為什么這四類創始人不能投？

信中利資本，成立于1999年的老牌投資機構，投過百度、搜狐、阿斯頓馬丁、華誼兄弟、東田造型等200多個項目，到目前為止成功退出60多個。

信中利資本一直非常重視投后的管理，亦是最早成立投后部門的私募機構之一。

投后合伙人張潔及其團隊，每個季度都會對已投的發展狀況、運營數據做一個跟蹤和分析。

總結過去幾年的實踐經驗，信中利將在管項目根據經營狀況、風險高低按照流行的五星標準劃分，其中達到四星五星的項目約占75%，高風險的項目約占15%，而從投資金額來看，高風險項目所占的投資金額比例僅有6%。

鑒于信中利雖然投資全產業鏈，但C輪以前的項目占了大多數，因此信中利對于項目風險的判斷、管控可以說是非常到位的。

但再完善的管控也不可能完全消滅風險點，因此要深入了解項目創始人的特點，防患于未然。

根據對案例的分析，創始人出現的問題有以下幾大類，可按重要程度從高到低分為：1 價值觀有重大問題2 缺乏戰略思維的能力3 欠缺投融資能力4 識人用人不當一價值觀有重大問題創始人最重要的素質是價值觀。

價值觀，也可以總結為“人品”。

人品是立人之本，也是成事之本。

在商業領域，創始人的價值觀可以用傳統的“仁義禮智信”來概況，即：仁——相互扶持，互利互惠；義——勇于承擔，直面逆境；禮——謙虛謹慎，尊重他人；智——善于學習，了解商業；信——守信譽，講誠信。

創始人的價值觀如果出現重大問題，會給項目帶來意想不到的風險。

案例一 企業W，其創始人并沒有按照與投資機構協議的方案做運營，而是瞞著投資機構，一味地將資金投入到重資產，直到出現了財務危機，召開股東會時，投資機構才發現這個問題。

創始人表面應承會好好做技術運營方案，私下卻還在繼續投入重資產，終于，彈盡糧絕。

但創始人卻依然一意孤行，于是想避開投資人從外部引入資金，在跟外部投資人相互欺瞞的基礎上，融資計劃宣告失敗。

于是創始人在團隊其他成員還在用技術方案辛苦維持公司運轉的時候放棄公司另尋出路了。

案例二企業D，主要經營醫藥產品及其全產業鏈。

理論上看，該項目創始人有豐富的政府資源、營銷資源和渠道資源，所研發產品類型也頗受歡迎，應該是個非常好的項目。

但在該企業的經銷商表示愿意提供剩余的出資額，項目創始人立即就拒絕了投資機構的投資。

企業拿到經銷商的資金之后既沒有做工商變更，也沒有簽訂借款合同，埋下了法律糾紛的種子。

而當經銷商問及機構的剩余投資為什么沒到賬，當初拒絕了投資的項目創始人卻反過來指責投資人沒有盡到責任。

后來，企業經營不善又遇到糾紛，投資機構想盡辦法幫助企業渡過難關。

當一個企業的創始人不具備專業的財務、法律知識，不懂得去學習，又失去了商業信譽，企業會遭遇問題是不難想象的。

上述案例表明，價值觀有重大問題的創始人不能投。

如果發現創始人及團隊在價值觀方面亮起了紅燈，往往就是一種風險的預警，需要提前應對。

二缺乏戰略思維的能力說到戰略思維，騰訊的成功可以充分證明其重要性。

2005年的騰訊只想“走別人的路讓別人無路可走”,2015年的騰訊已經以參股、合作的方式建立起龐大的生態系統，構建基于QQ和微信的社區和平臺，把流量當做議價的重要工具。

2005年的騰訊市值4億，現在則是4萬億。

10年，1萬倍，這就是戰略思維對于企業發展的重要性。

戰略思維指的是：我們這個項目要做什么。

有了戰略目標，才能圍繞其設置戰術，搭建商業模式。

只有知道要“做什么”，才能去想清楚“怎么做”， 商業模式怎么搭建、團隊怎么建立，怎么根據商業邏輯去組織資源，只有厘清這些，才有可能去融資。

戰略思維反映了創始人對商業的認知，基本決定了項目是死還是活。

而反過來看，缺乏戰略思維，很容易使項目變成空中樓閣。

缺乏戰略思維的表現有三種：1、不能正確認識戰略目標，不知道如何進行戰略分解。

一般戰略目標在實現的過程中，要先拆解成幾個小目標或者分成不同階段，再針對每個目標、每個階段提出可實施的方案。

但如果戰略目標只是一個宏偉的idea，還沒有成為一個可落實的目標時，戰略分解就無從談起。

有的企業創始人自以為想好了“要做什么”，但事實上他并不知道自己想做的是什么。

案例一上文提到的企業D提出的戰略是做全產業鏈。

全產業鏈要如何實現呢？正確的思路是，要么從上游掌握供應端，滲透到下游；要么從下游做起，掌握銷售訂單，去影響上游，從而控制整個產業鏈。

但創始人對于全產業鏈有錯誤的認識，他認為開發不同的終端產品、建設體驗場館等就叫做全產業鏈。

產品有了，銷售渠道打不開，供應鏈就很被動，無法構建成功的商業模式，也就罔談構建全產業鏈。

案例二企業C，創始人非常聰明而且有很強的融資能力，提出了一個關于提高現代生活品質與健康的理念，該戰略設想符合現代社會消費者對健康生活的需求，屬于投資熱點。

但當創始人把這個想法付諸實施時，遇到了重大問題。

最初，該公司想要通過智能硬件切入市場，但技術研發能力不足，市面知名同類產品又很多，導致智能硬件失敗。

繼而改作通過APP和咨詢方案售賣健康食品，創始人花費重金打造渠道，建立龐大的經銷商隊伍，但是讓市場理解其產品理念的推廣成本太高，于是這個產品也宣告失敗。

后來創始人決定在基于初始理念的情況下改做美容SAAS，開發功能性產品，但美業是一個非常封閉的行業，在沒有資源特別是沒有終端的情況下，擠進這個行業是非常盲目的。

果然，之后的運營舉步維艱。

縱觀整個過程，從智能硬件到美容產品，看起來“八竿子打不著”，全靠“戰略”這個看似統一、實則非常薄弱的概念維系著，但是創始人只有戰略的概念，究竟要怎么把戰略思想落地，完全沒有想清楚。

2、戰略未經過論證。

有的項目創始人對于自己要做什么非常明晰，但對于如何實現其戰略思想，經常會想當然地采取一些自以為可行的策略，沒經過科學論證市場檢驗就大手筆推動，往往會造成不必要的損失和浪費。

案例某公司X計劃做美業電商，但創始人對其電商戰略沒有進行充分論證，就投入了大量資金自建倉庫，自己做物流配送。

現在社會化的物流配送已經很成熟，完全可以以外部合作的形式先運作起來，等規模起來以后再做重金投入。

但創始人認為自己做成本更低，效率更高。

但是他忽略了，這種自建物流倉儲的高效要基于一定的規模，當規模達不到的時候，成本將是非常高的，結果可想而知。

因此，創始人初步決定戰略以后，一定要詳細論證，謹慎試錯，確認這條道路是可行的再往下走。

3、戰略戰術脫節。

很多項目創始人對想做什么考慮得很清楚，具體的戰術也能制定，卻舍近求遠，明明可以先解決主要矛盾，卻在細枝末節上耗費大量精力和資金，導致實操戰術與戰略目標脫節，達不到預想的效果，甚至于無法實現階段性目標。

案例一某技術公司Y，擁有底層技術，其產品與服務既能TO C 也能TO B，所在的行業近幾年方興未艾，充滿發展潛力，但在具體到做項目的時候出現了實操上的嚴重失誤。

他們沒有詳細的規劃，在區域上選擇了與資源不多、資金緊張的西北三線城市合作。

在項目運作上，作為一個高科技公司，做IDC項目完全可以提供技術，其他方面使用外包服務，但他們卻自己購置設備搭建IDC，把大量的時間和資金放在重資產運營和搭建硬件上，兜了一個大圈子，IDC項目本身卻沒有進展。

以上案例告訴我們，企業創始人一定要有戰略思維，一定要有與之相匹配的、切實可行的戰術。

所以投資者在盡調時，不但要了解項目財務、法務狀況，也要非常詳細地了解創始人對企業的戰略定位、商業模式的構想充分預估這些構想中隱藏的風險。

在做投后管理的時候，也要根據企業發展的不同階段，與創始人落實每個階段目標，合理把控。

三欠缺投融資能力創業公司怎么融資，怎么運用融來的錢，決定了創業公司能不能健康的發展。

融資能力對于企業創始人是非常重要的，它要求創始人具備以下條件：1、創始人要懂得資本的語言，能夠站在資本市場的角度思考，不但要讓投資人明白項目的戰略目標和商業模式，也要讓投資人了解到如何順利退出，如何獲得回報，最好還能有登陸資本市場的長遠目標。

2、創始人要充分了解產業規律，能夠預判整個行業的趨勢和發展節奏，能夠結合行業發展階段和企業自身的狀態，來決定什么時候融資，采用銀行貸款還是股權融資。

第一點決定了企業能不能融到錢，第二點決定了企業的融資節奏是否理想，是否能夠保證企業始終有充裕的現金流，能夠支持企業在外部環境充滿變化的情況下依然向前發展。

有的創始人在第一點上做得很好，卻意識不到融資節奏的重要性。

有時候單看企業自身狀況良好，但整個行業飛速發展，如果不及時融資跟上行業腳步，企業就會如逆水行舟不進則退；有時候整個行業態勢不好，如果不在行業下行前就做好融資，很難熬過資本寒冬。

比如某體育文化公司F, 在產品和商業模式上開創了新路，非常有發展前景，但在細分市場上，競爭對手已經取得先發優勢，并逐漸形成頭部優勢。

相比之下，F公司發展就顯得比較平緩，投資人建議創始人盡快融資，開拓渠道獲得更多流量。

但創始人認為公司運轉良好，發展穩定，暫時不需要融資。

其實，平穩發展并不代表公司就能長治久安地發展下去，公司沒有做大、沒有占領穩定的市場份額之前，這種平穩態勢是非常脆弱的，其競爭對手都在快速成長，一旦錯過了成長期，也就錯過了窗口期。

創始人不但要會融資，也要會花錢。

有的創始人融資能力很強，是很大優勢，可能也是很大的陷阱。

在上述案例中，C公司、X公司、Y公司、Z公司等都有很強的融資能力，但由于戰略戰術不當，把大量資金投入到了非核心的業務上，造成企業發展不善。

怎么花錢才是最高效的？用在刀刃上。

企業創始人要能夠判斷對企業最重要最核心的東西究竟是什么。

對企業非常重要的、能夠形成核心競爭力的業務，一定要舍得投入。

非核心競爭力的版塊，能不投錢盡量不投，可以用合作方式去做。

還有一些資源非常難得，屬于可遇不可求，這時候要想辦法用自己的優勢資源去撬動。

四識人用人不當搭建團隊是創業的重要一環，需要考驗創始人識人、用人的能力。

識人、用人，要求創始人知道自己的企業需要什么樣的人，應該安排在什么樣的位置上。

而了解企業需要什么樣的人，就需要充分了解整個企業的戰略目標，以及該戰略分解到各個用人崗位的需求。

必須要求他了解掌握。

這就要求企業創始人自己對整個企業的產品、銷售渠道了然于心，才能夠對總監崗位提出精確需求，讓HR能夠在市場上精準地找到所需人才。

案例企業T成立幾年就經歷幾次團隊大換血，除了創始人以外，所有重要崗位都一再換人。

創始人一直為找不到合適的人而焦慮。

例如企業想招聘一位銷售總監，但創始人本人對企業的產品組合、銷售對象、渠道商等都不了解，而這恰恰是銷售總監崗位職責的幾個維度。

這個案例告訴我們，識人第一步，就是站在領導者的高度充分了解自己的企業，將戰略目標分解到每個重要崗位。

找人的過程，其實是對企業本身的一次梳理。

招來了能人沒有合理使用，又是另一大問題。

創始人一定要有欣賞人、凝聚人的能力，有的創始人在找人挖人的時候充滿了誠意和毅力，但人才到位，沒有被放在合適的位置，在發揮不出作用的時候，創始人錯誤地認為是別人能力不足，求賢時視若珍寶，一出現困難就棄之如敝履，導致團隊無法捏合在一起，更罔談打造商業模式。

上述企業T，招到人之后，創始人一方面完全讓他們自行適應崗位，而不就企業戰略進行溝通；另一方面耳提面命，去過問每一個實施細節。

當一個董事長做成了主管，CEO和高管們的職能就會被禁錮在特別基層的階段，自然無法為企業發光發熱。

還有的創始人，對于團隊人員認識不足，或者過于寬容以至于失去了自己的原則底線，也很容易出現團隊裂痕。

例如企業Y的創始人沒有與團隊進行良好的溝通維系，甚至于財務支出、報銷都不過問，最終發展到連具體項目都不知道，對企業戰略的了解與團隊其他成員大相徑庭，到了這樣的地步，團隊分裂也就在所難免。

因此，識人、用人，合理組建團隊是企業創始人的必備功課。

創始人應該能夠把各種資源人脈拉到自己的平臺上，發揮每個人的長處，使整個團隊互補共贏。

要會構建團隊、維系團隊的良好運作，要能夠一直與團隊保持充分的溝通，保證整個團隊一直走在實現企業戰略目標的道路上。

除了與人相處的智慧，前文提到的人品、價值觀因素也必不可少。

綜上所述，上面提到的高風險案例，都是創始人在經營過程中犯了上述一種或者幾種不同的錯誤，為企業發展帶來風險。

因此，投資的風險管理就是管理創始人的過程。

管理和降低項目投資風險，盡可能降低企業的試錯成本，盡量少走彎路，從而縮短完成初設目標所需要的周期，或者促使企業朝更合適的目標奮進，是投后管理的初衷。

當然，項目是動態發展的，經營環境也是不斷變化的，公司的經營發展會受到各種因素影響，從而增加了項目投資的不確定性和風險。

因此投資機構在做投后管理時，需要持之以恒地與企業創始人及團隊保持溝通，充分了解企業的狀況，及時幫助企業梳理和調整戰略布局，檢驗商業邏輯，搭建融資計劃，為企業規避風險、良好發展保駕護航。