狂熱之后的反思：創(chuàng)業(yè)世界怎么了？

表面光鮮、資本聚集、媒體簇擁的創(chuàng)業(yè)世界其實問題重重，在經(jīng)歷過狂熱的上半場后，“雙創(chuàng)”進入了需要反思的下半場。

上周，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系助理教授孫金云博士就這一話題，在管院舉辦的“數(shù)字時代與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新”分享會上進行了闡述。

本文根據(jù)現(xiàn)場演講整理而成。

2014年夏天，李克強總理在達沃斯論壇上提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的口號，國家在中央和地方兩大層面也出臺了大量政策，“雙創(chuàng)”一詞由此走紅，創(chuàng)業(yè)公司如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，特別是對互聯(lián)網(wǎng)思維的狂熱，營造出一個表面光鮮、資本聚集、媒體簇擁的創(chuàng)業(yè)世界。

但當(dāng)大量共享單車、共享充電寶企業(yè)一個個倒下來的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個世界問題重重。

因此，在經(jīng)歷過狂熱的上半場后，“雙創(chuàng)”已經(jīng)進入了需要反思的下半場，大家要對其理性認(rèn)知。

 互聯(lián)網(wǎng)思維真有那么神嗎互聯(lián)網(wǎng)思維給商業(yè)生態(tài)帶來了翻天覆地的變化，創(chuàng)業(yè)也似乎因其而變得更加容易。

事實真是如此嗎？下面我會從互聯(lián)網(wǎng)思維帶來的三個特征來分別談一談它們存在的問題。

第一個特征叫“邊際成本趨零”，也就是獲得一個新客戶的成本幾乎為零。

這是鼓吹者心目中互聯(lián)網(wǎng)思維一個非常重要的新商業(yè)特征，能夠讓企業(yè)發(fā)展出很多新的形態(tài)。

我對邊際成本趨零持強烈的懷疑態(tài)度，因為發(fā)展過程中還需要營銷費用、時間成本和人力成本，不可能真正“趨零”。

以電商為例，那些低質(zhì)易耗品、快銷品確實可以做到邊際成本大幅度下降，但生鮮商品恐怕就做不到，這也是為什么生鮮電商成為今天O2O模式首先攻破的橋頭堡。

第二個特征是“社群化”。

所謂社群化是指銷售產(chǎn)品的同時還能滿足用戶的社交需求。

這是件好事，因為中國人喜歡扎堆、喜歡聚群，也喜歡結(jié)交各種各樣的圈子，可這里面也有問題。

盡管我們對社交有需求，但達到一定階段以后就會產(chǎn)生相反的效果，也就是無效社交。

無效社交讓我們完整的時間變的碎片化，讓我們失去思考能力，只知道被動接受消息。

以微信朋友圈為例，多少人只知道轉(zhuǎn)發(fā)從來沒有原創(chuàng)，多少人因為吸引眼球的標(biāo)題而把時間浪費在沒有營養(yǎng)的內(nèi)容上。

因此，社群化要適度，否則就是適得其反。

第三個特征是“非連續(xù)性”。

非連續(xù)性放到商業(yè)里，指的是新舊技術(shù)、模式的轉(zhuǎn)折點，創(chuàng)業(yè)者要有能力和水平顛覆傳統(tǒng)時代來迎接新時代。

但這種說法存在矛盾，因為世上不可能有什么可以顛覆所有的事情，即使互聯(lián)網(wǎng)思維也不能。

任何時候，跨越軌道式的新技術(shù)創(chuàng)新都存在極大的風(fēng)險和困難。

事實上，“雙創(chuàng)”并不是鼓勵大家放下手里的工作去門口開個小店，而是要把創(chuàng)新放在前面。

創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)是有關(guān)聯(lián)的兩件事，要先有創(chuàng)新才有創(chuàng)業(yè)，否則同質(zhì)化的結(jié)果就是大家的利潤都是零，而且沒有發(fā)展前景。

所以，我們要首先鼓勵創(chuàng)新，培養(yǎng)創(chuàng)新思維，然后再改變創(chuàng)業(yè)的環(huán)境讓其越來越適宜于創(chuàng)新的商業(yè)化，這才是一個正常的邏輯。

是模式創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新中國創(chuàng)業(yè)公司與美國創(chuàng)業(yè)公司在商業(yè)創(chuàng)新上有顯著的區(qū)別。

2016年中國估值最高的十大創(chuàng)業(yè)公司里，絕大多數(shù)都是做模式創(chuàng)新的企業(yè)，但美國排名前十的創(chuàng)業(yè)公司里，技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)比例要更高。

下面我簡要談一談模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的特點。

商業(yè)模式創(chuàng)新主要有兩大特點：一是依賴本地環(huán)境，比如共享單車、大眾點評、送個外賣等等，它們對本地市場非常依賴。

這與中國的國情有關(guān)：人口多、人口密度大、勞動力成本低、需求升級速度快等等，這些因素讓網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)特別明顯，也讓這些企業(yè)獲得了成功，但若想進入其他國家的市場就會面臨很大的挑戰(zhàn)。

二是技術(shù)壁壘低，易于模仿。

商業(yè)模式創(chuàng)新特別容易被模仿，充電寶和共享單車就是現(xiàn)成的例子。

這種模式在發(fā)展過程中不確定性比較低，涌入的資本讓生命周期變得更短，兩者結(jié)合導(dǎo)致商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)采用同一種策略，那就是首先要跑得快，然后盡快把對手擊垮謀求短期壟斷，最后在本地市場做高滲透發(fā)展謀求多元化。

這是一種商業(yè)周期特別短、資源消耗非常高、競爭也特別慘烈的模式，基本上很難走出國門。

相反，技術(shù)創(chuàng)新特別強調(diào)路徑，很難被模仿。

雖然技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)中不確定性很高，但如果有長期研發(fā)幫助，整個生命周期會變得很長，是一種看上去更加健康的模式。

技術(shù)創(chuàng)新壁壘高，做技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)可以從容研發(fā)，等待結(jié)果，然后良性發(fā)展。

這種模式讓企業(yè)的定位非常精準(zhǔn)，企業(yè)的目標(biāo)不是謀取短期壟斷而是獲得長期發(fā)展的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)專業(yè)化和全球化。

那么，中國企業(yè)家應(yīng)該選擇商業(yè)模式創(chuàng)新還是選擇技術(shù)創(chuàng)新呢？我認(rèn)為不必要“二選一”，完全可以兩者兼得。

你的商業(yè)模式要與眾不同，同時在技術(shù)上也要實現(xiàn)壁壘。

比如新創(chuàng)企業(yè)擁有靈活、低成本等優(yōu)點，但缺乏資源、難以形成協(xié)同效應(yīng)，存活率低。

這時創(chuàng)業(yè)者就要在速度和利潤之間進行權(quán)衡，眼光放得長遠，設(shè)法做到創(chuàng)造價值的同時獲得利潤。

再比如大型企業(yè)，它具有組織惰性，但能通過大規(guī)模資金和人員投入克服一些比較高的壁壘，其創(chuàng)新的策略就是首先要勇于接受意外和失敗，敢于面對不同的聲音，接受長軌策略，擁抱不確定性。

內(nèi)部孵化是大企業(yè)創(chuàng)新的方向?qū)τ诖笮推髽I(yè)來說，內(nèi)部孵化是創(chuàng)新的一個重要方向。

所謂內(nèi)部孵化，指的是在已經(jīng)存在的企業(yè)內(nèi)部進行正式的創(chuàng)業(yè)或創(chuàng)新，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的目的在于對公司內(nèi)部既有優(yōu)勢的整合及對未知機遇的探索，通過新組織形式的構(gòu)造來實現(xiàn)對于集團公司和創(chuàng)業(yè)團隊雙贏受益的獲取。

內(nèi)部孵化的基本流程包括：員工提出創(chuàng)新意見，企業(yè)評估創(chuàng)意可行性，并且根據(jù)評估結(jié)果給予天使投資和管理支持，幫助員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；新創(chuàng)業(yè)的公司完全以市場化方式運營，可以引入新的投資者，也可以由原企業(yè)繼續(xù)投資；創(chuàng)業(yè)者保持原企業(yè)員工的身份，企業(yè)保留創(chuàng)業(yè)人員員工身份，根據(jù)契約在創(chuàng)業(yè)成功前給予員工一定的生活補助，并承諾即使創(chuàng)業(yè)失敗還可以回到原企業(yè)繼續(xù)就職；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和組織架構(gòu)的完善，創(chuàng)業(yè)公司最終成為一個完全獨立的企業(yè)，和原企業(yè)只有股份占有的關(guān)系。

內(nèi)部孵化成功的例子很多，比如海爾孵化出了打游戲的筆記本電腦，百度孵化出了“作業(yè)幫”。

這提醒我給大家分享一個重要的概念，這就是“創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈”。

在創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈里，研發(fā)與科技成為創(chuàng)新的支撐，創(chuàng)業(yè)的教育和創(chuàng)業(yè)者的能力成為創(chuàng)業(yè)過程中管理能力的來源，而金融資本作為催化劑可以加速他們之間的發(fā)展。

這三大要素分別代表了市場條件、制度條件、文化條件支撐下三個微觀變量之間的關(guān)系。

因此，你如果想要創(chuàng)業(yè)，首先要擁有這樣一個生態(tài)圈，其次生態(tài)圈中不同的力量還要能互相幫助。

比如資本能夠幫助企業(yè)更快發(fā)展，大學(xué)能夠為企業(yè)提供創(chuàng)業(yè)者。

怎樣把生態(tài)圈當(dāng)中的所有要素整合在一起，同時鼓勵它們相互之間發(fā)生一些作用當(dāng)作自己的催化劑，這才是創(chuàng)業(yè)者需要掌握的能力。

創(chuàng)業(yè)之困，困于行業(yè)歷練之局限，外力加速之失我，價值創(chuàng)造之自欺。

我們要審時度勢，看清楚所處的外部環(huán)境，同時要身段柔軟地迎接外界變化，打破內(nèi)部組織存在的惰性機制和外部企業(yè)進行廣泛聯(lián)合。

在這種背景下，不管是創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是大型企業(yè)都有可能迎接下一個行業(yè)時代的未來！