六招帶你打造獨角獸團隊，成功創業的秘密都在這里了

優秀團隊能夠帶動初創企業走向成功，這一點，投資者和其他重要的利益相關者，都非常清楚。

不僅如此，這也是他們對某一產品創意及其背后的團隊進行全面評估，來決定是否掏錢投資的原因所在。

一支高效的初創企業團隊，對企業未來的發展充滿激情，一旦決定就會全身心投入，并且會盡最大努力保證工作的精準程度。

但問題來了，你如何才能夠組建起一支經驗豐富、健康全面、相互支持、相互提高的初創企業團隊呢？為了解決這個問題，下面我將會從自己創建和發展Appster的經驗出發，向大家分享幾種切實可行的方法技巧。

創業過程危機四伏想要順利創立一家初創企業，并且保證它的可持續發展，那就必須要組建一支實力強勁、相互支持、工作高效的創業團隊。

團隊中的所有成員必須相互協作，努力通過實際行動將各種創意變為現實，并且在必要時候指出同伴的不足之處，幫助他們進行調整和提高。

下面CB Insights的調查報告，就充分證明了這一點。

CB Insights對100多家最終遭遇失敗的初創企業進行了詳細分析，希望能夠找出它們失敗的具體原因，所得結論如下圖所示：從圖中我們可以看到，超過70%的初創企業最終遭遇失敗，不外乎是兩個原因。

第一，所推出的產品沒有能夠滿足市場和消費者的需求；第二，經營不善以至于陷入資金短缺的困境。

不過，這兩點原因都還算是比較常見。

令人更為驚訝的是，大約有25%的初創企業，是由于缺乏優秀強勁的團隊而慘遭失敗。

也就是說，這些數據證明低效率團隊有可能，也經常會將一家初創企業推向深淵。

 Facebook掌門人馬克·扎克伯格曾經說過：“對于一位想要闖出屬于自己一片天地的創業者來說，組建一支優秀的團隊是非常重要的事情，這也是我個人一直以來致力于做的事情。

”另外，知名初創企業孵化器Y Combinator聯合創始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）也曾經針對這個問題，發表過自己的看法。

他是這樣說的：“獨立創業是一件難度非常大的事情。

就算你自己能夠勝任所有的事情，那還是需要與同事共同討論，聽取別人的正確想法，改變自己的愚蠢想法，并且在遇到困難時收獲他們的支持和鼓勵。

不管怎么說，幾乎沒有人是能夠獨自承受并且成功渡過低谷時期的。

但是在現實生活中，聯合創始人之間出現分歧甚至是爭吵，卻是十分正常的事情。

在我們所投資的那些初創企業當中，大約有20%都遇到過創始人出走的問題。

但其實，如果他們能夠在最開始創業的時候找到合適的同伴，那么不少激烈爭論的問題，自然而然就能夠避免了。

總而言之，對于一家初創企業來說，人是最為核心的組成部分。

所以說，千萬不能在這個問題上有所妥協或者馬虎。

”簡單地說，你和誰一起奮斗，一起努力，會對企業未來的成功和失敗，產生決定性的影響。

但首先，我們需要回到最開始的那個問題，那就是如何才能夠組建一支實力強勁、彼此扶持的創業團隊？下面，我們就具體介紹六種戰略方法：第一種：以身作則、率先示范作為一位創業者，以及一家初創企業的首席執行官，你不能夠想當然地讓別人相信你的想法，并且心甘情愿地幫你實現創業理想。

尤其是當你表現出的性格和能力，無法達到他們的預期要求時，更不能再繼續奢求團隊成員的無條件信任。

下面，我利用比較有名的Betari Box圓形循環圖，來解釋這樣一個非常重要的觀點，那就是一個人的態度和行為，是必然會對其他人的態度和行為產生影響的。

這個例子雖然簡單，但卻充分證明了一個事實，那就是你作為公司創始人所抱有的態度，會影響你的各種外在表現行為，從而進一步影響身邊同事的態度和行為。

Betari Box比較準確地揭示了這一反饋回路所具有的循環和周期性質。

因為糟糕的態度會導致糟糕的行為，而糟糕的行為又會進一步導致糟糕的態度，如此循環往復，持續不斷。

所以說，想要打破這樣一個惡性循環，是一件非常困難的事情。

舉個例子，我們都知道，波拿馬·拿破侖所領導的軍隊，對他是非常忠誠的。

至于其中的原因，如果你稍微了解一下，就會發現他經常會親自上場與士兵并肩作戰。

換句話說，他不會高高在上，而是以身作則，與屬下共同戰斗。

這一點，對于初創企業創始人來說，同樣十分重要。

因此，創始人一定要注意自己平時的說話方式、思維方式以及行為方式。

畢竟你的這些表現，會對同伴的熱情程度、專注程度和信心水平產生不小影響。

第二種：合理利用與團隊建設有關的活動和練習雖然團隊建設活動在員工當中經常是不受歡迎的，但是一次以1950年到2007年期間的103份研究報告為對象的分析指出，團隊建設活動對團隊成員的行為和業績表現，確實是會產生積極影響的，這是有科學數據和原理作為支持的。

這些影響能夠具體衡量出來，在信任、協調和溝通這三個方面的表現尤為突出。

想要設計和落實高效的團隊建設活動，其中一個關鍵就是，盡量避免那些不自然或者是帶有強迫性質的情況出現。

那么，什么樣的情況叫做不自然或者是帶有強迫性質呢？比如說，上級領導突然宣布下個周末全體員工都必須要住到森林中，進行一個封閉性團隊建設活動，但是員工并不情愿，而且還不斷地私下抱怨。

由此看來，團隊建設活動只有通過一種正常的、類似普通社交活動的形式進行，才會受到大家的歡迎，才有取得成功、帶來積極影響的可能。

比如說，志愿工作（通常與公司的發展目標、價值觀念和活動實踐有關）、體育比賽、趣味出游以及團體聚餐，這些就屬于正常的、自然的團隊建設活動。

在這些活動中，所有成員之間會進行友好互動，感受到彼此流露出來的真實情感，真正達到建設團隊的目的。

第三種：無休止的會議會大幅降低產出效率Atlassian是一家來自澳大利亞的協同軟件開發商，它曾經進行過一項調查研究。

研究結果顯示，平均看來，科技工作者每個月要花超過30個小時的時間，來參加各種各樣的會議，導致工作和產出效率出現大幅降低，其中至少有一半的開會時間都純屬浪費。

不僅如此，參與調查研究的大部分科技工作者都承認，他們會在一些比較無聊的會議上思緒亂飛或者做其他事情。

可盡管如此，真正抱怨這些會議沒有任何意義或者實在太過頻繁的人，卻連一半都沒有。

當然了，我也不是說，初創企業就應該在最大程度上避免召開各種會議。

此處強調的關鍵，是要能夠對哪幾類會議必須要開，以及通過什么樣的形式開這些問題，有一個清晰高效的判斷和決策。

因此，我建議，作為一家初創企業的創始人，你最好要能夠參考下面的樹形結構圖，來決定某一會議是否應該召開，是否存在召開的價值和必要。

而想要提高所召開會議的效率，有一種比較可行的方法。

那就是用目前比較受歡迎的每日例會（站立式會議），來代替那些傳統的冗長商務會議。

畢竟那種會議不僅時間長，還非常無聊，基本都是上級機械灌輸，下屬被動接受，十分不合理。

但與之相反，一個簡短的每日例會，帶來的效果就完全不一樣。

所謂每日例會，就是指團隊每天在同一時間（通常會是早上）和同一地點召開的會議。

這類會議是有嚴格時間限制的，一般會持續15分種左右，主要目的是針對團隊工作進行大致討論，從整體上保證正確的運作方向，在一種輕快的氛圍中傳達會議內容。

如果你認為每天與團隊成員開會，能夠讓他們更加團結，能夠提高工作斗志和整體效率，那不妨試試用上文介紹的站立式會議，來代替以往那種傳統的商務會議。

說真的，他們肯定會很喜歡這種全新形式，并且欣賞公司上級所做出的明智決定。

第四種：盡量選擇自治而非微觀管理傳統意義上的商業智慧和實踐，都比較提倡微觀管理這個概念。

具體說來，就是對員工進行不同層級的分類，接著讓那些層級較高的員工對那些層級較低的員工，進行日常事務和工作習慣的監視管理。

按理說，這種微觀管理方式的確是能夠提高工作效率、防止產出損失，并且完善任務各種分工和工作問責。

但其實，它并不適用于初創企業。

由于初創企業與正常的商務和企業，屬于兩個不同的類別范疇，因此它們需要打破常規，按照一整套完全不同的機制來進行管理和運營。

相關調查研究表明，與嚴格控制和密切監管相比，自主選擇和自治管理能夠給身處初創企業的員工帶來更多積極影響。

比如說提高他們在工作過程中的幸福指數，激發他們的工作熱情和動力等，從而保證較高的產出效率。

為了提高成員之間的共事效率，以及對彼此工作的滿意程度，你可以通過以下四個方面，來提供一種自治程度較高的工作環境：首先，是工作時間。

比如說，你可以采用一種叫做ROWE的工作模式，為成員提供一種只問結果的工作環境，允許他們靈活安排自己的工作和休息時間。

其次，是工作方式。

也就是說，你可以嘗試給予成員足夠的自由，讓他們自己決定在工作過程中應該采用哪些技巧和方法，以最快的速度和最高的效率完成上級所交代的任務。

再次，是工作伙伴。

如果條件允許的話，你可以讓員工自行挑選愿意共事的伙伴，以便組建一支氣氛活躍、效率較高的小型團隊。

當然了，要做到這一點，還是比較困難的。

尤其是對于剛起步的小規模初創企業來說，更是難上加難。

最后，是工作內容。

盡最大努力去利用所謂的“創新時間”，讓員工按照自己的興趣來挑選項目和問題。

在這方面，大家比較了解的案例，應該就是搜索巨頭谷歌采用的20%政策。

根據公司的規定，每位員工可以從每個星期的工作時間當中撥出20%來研究自己感興趣的項目。

這是一種鼓勵創新的絕佳方式，我們現在所熟知的Gmail和AdSense功能就是這樣產生的。

要知道，太過自由和太少自由，對初創企業都是不利的，都有可能給公司的業務帶來負面影響。

所以，在初創企業的發展過程中，合理自治是一個非常關鍵的要素。

第五種：更加注重內在激勵為什么自治能夠提高員工的績效表現及其對工作的滿意程度呢？那是因為它會以內在激勵的方式去鼓勵員工。

內在激勵與外在激勵相反，能夠讓員工發自內心地產生工作奮斗的熱情和動力，而不是在上級領導的命令威脅下機械地工作。

數年前，知名理財網站BNET（現已更名為CBS MoneyWatch）曾經進行過一項調查研究。

研究結果表明，在所有參與者當中，有29%的人把做有意義的事情當成自己最為主要的工作動力；有25%的人把單純的薪酬待遇，當成自己的工作動力；還有17%的人將別人的認可和贊賞，作為自己工作的動力來源。

除了津貼和獎金，如果員工是發自肺腑地對自己所從事的工作或者所追求的事物感興趣，那么同樣能夠在最大程度上發揮自己的工作潛能。

下面列出了可能會影響員工工作動力的四大因素：首先，是挑戰。

有句話叫做，得不到的永遠在騷動。

所以一般情況下，人們都會對具有挑戰性的事物比較感興趣。

其次，是好奇心。

在學習和探索的過程中，好奇心和內在激勵這兩個因素，一直都是相互影響的。

再次，是合作與競爭。

幫助他人、友好合作和良性競爭這三種情況，都能夠促進員工更加努力地工作。

最后，是認可與贊賞。

根據全球知名咨詢公司麥肯錫的調查研究，與單純給予員工物質獎勵相比，以團隊為整體給予獎勵，給員工提供諸多積極正面的反饋，更能夠激發他們的工作斗志。

第六種：引入目標與關鍵成果體系（即Objectives and Key Results，以下簡稱OKR）OKR是一種為公司、團隊甚至是個體創建工作結構體系的高效方法。

該方法最初由芯片巨頭英特爾提出，隨后由谷歌普及。

現在Zynga、Palantir和Square這類公司，也都在使用這一方法。

簡單地說，OKR流程包括：首先，設定一個目標。

比如說將網站的加載速度提高30%，或者是將用戶的互動程度提高15%等等；其次，設定幾個關鍵成果；最后，完成相關任務，并且對產出結果進行計算分析。

下面是OKR的一個簡單應用案例： 雖然現階段OKR還沒有全面普及，但是不少來自大公司的工程師都表示，自己在這一體系指導之下工作時，產出效率是最高的。