旦發現經濟蕭條，就抽取廣告費用投入短期的促銷活動，這是一種短視行為。

05  預算不該縮減，但應該動態變化品牌在經濟蕭條期間維持甚至根據情況增加廣告和營銷預算是正確的，但并不能盲目地投放廣告和開展營銷，而是針對蕭條期的特點做更有意義的營銷行為，以下幾點可作為參考。

研究消費者的行為變化，做出有效的媒介策略和營銷組合。

在本次疫情期間，消費者出門頻率顯然減少，因此戶外、公交、地鐵等廣告的價值相應下降。

但是游戲、短視頻、直播、在線教育、生鮮電商等APP 活躍度反而迎來上漲，對于營銷來說，當然是消費者在哪，營銷就應該到哪。

因此營銷人員應該根據消費者行為的變化科學地做出廣告投放依據。

不要盲目降價促銷。

這一點上文已經說過了，過度地降價促銷會讓消費者認為你的產品不值這個價，會降低品牌的魅力，也難以吸引到忠誠的消費者。

維持住品牌的好感，做好用戶關懷和運營，當蕭條過去，他們還會回來的。

參與社會事件，提升消費者對品牌的好感。

企業的目的當然是商業上的成功，但在公共事件中，往往也是體現企業社會價值的重要時刻。

這個時間，發自內心、力所能及（不是刻意地）地參與社會活動，會給消費者帶來好感，提升品牌在消費者心中的形象，這本身就屬于傳播。

像各大互聯網企業捐款，盒馬鮮生與其它餐飲公司的的共享員工計劃，意大利中意青年聯合會發起的發起的消除歧視活動等，都是不錯的參與形式。

06  結語：不要短視，要有遠見心理學發展史中有一個著名的實驗，瓦特·米舍和他的學生將一些4歲大的孩子置于殘酷的兩難處境中。

這些孩子可以自行選擇，是要一個隨時就可以拿到的小獎勵——一塊奧利奧餅干，還是在充滿考驗的環境中苦等15分鐘，然后得到更大的獎勵——兩塊餅干。

有些孩子成功地經受住了15分鐘的考驗，其成功原因是他們能把注意力從誘人的獎勵上移開。

10年或15年之后，那些忍住了誘惑和沒忍住誘惑的孩子之間會出現很大差別。

忍住了誘惑的孩子在認知任務—尤其是高效地重新分配注意力方面的控制力更強。

當他們還年輕時，他們染上毒品的可能性更小。

智力水平的巨大區別也隨之出現：在4歲時表現出更強的自我控制能力的孩子在智力測驗中得到了更高的分數。

在我看來，在經濟蕭條時期縮減廣告預算的行為就屬于眼前誘惑，大幅縮減預算獲得當下的好處就像立刻獲得一塊奧利奧餅干的獎勵，而忍住這個誘惑，依然有策略、有計劃地進行廣告和營銷，則像那些經受住眼前誘惑，而最終獲得更多獎勵的孩子，他們終將贏得消費者。

人類之所以與其他動物不同，是因為人類能看得更遠。

最后以一個廣告史上的小故事作為結尾：一次坐火車去加利福尼亞的旅途中，有位朋友問箭牌口香糖董事長里格利先生，“為什么已經在市場上分了那么大一塊蛋糕了，還要繼續給你的口香糖做廣告。

”“你知道這輛火車會開得多快嗎？”里格利問。

“我猜大概每小時一百四五十公里吧。

”這位朋友回答。

“那么。

”里格利說，“如果我們松開引擎呢？本文轉載于微信公眾號：尋空的營銷啟示錄