當(dāng)心！懷疑會(huì)毀了你的項(xiàng)目

你的項(xiàng)目轟轟烈烈地起步了。

在啟動(dòng)儀式上，一派熱火朝天的景象，項(xiàng)目目標(biāo)明確、計(jì)劃牢靠，各方利益相關(guān)者都明確表示支持。

一切就緒，哪里還會(huì)出問題?事實(shí)上，可能出問題的地方很多。

一些領(lǐng)導(dǎo)者并未意識(shí)到，一些啟動(dòng)勢頭很足的大項(xiàng)目可能在后續(xù)階段變得步履蹣跚，陷入所謂的“懷疑怪圈”——人們對項(xiàng)目的支持減弱或完全消失，導(dǎo)致項(xiàng)目最終無法完成。

對抗懷疑怪圈的第一步就是理解它的成因。

比如，公司優(yōu)先事項(xiàng)的變更項(xiàng)目贊助人的支持不力項(xiàng)目階段性成果的交付延遲關(guān)鍵利益相關(guān)者沒有及時(shí)收到項(xiàng)目進(jìn)展信息等等，都可能引發(fā)人們的擔(dān)憂。

要恢復(fù)項(xiàng)目動(dòng)能，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以考慮下面八個(gè)行動(dòng)步驟。

在此基礎(chǔ)之上，我們還提出第九條建議，可用于項(xiàng)目的聲譽(yù)或績效完全無法挽回的情況。

1證明項(xiàng)目概念當(dāng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較高、可行性不確定，有可能遭遇強(qiáng)烈抵制或冷漠對待時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以通過證明該項(xiàng)目在有限時(shí)段或若干連續(xù)時(shí)段內(nèi)的價(jià)值，喚起相關(guān)人員的熱情，為成功的大規(guī)模行動(dòng)鋪平道路。

比如，美國國家航空航天局(NASA)的阿波羅計(jì)劃于1963年啟動(dòng)，六年后隨著阿波羅11號(hào)成功登月并安全返回地球而達(dá)到巔峰。

這期間的每一項(xiàng)阿波羅任務(wù)陸續(xù)證明了項(xiàng)目的可行性，揭示并解開“未知的未知”，從而使項(xiàng)目的動(dòng)能越來越大。

2縮短項(xiàng)目完成期或分拆項(xiàng)目短期項(xiàng)目不像長期項(xiàng)目那么容易遭受注意力轉(zhuǎn)移或優(yōu)先事項(xiàng)改變的影響，不等新事項(xiàng)奪取人們的注意力，短期項(xiàng)目便已完成目標(biāo)。

對于一些時(shí)間跨度大的大型項(xiàng)目來說，這可能意味著要把整個(gè)項(xiàng)目劃分為若干有意義的、結(jié)果可度量的子項(xiàng)目，就像NASA阿波羅計(jì)劃的每個(gè)任務(wù)一樣。

3指派核心團(tuán)隊(duì)，盡可能集中辦公對于足夠重要的項(xiàng)目，組織專門團(tuán)隊(duì)、指派全職工作人員，并安排他們集中辦公，這種做法具有顯而易見的好處——表明組織承諾、增加項(xiàng)目動(dòng)能、縮短交付時(shí)間。

4切忌匆忙行動(dòng)偉大的項(xiàng)目——就是那些結(jié)果超出預(yù)期、為組織創(chuàng)造卓越價(jià)值的項(xiàng)目——在一開始時(shí)往往都要開展“長時(shí)間的項(xiàng)目定義”活動(dòng)，即明辨項(xiàng)目需求，規(guī)劃最佳執(zhí)行方式，確保利益相關(guān)者的認(rèn)同。

反之，貿(mào)然行動(dòng)會(huì)造成負(fù)面結(jié)果。

5以誠溝通與利益相關(guān)者和項(xiàng)目參與者進(jìn)行坦誠的信息溝通，既不用海量信息和更新淹沒他們，又不讓他們陷入信息匱乏的境地，才是幫助個(gè)人和群體了解項(xiàng)目遇到的難題、掌握項(xiàng)目進(jìn)展情況，以及與項(xiàng)目建立情感連接的最佳方式。

6任用項(xiàng)目大使和高調(diào)支持者項(xiàng)目倡導(dǎo)者是一個(gè)核心人物，他的領(lǐng)導(dǎo)聲譽(yù)和明確支持能在重要利益相關(guān)者中間激發(fā)持續(xù)的熱情。

一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，要深入組織最基層尋找你的項(xiàng)目大使——這些人不一定擁有高層職位或在項(xiàng)目中擔(dān)任特殊角色，卻因自身的技術(shù)知識(shí)或領(lǐng)導(dǎo)才能而受到普遍尊敬和信賴。

7借助外部資源重新為項(xiàng)目注入活力組織往往雄心勃勃，總是盡可能多地開展項(xiàng)目，把內(nèi)部資源用到極致。

在這種情況下，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)考慮聘請外包人員接手部分工作，為工作負(fù)荷過重的團(tuán)隊(duì)成員減輕壓力。

8懂得適時(shí)改變路線當(dāng)項(xiàng)目動(dòng)能衰減時(shí)，他們?nèi)员３衷瓉淼能壍溃Y(jié)果使項(xiàng)目一敗涂地。

相反，如能退后一步縱覽全局、盤點(diǎn)現(xiàn)狀，做出必要的改變，則有可能使項(xiàng)目絕處逢生。

9在必要情況下敢于斷然終止項(xiàng)目有些時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者必須接受某個(gè)項(xiàng)目的聲譽(yù)和動(dòng)能均已糟到無法挽回的事實(shí)。

這時(shí)的最佳行動(dòng)方案就是承認(rèn)失敗，從中吸取教訓(xùn)并相互交流，從而根據(jù)當(dāng)初推動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目前行的因素制訂下一步行動(dòng)計(jì)劃。

繼續(xù)在深陷困境的項(xiàng)目中掙扎，將會(huì)嚴(yán)重?fù)p害項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，耗盡團(tuán)隊(duì)成員的精力和工作熱忱，白白浪費(fèi)公司資源。