創(chuàng)始人們：你的格局太小，結(jié)局不會(huì)太好

商業(yè)紅利讓一座座巨頭站起來(lái)，也讓各行各業(yè)越來(lái)越聚合化。

創(chuàng)業(yè)從寬松的萬(wàn)人馬拉松變成了殘酷的計(jì)時(shí)淘汰賽。

在這場(chǎng)激烈的廝殺中，對(duì)速度的要求，對(duì)少犯錯(cuò)的要求，對(duì)跑贏成本的要求都與創(chuàng)始人的個(gè)人素質(zhì)和能力水平息息相關(guān)。

一個(gè)好的創(chuàng)始人需要具備的能力和格局主要取決于六個(gè)方面：業(yè)務(wù)能力、商業(yè)感覺(jué)、管理能力、治理能力、戰(zhàn)略能力和經(jīng)營(yíng)能力——他本身就是業(yè)務(wù)的一把好手，有能力和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行業(yè)務(wù)判斷;他有良好的節(jié)奏感，能夠意識(shí)到趨勢(shì)變化;他懂得管理服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，治理服務(wù)于組織結(jié)構(gòu);他將戰(zhàn)略建立在對(duì)企業(yè)能力/基因/資源/團(tuán)隊(duì)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境深入客觀了解的基礎(chǔ)上;他要熟悉一家公司生存與發(fā)展的脈絡(luò)，比如指標(biāo)要求，費(fèi)用管控，資源分配，風(fēng)險(xiǎn)控制等......絕大部分創(chuàng)業(yè)者，在還沒(méi)有完全成熟之前，不苛求同時(shí)具備這幾個(gè)能力，但至少可以學(xué)習(xí)不斷提升自己或找到合適靠譜的合伙人來(lái)互補(bǔ)。

我們分享這篇文章的目的在于，希望把創(chuàng)始人們從習(xí)慣盲區(qū)里拉出來(lái)。

因?yàn)槠髽I(yè)意志都是創(chuàng)始人的意志，而企業(yè)的瓶頸也是由創(chuàng)始人的階段性局限決定。

正因?yàn)橹仔须y，更需要知行合一。

以下，Enjoy：一家公司的成功，拋開(kāi)運(yùn)氣因素，至少 70% 是因?yàn)閯?chuàng)始人;而一家公司的失敗，同樣拋開(kāi)運(yùn)氣因素，則 100% 歸因于創(chuàng)始人。

這句話有很多人說(shuō)過(guò)很多次，但是大多只是總結(jié)現(xiàn)象，沒(méi)有尋求本質(zhì)。

所以我想跟大家聊聊：一個(gè)好的創(chuàng)始人需要具備的能力和格局。

在我十多年的職業(yè)經(jīng)歷里，既做過(guò)創(chuàng)始人的助手，也做過(guò)創(chuàng)始人的副手，自己也創(chuàng)業(yè)做過(guò)創(chuàng)始人。

在對(duì)創(chuàng)始人的就近觀察和自身體會(huì)中，逐漸形成了我對(duì)一個(gè)好的創(chuàng)始人的幾個(gè)判斷，也就是創(chuàng)始人能力的六力相界：業(yè)務(wù)能力;商業(yè)感覺(jué);管理能力;治理能力;戰(zhàn)略能力和經(jīng)營(yíng)能力。

01  業(yè)務(wù)能力成功的創(chuàng)業(yè)者，自己本身就是業(yè)務(wù)的一把好手。

而不懂業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者，沒(méi)有能力進(jìn)行業(yè)務(wù)判斷，亦沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)部門的水平做出判斷，更沒(méi)有辦法對(duì)業(yè)務(wù)提出要求，最后只能被所謂的業(yè)務(wù)高管綁架。

跟懂業(yè)務(wù)的 CEO 和不懂業(yè)務(wù)的 CEO 一起工作是有云泥之別的，這點(diǎn)我是有切身體會(huì)的，跟前者一起工作會(huì)很順暢，跟后者一起工作則很痛苦。

02  商業(yè)感覺(jué)商業(yè)感覺(jué)往往脫胎于業(yè)務(wù)能力，它是種可以被實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練出來(lái)的直覺(jué)。

商業(yè)感覺(jué)好的體現(xiàn)是善斷，從趨勢(shì)變化到模式卡位，從目標(biāo)取舍到業(yè)務(wù)常識(shí)，每一個(gè)業(yè)務(wù)決策基本都是準(zhǔn)確靠譜的。

商業(yè)感覺(jué)好的創(chuàng)業(yè)者，有一個(gè)重要特征是節(jié)奏感，知道什么時(shí)候該將就而什么時(shí)候該講究，什么該將就而什么該講究。

而商業(yè)感覺(jué)足夠強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者，往往能看到大家看不到的趨勢(shì)，做出大家看不懂的決策。

而那些商業(yè)模式最后被證明有先天缺陷的企業(yè)，往往也是跟創(chuàng)業(yè)者商業(yè)感覺(jué)糟糕有關(guān)。

尤其是那些連數(shù)都不會(huì)看連賬都不會(huì)算的 CEO，面對(duì)不同信息各種選擇，一定會(huì)陷入判斷無(wú)能的狀態(tài)。

03  管理能力和治理能力管理的作用是服務(wù)維護(hù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，建立授權(quán)和管控體系，建立價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和考核機(jī)制，鎖住權(quán)責(zé)利，其上限是管成果，下限是管成本;而治理能力則與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)無(wú)直接關(guān)系，是持續(xù)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)制度建設(shè)，價(jià)值觀與企業(yè)文化的制定，防危害和反腐敗，其上限是組織的自學(xué)習(xí)自進(jìn)化能力，下限是組織的自運(yùn)轉(zhuǎn)自糾錯(cuò)能力。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，管理服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，管事管能力管價(jià)值鏈，為業(yè)務(wù)制定結(jié)果標(biāo)尺;治理是服務(wù)于組織結(jié)構(gòu)，管人管態(tài)度管價(jià)值觀，為團(tuán)隊(duì)明確行為準(zhǔn)繩。

而往往一些本來(lái)業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者，過(guò)于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)執(zhí)行，忽視了管理能力和治理能力的提升，使得企業(yè)處于高速奔跑卻手忙腳亂的處境，最后難免被自己沒(méi)系好的鞋帶絆倒。

04  戰(zhàn)略能力為什么有些既懂業(yè)務(wù)商業(yè)感覺(jué)也不錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)者，設(shè)定了南征北戰(zhàn)的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)果卻顧此失彼一敗涂地呢?這是因?yàn)樗麄儾⒉焕斫鈶?zhàn)略，亦不了解組織。

戰(zhàn)略不是我要做什么(那是愿景)，而是我判斷我能不能做?現(xiàn)在不能的話什么時(shí)候什么情況下能做?如果現(xiàn)在能做那具體要怎么做分幾步做?商業(yè)感覺(jué)是善斷，戰(zhàn)略能力是善謀，洞察力只是最基本的，好的戰(zhàn)略是建立在對(duì)企業(yè)能力/基因/資源/團(tuán)隊(duì)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境深入客觀了解的基礎(chǔ)上。

所以戰(zhàn)略這個(gè)事切忌有遠(yuǎn)見(jiàn)而無(wú)支撐，如果只是簡(jiǎn)單判斷做了有什么好處能得到什么，那各路人士都能做戰(zhàn)略了。

這也是為什么在媒體，從來(lái)不缺看得見(jiàn)卻摸不著的海市蜃樓，或看得見(jiàn)卻夠不到的空中樓閣。

05  經(jīng)營(yíng)能力之前我說(shuō)過(guò)，所有企業(yè)的成功都是業(yè)務(wù)能力的勝利，而所有企業(yè)的失敗，前期主要是業(yè)務(wù)能力的失敗，后期則往往是經(jīng)營(yíng)能力的失敗。

拿打仗來(lái)做比方，業(yè)務(wù)是具體的每一場(chǎng)戰(zhàn)斗，管理是調(diào)兵遣將組織戰(zhàn)斗和督戰(zhàn)，治理管軍隊(duì)的士氣風(fēng)氣和規(guī)矩，戰(zhàn)略是打哪不打哪什么時(shí)候打和怎么打，而經(jīng)營(yíng)是一支軍隊(duì)的生存和發(fā)展。

回到企業(yè)來(lái)說(shuō)，各部門的設(shè)置配置，人效的標(biāo)準(zhǔn)制定，各項(xiàng)一二級(jí)指標(biāo)的要求，各項(xiàng)費(fèi)用的管控，資源的調(diào)度分配，資金獲取和使用的合理安排，存貨的風(fēng)險(xiǎn)控制，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都屬于經(jīng)營(yíng)范疇之內(nèi)。

有些企業(yè)明明收入和利潤(rùn)不錯(cuò)(業(yè)務(wù)能力的體現(xiàn))，卻總感覺(jué)沒(méi)賺到錢或錢不夠用，甚至因?yàn)樘潛p和現(xiàn)金流枯竭而崩盤猝死，其背后的原因成本失控和現(xiàn)金流失血，就是經(jīng)營(yíng)能力糟糕的表現(xiàn)。

在過(guò)去，波瀾壯闊的大時(shí)代帶來(lái)數(shù)不盡的大勢(shì)能，更“青睞”企業(yè)創(chuàng)始人業(yè)務(wù)能力/商業(yè)感覺(jué)/管理能力這些硬能力長(zhǎng)板，同時(shí)也能相對(duì)“包容”其軟能力的短板;而到了如今沒(méi)有那么多大勢(shì)能了，有時(shí)候硬能力反而成為一種“過(guò)剩”，這時(shí)候治理能力/戰(zhàn)略能力/經(jīng)營(yíng)能力這些軟能力的重要性就體現(xiàn)出來(lái)了。

上面說(shuō)的這幾個(gè)能力，都做的很好的創(chuàng)業(yè)者不是沒(méi)有。

但對(duì)于絕大部分創(chuàng)業(yè)者，在還沒(méi)有成為成熟企業(yè)家之前，不苛求同時(shí)具備這幾個(gè)能力，但至少要具備一半以上，剩下的部分可以通過(guò)找到合適靠譜的合伙人來(lái)互補(bǔ)增益。

下面送各位創(chuàng)始人7個(gè)良(苦)藥(口)錦囊非市場(chǎng)背景出身的創(chuàng)業(yè)者，往往天生不喜歡市(花)場(chǎng)(錢)，再加上現(xiàn)在輿論對(duì)花錢買流量一邊倒式的批判聲音，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司的市場(chǎng)部被千夫所指。

但是需要知道一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：在成長(zhǎng)期市場(chǎng)營(yíng)銷的貢獻(xiàn)應(yīng)該占到 30%，如果到不了這個(gè)比例，那公司很可能正在喪失成長(zhǎng)性;而如果超過(guò)了這個(gè)比例但增長(zhǎng)卻不是那么華麗，那說(shuō)明產(chǎn)品或服務(wù)留不住用戶，老客在不斷流失，維持業(yè)績(jī)對(duì)新客獲取的依賴過(guò)大。

創(chuàng)業(yè)公司在嘗試一些關(guān)聯(lián)衍生型新業(yè)務(wù)時(shí)，容易犯兩個(gè)毛病：沒(méi)想清楚就上，又不愿意投入，最后結(jié)果就真成了試錯(cuò)。

而且往往來(lái)上幾次后，發(fā)現(xiàn)總試錯(cuò)成本累計(jì)下來(lái)其實(shí)也不少。

我認(rèn)為無(wú)論是成熟公司還是創(chuàng)業(yè)公司在嘗試新業(yè)務(wù)時(shí)，同樣都要做好兩個(gè)準(zhǔn)備：做之前一定要把可行性想清楚，至少要想到五成，而不是盲目去試;一旦做了就要 ALL IN，開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭就奔著做成去，想想看賭場(chǎng)里的賭技高手，是一兩個(gè)籌碼往里扔還是一堆籌碼往上推?創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，不要總想著靠什么模式創(chuàng)新去四兩撥千斤，什么 1 分錢不花獲客 10 萬(wàn)之類的“傳說(shuō)”跟你有什么關(guān)系啊，哪有那么多彎道超車。

而且如果在這個(gè)過(guò)程中忽視了真正競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，最后偷雞不成反蝕把米，那就未免得不償失了。

真正模式創(chuàng)新是在道這個(gè)層面，是你開(kāi)創(chuàng)了新的商業(yè)模式，是在道上出杠桿。

而術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)比什么?比的是犯的錯(cuò)比別人少，同樣都做對(duì)的事做的比別人好，點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)持續(xù)深耕進(jìn)步而已。

我在之前的公司，一直在反復(fù)強(qiáng)調(diào)要關(guān)注內(nèi)源式增長(zhǎng)。

什么是內(nèi)源式增長(zhǎng)?就是當(dāng)你沒(méi)有投放和補(bǔ)貼時(shí)，還是會(huì)有一定的自然增長(zhǎng)。

在這個(gè)基礎(chǔ)上你可以通過(guò)投放或補(bǔ)貼去杠桿撬量，因?yàn)槟愕纳虡I(yè)模型是 WORK 的，發(fā)展節(jié)奏是你可以主動(dòng)調(diào)節(jié)的。

這就回到商業(yè)的存在起點(diǎn)：好產(chǎn)品解決大問(wèn)題。

你的產(chǎn)品或服務(wù)，到底在解決什么樣的問(wèn)題?解決了哪些社會(huì)或行業(yè)的痛點(diǎn)?把它梳理出來(lái)，持續(xù)地關(guān)注它強(qiáng)化它把它解決到極致，這個(gè)解決方案本身就成為了流量和市場(chǎng)費(fèi)用。

小題要大做：我開(kāi)篇時(shí)說(shuō)過(guò)，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題是正常的，管理本身就是慢半拍的。

但是有些諸如二級(jí)部門的二級(jí)指標(biāo)沒(méi)達(dá)到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等“小”問(wèn)題，卻是不容忽視的。

你說(shuō)這些問(wèn)題小也確實(shí)不大，畢竟沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)哪個(gè)二級(jí)部門做的好公司就成功了，或者哪個(gè)二級(jí)部門做的差公司就失敗了。

但是迷惑人之處也正是因?yàn)樗?ldquo;小”，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)象，它實(shí)際反映出來(lái)的是：公司的管控體系和要求標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有達(dá)到與業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的水平。

要解決的不是表面的“小”問(wèn)題，而是其背后的大隱患，否則企業(yè)如果帶著這樣的結(jié)構(gòu)性隱患，不及時(shí)從根源上修補(bǔ)，只求改善不求改變的話，早晚會(huì)遇到體系停擺導(dǎo)致的爆發(fā)式危機(jī)或斷崖式衰退。

而分清哪些是發(fā)展中問(wèn)題，哪些是結(jié)構(gòu)性隱患，是對(duì)創(chuàng)始人的管理和治理能力的要求。

中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者們都是相當(dāng)能吃苦的，但是同時(shí)也容易犯兩個(gè)毛病：葛朗臺(tái)作風(fēng)和認(rèn)為員工做什么都是應(yīng)該的。

這里其實(shí)有個(gè)主觀能動(dòng)性的問(wèn)題：工作可以有量化標(biāo)準(zhǔn)，但超出量化標(biāo)準(zhǔn)額外的，怎么來(lái)驅(qū)動(dòng)和衡量?比如有人在本職之外幫公司創(chuàng)收了額外收入，或者通過(guò)自己的辦法或資源，幫公司把某項(xiàng)長(zhǎng)期成本降低到合理標(biāo)準(zhǔn)之下，這些都屬于可做可不做的。

但如果企業(yè)認(rèn)為這是應(yīng)該的或是吝惜于獎(jiǎng)勵(lì)，那么還有多少人會(huì)去“費(fèi)力不討好”呢?而且公司也沒(méi)有辦法更沒(méi)有理由去要求大家吧?所以對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)是唯一能夠驅(qū)動(dòng)這種主觀能動(dòng)性的，而且相應(yīng)的收益遠(yuǎn)大于付出的獎(jiǎng)勵(lì)，這是個(gè)用杠桿算大帳的事。

同樣在員工薪酬上也是如此，從普通員工到高管，經(jīng)常聽(tīng)到創(chuàng)業(yè)者嫌人家貴的論調(diào)。

在薪酬絕對(duì)值上省錢的創(chuàng)業(yè)者，是我認(rèn)為最無(wú)能的創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)槌诉@個(gè)恐怕他什么都控制不了。

我為什么用的詞是薪酬而非薪資，因?yàn)橹攸c(diǎn)是對(duì)產(chǎn)出價(jià)值的酬勞，我認(rèn)為薪酬的把握準(zhǔn)繩應(yīng)該是這樣：如果一個(gè)人產(chǎn)出的價(jià)值(未必是收入，也許是節(jié)省的成本)足夠高，那他的薪酬完全應(yīng)該高于行業(yè)水平，而不以你公司沒(méi)有錢為借口;而如果一個(gè)產(chǎn)出的價(jià)值相當(dāng)?shù)蜕踔翛](méi)有，哪怕他的薪資低于行業(yè)水平，給他開(kāi)工資這事本身就是嚴(yán)重浪費(fèi)，亦不以你公司很有錢為理由。

無(wú)論是額外產(chǎn)出還是薪酬標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該由價(jià)值來(lái)定，而切忌用一刀切的“艱苦奮斗”來(lái)雞賊省錢，最后的結(jié)果只會(huì)是劣幣驅(qū)逐良幣，逼著大家向下看齊。

如何和團(tuán)隊(duì)建立長(zhǎng)期的良性關(guān)系，也是很多創(chuàng)業(yè)者頭疼的問(wèn)題。

創(chuàng)業(yè)離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人離不開(kāi)帶隊(duì)伍，而創(chuàng)始人又是孤獨(dú)的，那么如何處理和維護(hù)與團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系距離呢?CEO 和高管能夠長(zhǎng)久和諧相處，有兩個(gè)充分條件：首先兩者之間要有段位差，這樣彼此才能建立基于安全的長(zhǎng)久信任關(guān)系;其次兩者要互為一個(gè)世界的連接，能幫對(duì)方連接一個(gè)世界。

比如 CEO能 讓高管的視野和人脈上一個(gè)臺(tái)階，而高管能代替不愿陷于日?，嵤碌?CEO 去每天與具體的人和事打交道。

上面說(shuō)的是作為和高管個(gè)體的關(guān)系，而作為團(tuán)隊(duì)群體的關(guān)系，我認(rèn)為有一個(gè)三角形：因?yàn)橄嘈殴灸艹晒Γ宰鹬貏?chuàng)始人地位，于是認(rèn)可創(chuàng)始人言行。

尊重和認(rèn)可創(chuàng)始人都是基于相信公司的前提下，畢竟大家再不爽，忍幾年也就勝利了嘛。

但如果相信出現(xiàn)問(wèn)題，那么輕則大家不再認(rèn)可創(chuàng)始人的言行，重則大家不再尊重創(chuàng)始人的地位。

最后，我覺(jué)得在一開(kāi)始組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，創(chuàng)始人最好不要給未來(lái)留下隱患。

對(duì)于早期團(tuán)隊(duì)核心成員，無(wú)論是 TITLE 身份還是股份承諾都要明確清楚，大家信息和預(yù)期透明對(duì)等，不要因?yàn)榕氯思也患尤攵踔梁鲇破垓_。

我就見(jiàn)過(guò)明明不是聯(lián)合創(chuàng)始人卻自認(rèn)為是聯(lián)合創(chuàng)始人，并且在離開(kāi)公司后在外面還自稱聯(lián)合創(chuàng)始人的早期核心成員;我也見(jiàn)過(guò)已經(jīng)過(guò)了從 0 到1階段的創(chuàng)始人，找的合伙人其實(shí)對(duì)方資歷和能力都不夠格，到了后面覺(jué)得不勝任且股份給多了，花了一筆不小的錢買回請(qǐng)走，對(duì)方還不滿意認(rèn)為自己被強(qiáng)奪了股份的。

這些東西，創(chuàng)始人一開(kāi)始就應(yīng)該考慮清楚并明確清楚，不要以后給自己找麻煩，給對(duì)方找理由。

而加入創(chuàng)業(yè)公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和早期核心成員，同樣也應(yīng)該在第一時(shí)間把這些明確清楚并體面在書(shū)面文件上，如果創(chuàng)始人以各種理由借口含糊應(yīng)付，那個(gè)人利益在未來(lái)是很難得到保障的，這樣的創(chuàng)始人也不值得相信。

放眼當(dāng)下，幾十年來(lái)的商業(yè)紅利基本已經(jīng)被消耗的差不多了，甚至在局部上還有透支的。

一座座巨頭大山站起來(lái)了，各項(xiàng)商業(yè)成本被市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)烈度抬到高得離譜。

時(shí)代變了，已經(jīng)不再是過(guò)去那個(gè)粗放的各自發(fā)財(cái)?shù)狞S金時(shí)代了，各行各業(yè)都會(huì)越來(lái)越聚合化，只是聚合程度不同而已。

而創(chuàng)業(yè)也從寬松的萬(wàn)人馬拉松變成了殘酷的計(jì)時(shí)淘汰賽，對(duì)速度的要求，對(duì)少犯錯(cuò)的要求，對(duì)跑贏成本的要求。

在這種局面下，運(yùn)氣的成分越來(lái)越高，同時(shí)運(yùn)氣也只會(huì)屬于綜合能力強(qiáng)的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者。

這是一場(chǎng)屬于精英的游戲，是不是精英并不取決于你的出身背景，而取決于你的個(gè)人素質(zhì)和能力水平。

而創(chuàng)始人們每天陷入大量正面負(fù)面的信息，和無(wú)數(shù)看起來(lái)兩難的抉擇中，很容易縮在自己的“烏龜殼”里。

操千曲而后曉聲，觀千劍而后識(shí)器。

這篇內(nèi)容的目的，就是希望把創(chuàng)始人們從這個(gè)習(xí)慣盲區(qū)的殼子里拉出來(lái)。

因?yàn)槌松鲜泄就猓械钠髽I(yè)意志都是創(chuàng)始人的意志，而企業(yè)的瓶頸也是由創(chuàng)始人的階段性局限決定。

正因?yàn)橹仔须y，更需要知行合一;不奢求一勞永逸，但愿能跬步千里。