從負(fù)債1800萬到估值6億，他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷告訴你，失敗只是一個(gè)過程

如果你的公司連年虧損，已經(jīng)負(fù)債1800萬，而你已經(jīng)身無分文，你還會(huì)堅(jiān)持下去嗎？相信80%的創(chuàng)業(yè)者會(huì)回答：“不會(huì)。

”所以，當(dāng)一同創(chuàng)業(yè)的合伙人紛紛提出退股的時(shí)候，宋文斌沒有挽留。

他曾是年薪百萬的職業(yè)經(jīng)理人，放棄百萬年薪，下海創(chuàng)立中國第一家走出國門的早教品牌，卻遭遇金融風(fēng)暴，負(fù)債1800萬。

危急時(shí)刻，合伙人紛紛退股，他卻決定留下來，獨(dú)自接下公司。

不著急的創(chuàng)業(yè)者獨(dú)自苦撐，不是因?yàn)榫髲?qiáng)。

作為職業(yè)經(jīng)理人，他成功操盤過元祖、可頌、西薩等知名企業(yè)。

甚至曾經(jīng)在一年時(shí)間里，將河南鄭州擁有22家連鎖店的公司從1000萬元的虧損做到盈利。

這一系列成功經(jīng)歷告訴他，失敗并不意味著結(jié)束。

早教行業(yè)在我國起步較晚，1998年，國內(nèi)早教市場才開始萌芽。

2001年，政府對早教行業(yè)的關(guān)注和投入加大，使宋文斌看見了商機(jī)。

2003年，宋文斌同兩個(gè)師范專業(yè)的朋友合伙，花20萬元，創(chuàng)立了培正逗點(diǎn)早教中心。

培正——培養(yǎng)正氣的孩子，而逗點(diǎn)充滿了兒童教育的特色，也寄托著對逗點(diǎn)逗苗茁壯成長的期望。

在當(dāng)時(shí)，早教行業(yè)處于起步階段，也處于井噴階段，不少創(chuàng)業(yè)者紛紛聞到這里面的商機(jī)，前仆后繼地投身進(jìn)來。

如今知名的早教品牌金寶貝，也是在這一年創(chuàng)立。

與金寶貝的迅速發(fā)展，開疆拓土不同，宋文斌的培正早教中心在三年里都只有一家店。

這在人人樂見奇跡，尋求快速成功的中國，堪稱龜速。

可宋文斌并不著急。

多年的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)驗(yàn)，使他擁有一般創(chuàng)業(yè)者罕有的冷靜與清醒。

他深知，奇跡的發(fā)生總會(huì)伴隨著一系列的不可控因素。

如果不將模式看透，只會(huì)給未來的發(fā)展埋下禍根。

在這期間，他與另外兩個(gè)合伙人一起，聯(lián)合華東師范大學(xué)的專家團(tuán)隊(duì)，研發(fā)出適合中國兒童的3S【社會(huì)化（Socialization）、情境化（Situation）和系統(tǒng)化（Systematization）】教學(xué)理論。

2006年，在獨(dú)樹一幟三年以后，宋文斌開始發(fā)展分店。

摸著石頭過河創(chuàng)業(yè)就像一場修行，沒有套路，也沒有捷徑可言，誰都是在摸著石頭過河。

而開好一家店容易，從一家店擴(kuò)張開來，面臨的問題卻是復(fù)雜多變。

起初，同許多剛剛起步的早教機(jī)構(gòu)一樣，宋文斌采取的是便利店模式。

店面進(jìn)駐小區(qū)，貼近用戶，租金便宜，可謂小而美。

可是不久，問題就出現(xiàn)了。

店多了，人員配比也就高了。

而隨著早教行業(yè)的發(fā)展，狹小的店面在硬件設(shè)施的更新上更是存在諸多短板。

為了跟上早教行業(yè)發(fā)展的腳步，培正必須做出改變。

此時(shí)，800到1000坪大賣場模式被運(yùn)用起來，但宋文斌很快就發(fā)現(xiàn)大賣場模式的平效比并不高——面積大了，租金自然水漲船高，但產(chǎn)出的效益卻并不成正比。

改革再次被提上日程，宋文斌經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)單店面積達(dá)到400坪左右就足以承載早教中心所需要的硬件配備與招生教學(xué)；而放棄固守商場大賣場，轉(zhuǎn)而由區(qū)位優(yōu)勢出發(fā)，選擇單店發(fā)展，更為機(jī)動(dòng)，也更有利于保證用戶的需求。

幾經(jīng)試驗(yàn)，平均面積400坪的單店模式終于被確定下來。

但問題依然存在。

培正逗點(diǎn)一開始是以認(rèn)知課程為主，課程比較單一。

雖然市場接受度比較強(qiáng)，續(xù)班率都是滿班續(xù)班率，但只在雙休日運(yùn)作，平時(shí)都空置。

幾經(jīng)研究，培正逗點(diǎn)開始運(yùn)用滿負(fù)荷運(yùn)作體系。

平時(shí)設(shè)置有啟智課程、樂博士課程，雙休日以親子課程來對接，晚上以繪畫類、素質(zhì)類課程來對接，單店的使用率非常高。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)體系完善的同時(shí)，也擁有最高的平效比收益。

2008年，培正進(jìn)入高速發(fā)展期。

店面數(shù)量在一年時(shí)間里擴(kuò)張到了20多家。

海外模式遭遇重創(chuàng)2009年，培正逗點(diǎn)開始接觸資本，估值兩個(gè)億，同時(shí)開始著手在香港IPO上市。

經(jīng)過幾輪凈值調(diào)查以后，培正開始在新加坡開展海外業(yè)務(wù)，立志做第一家走出中國的華語早教。

很快，國內(nèi)的業(yè)務(wù)被放緩，培正逗點(diǎn)開始著重培育海外市場。

可是世事難料，新加坡對海外勞工引進(jìn)有著諸多限制與管控。

原本預(yù)想可以利用中國與海外的用工成本差距，輸出國內(nèi)人才，以低成本快速發(fā)展，此刻卻成為培正逗點(diǎn)的巨大短板。

對于教育行業(yè)而言，如果解決不了用工問題，無疑幾乎是致命的。

而新加坡政府對海外企業(yè)的規(guī)避性打擊，更是讓培正逗點(diǎn)的海外發(fā)展雪上加霜。

培正逗點(diǎn)在國外的兩年并沒有成功，進(jìn)而讓培正逗點(diǎn)的上市也受阻。

十號(hào)文件規(guī)定企業(yè)可以在境外直接上市，而海外模式的失敗，讓這一切構(gòu)想都化為了泡影。

禍不單行，2009年，中國爆發(fā)金融危機(jī)，伴隨著經(jīng)濟(jì)衰退而來的，是生源的迅速減少。

六家直營中心半個(gè)月的銷售額僅18萬元，簡單加盟中心也有大部分停止續(xù)約。

海外模式遭遇重創(chuàng)，國內(nèi)經(jīng)營幾乎停滯。

2013年，身在新加坡的宋文斌放棄海外業(yè)務(wù)返回國內(nèi)，得到的卻是合伙人紛紛退出的消息。

培正逗點(diǎn)已經(jīng)欠下1800萬元的巨債。

有的供應(yīng)商甚至叫上社會(huì)九流人士上門要債。

此刻是就此罷手，負(fù)債逃遁？還是擔(dān)下責(zé)任，背水一戰(zhàn)？宋文斌選擇了后者。

他向供應(yīng)商保證，欠下的貨款，自己一定會(huì)歸還。

此時(shí)，員工的工資已經(jīng)發(fā)不出來了，百般無奈之下，他向民間借貸借來50萬元。

這50萬元，已經(jīng)成為他最后的籌碼。

托管模式力挽狂瀾絕望往往使人迷茫，從而寄希望于一些不切實(shí)際的奇跡。

然而宋文斌并非賭徒，他在絕境依然保持著難得的清醒。

接手以后，他開辟了合股模式，迅速發(fā)展了五六家店。

六家直營店的銷售額也在一個(gè)月時(shí)間里恢復(fù)到了90萬元，第二個(gè)月銷售額增長了近20%。

但很快，宋文斌在合股模式發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)了問題。

自2006年開放特許加盟以來，培正逗點(diǎn)一直秉持著直營模式，加盟店開放得很少。

主要是因?yàn)楹唵渭用说甏婊盥屎艿停吹归]，要么就翻牌，與總公司脫離聯(lián)系了。

而之所以導(dǎo)致這一狀況，是因?yàn)楹唵渭用苏哳愃朴趥€(gè)體經(jīng)營的小作坊，經(jīng)營狀況往往受經(jīng)營者自身經(jīng)驗(yàn)所限制，容易出現(xiàn)虧損。

由此，他獨(dú)創(chuàng)出了托管模式，把整個(gè)教育平臺(tái)變成了一個(gè)投資平臺(tái)。

將加盟者變?yōu)橥顿Y人，也將簡單加盟個(gè)體經(jīng)營小作坊模式變成了一個(gè)理財(cái)模式。

投資人集群投資進(jìn)來以后，由總公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)托管，公司收取銷售額的10%；下設(shè)15萬元的保底線，月收入15萬元以下的店不抽取費(fèi)用。

保底線保障了投資人的利益，而總公司全程托管，也解決了投資人的后顧之憂。

托管模式是一個(gè)復(fù)雜體系的模式，涵蓋了人員托管、培訓(xùn)托管、市場托管和課程托管。

這一模式施行以后，培正逗點(diǎn)上海的店面在一年時(shí)間里從六家店增加到了60家店。

每年的銷售增長都在30%以上。

深耕教學(xué)運(yùn)營體系美國議員參觀考察培正逗點(diǎn)托管模式使培正逗點(diǎn)獲得了喘息之機(jī)，機(jī)構(gòu)的運(yùn)營走上正軌。

“托管模式成功以后，有沒有擔(dān)心過這個(gè)模式被其他機(jī)構(gòu)快速模仿？”當(dāng)問及這個(gè)問題的時(shí)候，宋文斌笑了，“托管模式說來容易，卻不是那么容易模仿的。

”全線店面托管運(yùn)營，更加考驗(yàn)培正的教學(xué)運(yùn)營體系。

為了便于管理，培正逗點(diǎn)運(yùn)用了先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，視頻、信息技術(shù)管理植入。

其中先進(jìn)的培訓(xùn)系統(tǒng)，可以讓員工通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)，在線考試，完成考核。

另外，為了實(shí)時(shí)監(jiān)控教學(xué)情況，培正在每家店每間教室都安裝了攝像監(jiān)控，連接到宋文斌的手機(jī)里，便于他隨時(shí)查看每一家店的教學(xué)運(yùn)營情況。

這一系列系統(tǒng)耗資兩百萬。

但宋文斌認(rèn)為這是完全必要的。

對于教育培訓(xùn)行業(yè)而言，想要獲取家長的信任，放心將孩子交給機(jī)構(gòu)，建立安全完善的教學(xué)服務(wù)管控機(jī)制尤為重要。

除了教學(xué)系統(tǒng)，宋文斌還對內(nèi)部的運(yùn)營管理采取九宮格模式。

對每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，員工做的每一步，都要求標(biāo)準(zhǔn)化。

上交的每一份數(shù)據(jù)都必須經(jīng)過詳細(xì)分析。

教育培訓(xùn)行業(yè)，最考驗(yàn)的是教師教學(xué)質(zhì)量。

培養(yǎng)了一個(gè)好老師，還要面臨人員的流動(dòng)。

培正逗點(diǎn)甚至遇到過整個(gè)團(tuán)隊(duì)被對方挖走的情況。

“90后的孩子，不像70后、80后，”宋文斌苦笑，“他們做得不開心，就會(huì)不做了。

”盡管這么說，90后依然是培正逗點(diǎn)的主力軍。

宋文斌欣賞90后自身別樣的創(chuàng)造力，至于人員流動(dòng)問題，可以用層層管理系統(tǒng)確定下來。

為了保證教學(xué)品質(zhì)，培正設(shè)置了高于同行的薪資標(biāo)準(zhǔn)。

并設(shè)立了專門的教學(xué)管理中心與教學(xué)培訓(xùn)中心。

教學(xué)管理中心下分三個(gè)總監(jiān)，分管教學(xué)管理、親子課程培訓(xùn)統(tǒng)籌、教師崗位各類考核統(tǒng)籌與兼職培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)、以及人員招聘與企業(yè)培訓(xùn)。

而培訓(xùn)研發(fā)中心則負(fù)責(zé)課程研發(fā)與培訓(xùn)。

每當(dāng)研發(fā)出新課程，會(huì)先由培訓(xùn)師試課，得到不錯(cuò)的反饋以后，再在幾個(gè)教學(xué)點(diǎn)試課。

如果得到積極的效果反饋，在廣泛推廣開來。

不僅如此，培正還建立了完善的運(yùn)營體系。

在運(yùn)營總監(jiān)下設(shè)督導(dǎo)部、精品開業(yè)團(tuán)隊(duì)、與區(qū)域總監(jiān)。

分管教學(xué)督導(dǎo)、數(shù)據(jù)分析、與市場開拓。

這一系列體系的建立，保證了培正的教學(xué)水平與服務(wù)質(zhì)量，也保證了培正旗下的所有店鋪的穩(wěn)步拓展。

2013年六月宋文斌回國接手至今，上海托管的直營店有40家，在上海的店面已達(dá)58家。

同時(shí)，為了延續(xù)托管模式，培正開始沿高鐵路線往江浙發(fā)展，2017年在四個(gè)月時(shí)間里在浙江成立了6個(gè)教學(xué)中心，在江蘇成了10個(gè)教學(xué)中心。

過程與結(jié)果兒童早教市場潛在消費(fèi)人群十分龐大，每年新生兒人口約有1500萬之多，且新一輪的生育高潮將一直持續(xù)到2020年。

80、90后逐漸成為生養(yǎng)的主角，他們觀念新潮，又舍得投入，推動(dòng)著早教市場的快速膨脹。

可早教市場即是藍(lán)海，也是死海，不少英雄漢前赴后繼，卻又紛紛死在布滿陷阱的海岸。

復(fù)盤培正逗點(diǎn)的發(fā)展歷程，是商海沉浮的辛酸經(jīng)歷，也是用血淚換來的寶貴歷程。

創(chuàng)業(yè)就像一場大潮，弄潮兒甚多，成功者寥寥。

而對有些人而言，失敗只是一個(gè)過程，而非結(jié)果；是一個(gè)過程，而非全部。