靠0.0008元利潤，他將吸管賣到全球第一

在一個幾乎可以被忽視的行業，做 “世界上最難做的產品”是怎樣一種體驗？或許，沒有人比義烏商人樓仲平更清楚。

他是義烏市雙童日用品有限公司的創辦人， 1993年，一次機緣巧合扎進吸管產業，他很快發現，消費者并不在意一根吸管的品牌，而且利潤極低，單品平均售價在8厘錢，刨去各項成本，利潤只有大約10%，也就是0.0008元。

盡管行業不好做，但樓仲平堅持25年，并多次跨越生死線。

如今，雙童年產吸管7000多噸，產值近2億元，擁有全球塑料吸管行業三分之二的專利，包攬制訂了全球吸管行業的所有標準，是行業絕對的領導品牌。

外界給了他很多贊譽，比如“吸管大王”、匠人精神，但現年53歲的樓仲平很有危機感，他說自己不是天生匠人，更不迷信所謂的成功。

下文根據其自述編輯。

口 述：樓仲平為了生計，試煉20多個行當1979年，我14歲的時候，隨父親來到江西弋陽地區，方志敏的故鄉也在那里。

我們三兄弟加上父親，4個人挑貨郎擔。

當時，我發育不良，個頭很矮，只有一米五，八九十斤重。

挑貨郎擔只在春節，平常沒的挑，通常臘月二十左右走，元宵前回來。

每天挑一百多斤的東西，走幾十公里山路，晚上十點鐘回家，腳上都是磨爛的血泡，遇上下雨天就渾身濕透。

到了城市，城里人看不起我們，臟兮兮，人家不喜歡，年輕人老是欺負你、戲弄你。

但是，我沒感覺到痛苦，因為家里沒飯吃，這樣總比餓肚子好，對吧?實際上是從極端的貧窮當中走過來的。

后來，我跟父親做起小攤販，倒賣瓜子、香煙、牙刷、服裝等等，陸續換了二十多個行當。

其間，我包了三畝地養魚，差點被電死，幸虧沒掉進水里，人醒來已經在醫院了。

當時三根手指全部燒掉，神經燒斷，這個疤今天還在。

現在也想不通，為什么老換來換去？可能更多是年輕時的貪玩、好奇，也不是說掙錢不掙錢。

機緣巧合，“投胎”吸管產業1991年回到義烏，當時義烏小商品很火，我們憑親戚關系租了個攤位，賣當時剛流行起來的日用品——塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管……半年下來，做到了700多個攤位中的No.1，最好的時候，一月能掙一萬多塊錢。

那時候，義烏的小商品市場通常是前店后廠，做加工的不一定有攤位，有攤位的人不一定自己加工。

這樣有攤位的人，就幫你把做的東西拿過來放在攤位上代銷，基本是這樣一種模式。

1993年的時候，有個加工吸管的老板不做了，他說要把吸管賣了去做假發。

我問他賣多少錢，他說十多萬塊買的，如果有人要，五萬塊就給他。

我說，那你賣給我好了，但是你要教會我。

他說可以，“我們有個技術人員，你帶去就行了。

”1994年4月，樓仲平夫妻租用兩間民房作為生產廠房，邁出了創業第一步創業初期的吸管采用手工半自動生產，設備簡陋，產量低，且工作環境艱苦，主要以生產低檔產品為主很簡單，就這樣做了。

那個時候我很普通，沒文化，很草根的一個人。

所以，人一輩子有無限的可能，一切基于你的思路轉變。

關鍵出現在2001年，我們第三次租廠房，租了一個很正規的廠房，就在我們現在這個工業區。

為什么租廠房呢？我們原來的老廠在義烏國際商貿城那里，必須在一年內搬掉，政府給你補貼，我必須要找到一塊地方，就這樣，我花107萬（一年）租了下來。

2001年工廠搬遷之前的老廠房一下子租到那么大的廠房，我就覺得，怎么能只做吸管呢?我要做一次性杯子，這些東西我賣過，很熟悉，然后買回來設備;我要做一次性塑料刀叉，開了模具;我要做紙杯，又到杭州買了兩臺紙杯機。

反正，那個時候夢想著要做很多東西。

在多元化的一年多時間里，2002年11月出現了一個意外。

父親老是感冒，久治不愈，然后到醫院一看，晚期肺癌。

你要知道，我父親一直跟著我，當時雖然規模大了，廠里二三百號人，但管理還很粗放，所有的東西，包括財務、會計都是父親在管。

查出來以后，醫生說沒救了。

我們臨時到哪里找財務、會計接替他?沒辦法，只能硬生生先交給我老婆。

結果交賬就交一個禮拜。

兄弟姐妹天天吵我，我母親整天哭、整天抱怨我。

我經受了有史以來最大的心理壓力。

一個禮拜之后送父親到醫院，60天后去世了。

這60天人生，我手機摔壞掉好幾臺。

父親去世第14天，我心臟病突然發作，差一點死掉，連夜送到義烏醫院，然后又連夜送到上海瑞金醫院。

我在上海瑞金醫院住了9個月左右，非典時期也在那里，有2個多月時間，我沒看到任何親人。

這9個月我學了很多東西。

那年新建的這個廠房，設計的圖紙都是送到上海醫院給我會審。

我還買了第一臺手提電腦，下載軟件，學習畫圖，一邊看書、一邊學、一邊設計圖紙，因為我在醫院徹底有時間了。

也是在那一年，我想清楚了，之前買的一次性刀叉、紙杯那些設備和模具，我要求他們全部以一半價格賣掉。

因為人在經歷這樣一個過程之后，想清楚了，其實不需要做太多東西，因為做的東西太多，精力根本就接不上。

所以，后來還是回歸到一根吸管。

很多人問我，為何選擇吸管?其實根本不由你選擇，回過頭來想，你最終能做好一件事，往往是跌跌撞撞、選擇來選擇去之后最終的一個歸宿。

做企業之前，干了20多個行當也沒干好，對我實際上是一個教訓。

做企業之后，選擇的這個行當確實比較難做。

我一直安慰自己：既然選擇這個行業，就把這看成投娘胎一樣。

你的老媽再差，你也不能抱怨了。

如果你爭氣，你可以改變她的命運嘛！1997年稠州塑膠吸管廠，樓仲平工匠精神，不是傻傻地堅持我們的這種專注、堅持是建立在科學認知上的。

極致的專注真的那么好嗎？正確的，科學的堅持才有意義。

思維一旦建立，你當初選擇什么行業，其實不是很重要。

我沒有受過正規傳統的教育， 1998年才上了浙大，所以沒有形成一個固有的思維通道，相對于一般人來講我的思維邊界反而更為開放。

我養成了一個閱讀習慣，幾乎只看西方的書，接受的是西方管理理念。

中國人的思維一直是實踐在先，理論在后。

西方的管理科學恰恰相反，它是理論在先，實踐在后。

2004年，我從日本引進雨水采集、廢水處理、屋頂綠化一套系統，整個企業不排放污水，不外運垃圾，企業里用的大部分自來水全部來源于我們的雨水收集，員工洗澡的熱水，全都采集于車間的余熱水。

這些東西，如果不用西方的管理科學，你很難去做。

2002、2003年建這些的時候，我找到設計院，他們理都不理你，好像你是傻子一樣。

沒辦法，我自己花了大量精力，自己設計，自己指導施工。

這些節能降耗設施在當時的日本已經很成熟。

日本人講商業是個生態系統，講“利他經營”， “他”不是指人，而是指天下萬物，對社會、對環境、對政府、對人都是一樣。

一旦你傷害他們，真正到一定時候，所有跟你相關的都會傷害你。

我們做節能降耗，原因很簡單，效率提高，企業更掙錢了。

我特別反對人家說我思想很超前，覺悟很高，這跟思想有關系嗎？這是一種理性的反饋，一種基于理性的決策，所以雙童才有了今天。

我認識到，創新不是技術，不是設計，甚至都不是發明，創新其實是一種思維。

唯有你形成一種創新的思維，你的經營和管理活動才可能是創新的，因為你會追求與眾不同的差異化。

所以，我不是天生的匠人，也絕不是人家想象的工匠精神。

迷信堅持是沒有意義的。

我們這個社會講工匠精神，工匠精神真的能解決所有問題嗎?想得太簡單了，許多時候不是傻傻地堅持就可以的，真要是傻傻地堅持，結果就是傻傻地死亡。

前一段時間，在日本中小企業研究會上，坂本光司（日本人本經營學專家）和吳曉波對話，他大膽預言，“未來十年將是日本百年企業大量消亡的十年。

”吳曉波問他，大量消亡是多大的量?坂本光司說，90%以上。

我對日本有20年的了解，幾乎跑遍了日本。

我發現，中國人對日本企業的印象，還停留在20年前，比如終身雇傭制，你去看看，現在哪兒來的終身雇傭？還在終身雇傭的大都是六七十歲以上的老太婆、老頭子，年輕人換工作比我們還換得快。

管理哲學，人是企業第一要素1.讓員工形成自律，是管理的最高效率在雙童有個很奇怪的現象，別人看不懂：再差的人到了雙童，三個月之后，他只有兩個選擇，一是他受不了，走了;二是選擇變得跟日本人一樣(自律)。

我一直認為，人沒有什么好壞，關鍵是你怎么賦予。

當然，我帶人也相對簡單，沒有學歷、人品的要求，我更多是影響他們做事。

我們的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞衛生，員工在就餐中有任何垃圾都是隨身帶走，不會留任何東西在桌子上。

餐桌用的是15000塊一套的實木材質，如果你用普通的餐桌也要4000多塊，但是那個東西三五年用下來就銹得一塌糊涂，而且最大的成本不是物件本身，而是破窗效應。

而這套實木桌凳，用上十多年還跟新的一樣。

雙童的管理當中，很講究格調和品質，即使一根吸管，用的也是最奢侈的東西。

二期智能化工廠投資1.5個億，光外墻就花了1000多萬，新廠房有家庭套間，鼓勵核心的、價值型的員工，帶他們的家屬、帶他們的小孩。

因為無所不在的精致，人就變得精致了。

而人是產品的載體。

讓一個人形成自律，管理效率最高，成本最低。

很多人不理解雙童做一根吸管為什么配置如此好的硬件?但我要說的是：成本從來跟產出效率有關，沒有產出效率，一分錢投入都是高成本。

雙童吸管二期智能化工廠企業的所有要素當中，人是排在第一位的。

唯有人的要求解決了，其它的要素才能更好地呈現。

但是，中國企業的短板，恰恰在最大的要素上出問題。

最近幾年，我以看書、思考、帶團隊為主，不管銷售，不管生產。

我覺得自己特別適合帶團隊，一個再壞的人，我一帶就變好了。

我帶團隊，首先是教育、培訓。

純粹的管人很難，但你可以“管心”，改變員工的心智，用潛移默化的文化、氛圍和環境影響他們。

2.讓年輕人平視老板，否則他們不帶你玩我覺得教化一個人，首先在心靈的感知上必須同拍，也就是說，讓他平視我。

在雙童，任何員工都是可以平視我的，工作上相處極為融洽，極少會受到所謂的等級拘束，甚至在工作時也會開開玩笑，打打鬧鬧，輕輕松松。

我這個人平時極少應酬、不喝酒、不抽煙，也沒有傳統的圈子，跟同齡人反而甚少往來，我的圈子基本都在年輕人這里。

未來屬于90后00后的，和他們發生鏈接并建立對話能力是我最近十年花的最大精力，從而讓自己在這個時代保持認知同步，否則，年輕人就不帶我玩了。

這點很重要，否則你很難帶年輕的團隊。

現在的年輕人，特別是90后，成就導向和自我導向十分嚴重——這是時代的進步，你應該讓他們有一種“做主”的感覺，也就是盡可能讓員工轉變成“老板”，這個轉變很難，但你可以在績效考核的形式上不斷創新。

3.以結果論英雄，公司不是員工的家“雙童”在經營上受西方理性思維的影響較深，在管理上一切基于“規則和契約”的先導，一切都基于你努力的結果，以結果論英雄。

“雙童”在十年前開始梳理企業的“組織關系”，并形成較為系統的企業“關系哲學”，這里面包含四個維度：1）弱化血緣關系，強化規則關系；2）弱化情感關系，強化企業關系；3）弱化個人關系，強化團隊關系；4）弱化社交關系，強化社會關系。

原則上，有血緣關系的人是不得進入雙童管理層的，這是鐵令!唯有血緣關系理清了，其他關系才可以梳理，否則，所謂的情感、個人、社交關系都會趨向復雜。

所以我們的工廠明確子女不接班，明確老婆不干政，明確親戚不進管理層。

中國人的思維向來注重人情，這么做需要重新對傳統的習慣思維進行轉變。

我一直引導員工：公司不是我的家，不要講家人。

公司如果是家的話，不就是親人朋友、兄弟姐妹了嘛!既然是一家人，憑什么你拿的多，我拿的少呢?既然是一家人了，我們還需要什么“規則和契約”？在企業一定要理性，在家一定要感性。

跟誰講道理都不要跟老婆講道理，甚至跟你小孩都沒法講道理，因為你們是家人，用一套套的規則、契約，有用嗎？所以，如果你把公司當成家，那就很麻煩，我們在公司追求的任務和目標的完成，它建立在貢獻的基礎之上。

這過程中，也有我做的不對。

2011年底到2013年11月份，我經歷了辦廠25年以來最黑暗的時期。

那兩年多時間，我差點死掉。

當時，我用大張旗鼓的方式(五年規劃)，在大會、小會上宣告：我要把年齡大的經理人換掉。

但我忽視了他們是東方人，不是西方人，創業初期他們就跟著我，年齡比我還大，特別注重感情。

以至于這樣的處置方式對大家都產生了傷害，把相對簡單的事情搞得極為復雜，那兩年真是差一點把企業都搞死。

所以我建議創業者，如果你準備換掉老經理人，方向沒有問題，但是你千萬不要像我這樣大張旗鼓，否則會對企業和團隊產生巨大的傷害。

結語：做企業的悲哀，就是沒有所謂成功許多人問：樓總，你把企業做得那么好，戰略是怎么定的？我通常都是苦笑著對他們說：哪有什么戰略，我們都是踩著西瓜皮，滑到哪里算哪里。

所謂的戰略，都是事后總結出來的。

但是有一點很清楚，我們就像爬樓梯，從來沒有滿足過，從沒有停頓過，爬上一個樓層又看到下一個，我還可以爬上去，又爬上去了。

以前我們都用五年發展規劃，但在這種巨變時代下，已經不能滿足時代的發展。

所以，我們現在隨時變化，不再設定五年發展目標規劃，保持隨時變化。

2018年是吸管行業的革命之年。

去年開始，白色污染已經受到全球關注，歐盟市場已經禁掉塑料吸管，現在日本、韓國剛開始。

這說明什么？我們原有的這條產品線馬上要廢掉。

目前來講，唯一留下的中國還沒有禁掉（塑料吸管），估計也很快了。

我們在12年前研發過一個用淀粉基材料生產的“可降解吸管”項目，截至去年都賣得不好，因為價格太高。

但是，今年一個月賣出去的產品，比前面12年賣出去的總和還多，而且訂單已經排到12月以后。

如果不是創新思維，不走在政策的前面，不在2006年就搞這個項目，我們何來今天？肯定死掉了。

企業是我的載體。

所以，我壓力也好大的，一邊“吹牛”的時候，一邊還得回過頭看看，企業還有沒有什么毛病。

創業者的悲哀，就是沒有所謂的成功，只有所謂的成長。

真正要把一家企業做好，這種危機感一定是油然而生，每一天都過得如履薄冰，戰戰兢兢。