創業分享：如何把握一個創業項目？

想要創業開店的人總是面臨兩個比較集中的問題：一個是說，看好了一個項目，總是下不了決心;二是選擇了一個項目，為什么做起來總是和計劃的不一樣。

其實，這是每個創業者最具普遍性的心理狀態和實踐狀態。

兩種狀態一個根源，是在準備創業和開始實施的一段時間里，對選定的項目心中無數。

沒有比較透徹的理解和掌握，導致要么是底氣不族，要么一干起來才發現不是那么回事。

怎么辦呢?先說件我自己的事。

一年來，陸續有人來談項目轉讓的事，即經過四年的努成后封存起來的一個旅游產品。

通常問要投入多少資金?我告訴說，會干，幾萬元 就能夠運轉起來并當年盈利。

若不會干，投一百萬可能血本無歸。

什么意思呢?就是要搞成一個項目，決不僅僅是轉讓或接受技術的問題，它涉及的是對投資對象的徹底的通透和全面的把握。

把握了，你就具有了搞這個項目的資本，否則，你就不具備搞這個項目的資本，要么花掉它一百萬去獲得。

就對項目的把握而言，包括相互關聯的三個層次：通透要素，界域創新和運轉平衡。

1，通透要素。

要素指一個投資項目所包含的不可再細分的元素。

項目不論大小，都是由若干個部分，若干個相關因素構成的。

你要介入這個項目，就必須對構成該項目的每個部分，每個相關因素都有詳盡的了解。

不論是直接的還是間接的，表面的還是潛在的，都要做到心中有數。

決不可掉以輕心，投機僥幸，淺嘗則止，盲目沖動，似是而非，一知半解。

投資同用兵，死生之地，存亡之道，不可不查也。

有時，對相關元素全部的徹底的通透并不具有可能性，但是。

對主要的必須搞明白。

比如搞產品，技術和市場最重要，對技術，則要弄清先進與否?成熟與否?與核心技術匹配的技術是什么?與技術相關的工藝，設備，工具是什么?這些，關系到——轉化為質量功能的條件;在制造中標準化的可能;產品的前景和附加值;投資金額的多少，時間的長短。

進而關系到整個投資計劃的制定。

所以，對項目要素的通透，是一種資本，是把握具體投資目標的首要的資本。

2，界域創新。

項目所包含的諸種要素之間，總是會有關聯，交錯甚至重合，這些關聯，交錯與重合的地方就是一個域，一個特殊的區域，地域，領域。

一個項目有幾個甚至多個這樣的“域”，此域與彼域的相互區別就是“界”，我把這種由要素相互連接的交匯點叫做“界域”。

——界域有大有小。

終極元素的連接形成小界域，小界域之間的連接形成中界域，中界域的連接形成大的界域。

界域是對已經確定的項目而言，既然項目已定，要素自然成為界域元素。

比如，小的界域：把聚乙烯和橡膠以不同配比結合，就滿足了工業與民用對材料硬度和彈性的不同需要，再比如，樹脂生產中原料的配比與溫度與反應時間的多種組合就產生不同用途的樹脂型號。

大的界域：科技成果與商業運做，軟資本與硬資本的結合，等等。

——界域是創造性發揮的地方。

項目本身的差異決定著要素的差異，要素的差異決定了界域的特殊性，界域的特殊性決定了任何界域的產生都是一種創造。

哪怕是完全相同要素的組合，會因時間地點尤其是規模的不同而產生新的界域。

比方說成本，是一個由多種要素構成的界域，但是，同一個服務項目，或同一種產品，由不同的人來做，就會有不同的成本。

同樣一個人來干，在不同時期會有很大差別。

這正是域的創造性。

——界域的地位和作用。

界域在把握項目對象中有承上啟下的作用。

承上，是界域對項目要素而言，它賦予要素新的活力與生命，是要素的一種深化與升華。

它取決于對要素的了解，了解的越多，越深，越透，創造力的發揮就越有豐富的思維材料。

這是界域對要素的依賴和承接。

啟下，是界域對運轉平衡而言具有最直接的奠基作用。

3，平衡運轉。

平衡是對界域之間的協調。

界域之間的協調是運轉的條件，而運轉是項目成活的標志，又是發展的根據。

他們的時間順序是：界域——平衡——運轉——成活。

可見，平衡運轉是建立在界域之上，對運轉及企業的成活起著基礎作用的環節，也是能否把握項目對象的最終體現。

——運轉是企業的生命。

運轉就是投資面臨的最直接目的。

人的生命在于運動，企業的生命在于運轉。

講企業這個是關鍵，那個是起決定作用，失去運轉一切無從談起。

企業在其發展的不同階段可以有重點，但是，不論哪個重點都必須建立運轉在的基礎之上，而運轉的本身就是各個界域間的平衡運動。

離開平衡，重點是沒有任何意義的。

——平衡是運轉的條件。

這是因為，企業的所有要素及其界域都不能獨立發揮作用，這就同一輛汽車，發動機再重要也只能通過系統發揮作用。

都知道市場重要，一個新產品投放市場，做了大量廣告，營銷這個界域作用可謂突出了。

如果產品尚不成熟，功能還存在缺陷，或者價格定位不準，廣告的作用成了它目的的反面，等于告訴人們這個產品不行。

小的不平衡會造成資金的浪費，而大的不平衡會導致系統的崩潰，比如，生產規模與市場開拓的進程嚴重失調，資金壓在生產環節，現金流中斷了。

再比如，注重擴張，新項目侵占了運轉中項目的資金，新的沒賺錢，老的沒錢賺。

——補板是平衡的重點。

即搶救最薄弱的環節。

比如，搞出個好的產品，很快就被仿冒了，不可被仿冒的包裝就是產品的命門，找一家印刷技術最先進的公司印包裝，誰想仿冒過不了包裝的門檻。

再比如，一種產銷兩旺的產品，運輸成了問題，那么，運輸就是最短的一塊板，就要象救火一樣補救它。

但平衡的工作是管理的日常行為，管理者不是消防隊，整天疲于奔命，按下葫蘆起來瓢。

要在對界域通透，創新合理的基礎之上發現慣性，把慣性確立成規則，把規則表現為標準，精確明了的標準——目標，職責，評價等等。

這些被管理學稱之為管理的基礎。

要實現有效的協調，基礎是不能沒有的。