任正非不是神！創(chuàng)業(yè)初期常常噩夢連連，半夜哭醒，研發(fā)失敗就想跳

2015 年是一個重要的年份，這一年里滴滴和快滴、美團(tuán)和大眾點(diǎn)評、攜程和去哪兒等幾家超級公司進(jìn)行了合并，在行業(yè)競爭等因素之外，資本層面的傾向?qū)緵Q策的影響十分值得思考。

經(jīng)歷過短暫的收緊，過去一年資本市場逐漸復(fù)蘇，單車大戰(zhàn)打響了「共享經(jīng)濟(jì)」第一槍；共享戰(zhàn)事未絕，阿里、騰訊、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭又挑起「新零售」大旗，一時間無人便利店、生鮮超市成為最大熱點(diǎn)。

縱觀近幾年創(chuàng)業(yè)大潮中的熱點(diǎn)行業(yè)和事件，可以發(fā)現(xiàn)資本在其中扮演的角色越來越重，后者的意志甚至能最終影響公司的走向。

巨量資本能夠迅速支撐起一個行業(yè)，在極短時間內(nèi)創(chuàng)造數(shù)家獨(dú)角獸公司。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，了解資本背后的投資邏輯可能關(guān)乎生死。

競爭越激烈 資本話語權(quán)越高近日，餓了么收購百度外賣的消息成為一大熱點(diǎn)，這場交易重新洗牌國內(nèi)外賣 O2O 市場格局，「3 進(jìn) 2」的結(jié)果是阿里系支撐的餓了么與美團(tuán)外賣成為唯一對手，爭奪這個已經(jīng)白熱化的存量市場。

但單從金額來看，外賣行業(yè)的整合并不算動人心魄。

兩年前滴滴和快的、美團(tuán)和大眾點(diǎn)評等公司的并購，對整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的影響顯得更大一些。

華興資本董事總經(jīng)理、顧問業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人王力行坦言，2015 年的四次并購大戰(zhàn)，為國內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司提供了理解問題的全新角度，從并購的市場和技術(shù)層面做出了先例。

根據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)，美國大部分公司并購發(fā)生在 IT、制造業(yè)等已經(jīng)非常成熟的行業(yè)。

由于行業(yè)足夠成熟，已經(jīng)不存在增量市場，剩下的公司為了爭奪存量市場，最快的方式就是并購競爭對手。

同樣的邏輯在國內(nèi)依然適用，經(jīng)過十多年的發(fā)展后，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)市場已經(jīng)非常成熟，人口紅利不再，如何在存量市場爭奪用戶就成為所有公司關(guān)注的焦點(diǎn)。

對于憑借補(bǔ)貼大戰(zhàn)來爭奪市場份額的創(chuàng)業(yè)公司來說，如何借助資本迅速拉升用戶數(shù)量就極為重要。

無論是「網(wǎng)約車」還是「共享單車」，主要選手的背后都有來自互聯(lián)網(wǎng)巨頭以及投資公司的海量資本，而只有大量資本加持的公司才能通過高強(qiáng)度的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，最終換得來之不易的市場份額和忠誠度較低的大量用戶。

而在這個過程中，隨著競爭程度和補(bǔ)貼的不斷升級，資本在這些創(chuàng)業(yè)公司中所占的股份也越來越多，話語權(quán)也越來越高，到后期資本傾向影響公司意志也不足為奇。

高強(qiáng)度的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，即便對于持有大量資本的投資公司來說也是非持續(xù)的，而當(dāng)用戶習(xí)慣已經(jīng)建立，市場逐漸成熟后，對賽道上的選手進(jìn)行整合就成為大概率事件。

在某些并購交易中，不乏由資本來主導(dǎo)和推動并最終促成的。

在某些案例中，創(chuàng)始人和原始團(tuán)隊的話語權(quán)和決策已經(jīng)不能影響公司的走向，最終做出決定是大股東。

總的來說不論是共享經(jīng)濟(jì)還是新零售，近幾年創(chuàng)業(yè)公司對于資本依賴的程度越來越高，已經(jīng)是一個確定的趨勢。

 錢多了 資本審美更多元 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一種說法，創(chuàng)始人決定公司氣質(zhì)。

這句話可能在創(chuàng)業(yè)早期時比較準(zhǔn)確，但是在后期，尤其是當(dāng)下，更有可能的是引入的資本決定公司的走向，而不是創(chuàng)始人或者氣質(zhì)。

在此前的投資領(lǐng)域，F(xiàn)A 的工作有些類似房產(chǎn)中介，生意的來源是信息不對稱——手中掌握大量創(chuàng)業(yè)者不了解的資本。

這個「行業(yè)壁壘」在后期被越來越多的創(chuàng)業(yè)媒體和新興 FA 公司打破，又在近兩年恢復(fù)過來，原因是不僅創(chuàng)業(yè)公司層出不窮，資本來源也如雨后春筍。

在國內(nèi)創(chuàng)投市場發(fā)展初期，一些國外老牌投資公司和國內(nèi)較有聲譽(yù)的投資公司是資本的代表，其數(shù)量不過百余家。

而在近兩年，越來越多的資本涌入到投資行業(yè)中，不僅錢多了，而且來源也變得更加多元，「投出一個獨(dú)角獸」不再是資本方的唯一訴求。

今年以來，政策領(lǐng)域?qū)ΡｋU資金投資進(jìn)行「松綁」，鼓勵險資入市。

另一方面，以各地方政府和國企為代表的「國家隊」也紛紛成立基金，加入到投資行列。

近期最引人關(guān)注的羅永浩錘子科技獲得成都市政府基金 6 億元融資，就是政府投資的象征案例。

同時，A 股上市公司也是投資領(lǐng)域的一支重要力量。

正如其來源不同，多元化資本對于所投資項目的要求也不同。

例如，地方政府和國企的投資訴求關(guān)注地方就業(yè)，這也是為什么錘子科技會在成都建立分公司，并在當(dāng)?shù)卣衅竼T工。

而相對于較為激進(jìn)的風(fēng)險投資，「險資」對于投資的要求則是「穩(wěn)健」。

「創(chuàng)業(yè)者也可以根據(jù)資本的不同性質(zhì)和訴求，來尋找適合自己的投資人。

」王力行說道。

調(diào)整步伐 與資本共舞對于創(chuàng)業(yè)，之前有一種說法是創(chuàng)造者尋找投資如同結(jié)婚，最可怕的不是找不到，而是找到錯的人。

由于近年來創(chuàng)業(yè)公司融資已經(jīng)形成固定模式，很多創(chuàng)業(yè)者也往往循此前慣例，不在過程中投入過多精力。

但正如那句「魔鬼在細(xì)節(jié)中」，往往是合同中被忽視的「慣例細(xì)節(jié)」，會為創(chuàng)業(yè)者留下隱患。

近年來一些大型并購案例也提醒了創(chuàng)業(yè)者們，忽視融資合同中的細(xì)節(jié)部分，可能會導(dǎo)致最后無法掌控公司的走向。

從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，得不到資本的青睞是不幸，但等到真的有錢可拿的時候，也會產(chǎn)生幸福的煩惱，根據(jù)資本來源不同，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)可能會采用 VIE，也可能會采用人民幣架構(gòu)，公司的架構(gòu)根據(jù)團(tuán)隊和資本不同，也會有所不同。

根據(jù)多年經(jīng)驗，王力行建議創(chuàng)業(yè)公司一旦選擇好架構(gòu)后，在沒有特殊原因時，最好不要輕易改變股權(quán)架構(gòu)。

「VIE 或者人民幣架構(gòu)也好，一旦改變，往往之前很多沒有的矛盾會暴露出來。

例如，股東產(chǎn)生了變動，變動后誰會退出，退出的部分誰來頂上等等問題都非常復(fù)雜。

」他說道。

隨著政策及市場的變化，像此前那些憑借投資來打補(bǔ)貼戰(zhàn)或者地推大戰(zhàn)來打開市場，建立規(guī)模后拿下更多資本上市退出的路徑，在當(dāng)下的金融政策下已經(jīng)越來越難。

這也使得資本開始尋求在「效率」上更高一籌的公司，而不是單純看公司的規(guī)模化能力。

在王力行看來，效率先行，規(guī)?？亢蟮男纶厔?，也在暗示此后的創(chuàng)業(yè)者要更多考慮效率，而非燒錢買市場。

而說到效率提升，目前火熱的「新零售」可以說是一個絕佳的案例。

如何理解新零售的內(nèi)核如果說去年創(chuàng)業(yè)的熱點(diǎn)是人工智能，那么 2017 年的熱點(diǎn)毫無疑問是新零售。

阿里巴巴推出盒馬鮮生、美團(tuán)有掌魚生鮮、螞蟻金服要開放無人值守平臺，將無人便利店推廣到全國。

一時間，線下似乎已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的必爭之地，很多創(chuàng)業(yè)公司也加入到新零售的戰(zhàn)場。

不過，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，現(xiàn)在新零售賽道上的選手，很多是此前兩年 O2O 從業(yè)者。

雖然「新零售」看起來簡單，但其中涉及到供應(yīng)鏈、線下門店等因素，需要從業(yè)者有身后的線下資源積累，門檻其實很高。

以目前大火的無人便利店為例，巨頭如阿里、創(chuàng)業(yè)公司如繽果盒子等公司都開始在全國推廣無人便利店。

雖然主打「無人」，但是易到用車創(chuàng)始人、順為資本投資合伙人周航認(rèn)為這些新型便利店的核心不是精簡掉了售貨員，而是在于這些無人便利店更小、更便利、更容易規(guī)?；?/p>

從滲透程度上來說，小型的無人便利店要比傳統(tǒng)的 7-11 便利店滲透度更高。

「目前國內(nèi)便利店保有量還很低，未來很可能會全國平均 300 米內(nèi)就有一個節(jié)點(diǎn)。

」周航說道。

正如無人便利店主打的是便利，新零售的核心不在于零售，而應(yīng)該是開發(fā)用戶未被滿足的需求，甚至是創(chuàng)造出特定的需求。

在發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造需求方面，一個比較好的案例是共享單車，本來從地鐵到目的地的 1 公里的解決方案是摩的或者走路，而 mobike 等共享單車成功進(jìn)入到這個使用場景，滿足了客戶需求，成為資本寵兒。

另一個案例是迷你 KTV，和共享單車一樣，都不是替代了以前的某種需求解決方式，而是在既有的場景里挖掘出了新需求。

對于扎入新零售賽道的創(chuàng)業(yè)者來說，很多人注重的都是前端的展示形式，例如是無人便利店、傳統(tǒng)便利店還是無人售貨機(jī)，前端形式不同，也代表了之后的打法不同。

但不管什么樣的新零售，做到后期的人都會發(fā)現(xiàn)倉儲、物流、配貨、定價和銷售的整套供應(yīng)鏈體系，才是最重要的部分。

杉數(shù)科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO 羅小渠透露，越小的前端（如無人售貨機(jī)）對供應(yīng)鏈的要求越高，因為容錯度越低。

而通過數(shù)據(jù)分析和機(jī)器算法，可以優(yōu)化供應(yīng)鏈，將每臺售貨機(jī)的利潤提高 40%-50%——這正是資本尋求的「高效率」。

對于更多的創(chuàng)業(yè)者來說，線下的創(chuàng)業(yè)方式開始可能比較簡單，但由于有物理和地域上的限制，想要規(guī)?；瘮U(kuò)張難度很高。

「線下創(chuàng)業(yè)當(dāng)成生意來做是可行的，但要像互聯(lián)網(wǎng)一樣做成規(guī)模化是有問題的。

」周航說道。