晨興資本劉芹：專注是創業公司最稀缺的資源

1、創業公司最多只能試錯三次小公司融錢非常的困難。

每一個銅板的價值對我們來說都是稀缺的。

錢少了會怎么樣？我們沒有那么多可以犯錯的機會。

柯達這樣的公司，哪怕當年使了這么多錯誤的昏招，還延續了十年，即便倒臺了也還賣了十幾億美金的專利費。

本質上，創業是一件敗率非常高的事情，因此我們鼓勵創業者坦然面對失敗。

但這并不意味著我們可以無成本地試錯。

從我個人的經驗來看，一個創業公司，最多只有三次犯錯的機會，犯完之后，這個公司就掛了。

就那么點錢，又只有兩三次的試錯機會，怎么能夠破局呢？對于小公司的戰略規劃，我有兩點建議：1、要破局一定要做減法。

專注是小公司抵抗大公司最有效的方法。

2、不要擔心這件很小的事情沒有人看得上，關鍵是愿景要足夠大。

也就是說，當下做的很小的事情，跟愿景之間必須是高度關聯的。

專注是創業公司最稀缺的資源。

我有時候跟很多公司CEO在聊，他們就說今年的商業目標有幾個，一二三四五。

我說：如果只允許你干一件事，你選擇哪一件事？他說：沒那么想過。

我說: 沒有那么想過就有問題。

為什么？互聯網公司和很多行業有一點不一樣：它是一個早期做減法，不斷試錯，驗證商業模式之后；后期再做乘法，用互聯網杠桿優勢，實現網絡效應的過程。

做減法會帶來什么好處呢？第一，資金最容易發揮出效果，不會被浪費。

第二，團隊執行力不會被稀釋，砸到一個方向上，一捅就破。

做減法最大的風險是什么？我選了那個方向，但是我試錯了。

我自己的一個經驗是，如果一個創業公司調整兩次方向之后，整個團隊的士氣基本上就低落了。

那個時候團隊的執行力會出現腰斬，創始人自己的信心也沒了，融資容易陷入困境。

所以，作為創業公司的CEO最重要的職責是什么?不是純粹身先士卒地去做業務，最重要的任務是讓公司的業務通過盡快試錯穩定下來，穩定下來之后，讓所有員工執行的心血，形成復利效應。

沒有通過快速的試錯，找到自己的方向，這是很多創業公司失敗率高的核心原因。

2、孤獨是每一個創業者與生俱來的做公司早期創始人是非常困難的。

因為你面對員工的時候，很難向他去解釋，公司可能只有三個月發工資的錢，甚至三個月之后發工資的錢從哪里來，我都不知道。

你無法和他們去分享這個事實。

你同時還得和他們講，你在干一件非常偉大的事情。

而事實上，你連明天干什么都不知道。

第二，你也無法和你的投資人去分享這件事。

因為并不是所有的投資人，都有勇氣去聽到真實的現狀。

你也無法站在聚光燈下，向媒體去分享你的創業故事。

你講的都是你的光鮮亮麗，而事實上，你的壓力無法得到分擔。

這種孤獨是一個創業者與生俱來的。

而且越是成功的創業者，在工作上孤獨感更大。

為什么?如果你不成功，你可能失敗了以后換一個辦公室，兩年時間干一番新的事業。

如果你成功了，你被成功所累，你有了光環。

人人都認為你應該繼續更成功。

這種光環使得你的孤獨感更強。

所以投資人的認同，以及讓創業者放下這種所謂的包袱，是創業者本質上最需要的。

其實投資者給你投一檔錢，這不重要。

投一檔錢真的是因為跟你投緣，是對你的認同。

只是投資者把這種認同，用一個實實在在的，三個月之后要發的工資這筆賬送給他們。

因此，你看那些真的很優秀的投資者，他們內心深處是極其尊重創業者的。

他們從內心深處明白，他們之間的位置，不是一個居高臨下的俯視態度，他們是平等的，甚至是創業者擁有更高的位置。

因此，你作為一個創業者，真正需要找到的是能夠認同你的投資人，而不應該是一張支票。

我是一個什么都不是的人，但是我熱愛創業。

我知道怎么能夠幫助中國的創業者獲得成功，這是真正的財富。

這是主流社會真正價值的所在。

所以，認同是極其重要的一點。

創業需要有價值的東西。

3、創業公司要做眼高手低的事情接下來再說愿景。

我曾經提到，創業最重要的愿景，我們要找那種有遠大抱負的人，那種很純粹的創業者，他們要能回答三個關鍵性的很「虛」的問題。

「我是誰?我從哪里來?我向哪里去?」。

實際上，這三個問題其實一點都不虛，一點都不空，一點都不大。

因為我們最關鍵的問題都是從蛛絲馬跡的核心細節所捕捉出來的。

所以要小中見大。

我們認為小公司，一定要做眼高手低的事情。

什么叫「眼高」？公司做戰略，一定要看到20年之后。

什么叫「手低」？要設置六個月內能實現的目標。

好公司首先都是對未來有暢想之后倒推回來，為了實現這個目標，一步一步走到那里。

要清晰公司的業務節點，判斷是否能做到，以及需要的時間。

雖然每一步離這個愿景都好像很遠，但是都是有關聯的，沒有偏離。

這樣堅持地做下去，就會有復利效應的體現。

當時投資小米雷軍時，他從金山CEO的位置辭職，我就知道他內心深處還是想做一件對得起自己的偉大的事情，這種內心的很強的驅動力，就是他的使命感。

雷軍有一點特別讓我感概，他對創業抱有相當的敬畏之心和成熟的心態。

當時，中國的制造業面臨消費升級，需要創造新的跨國公司。

以前我們做的山寨手機，成了世界現象，小米提出做國民品牌，就是改變中國制造業低端山寨的形象，他想做一個真正的好東西，真正能代表中國制造業的品牌形象。

就項目本身而言，小米的崛起是十年一次的產業機遇，我們一直都不認為小米是一個純手機硬件公司，它其實是一個互聯網用戶公司，手機只是一個載體，最終要塑造的是一個生態。

4、你的業務能見度有多高融資是創業路上不可逾越的環節。

創業者在融資時，往往談估值，想融多少錢，愿意稀釋多少的比例，這是一個非常大的誤解。

真正的融資是怎么清清楚楚告訴投資人你的風險報酬系數。

不同的投資人有不同的風險報酬系數。

如果想找對投資人，最核心的問題是看自己以及對方的風險報酬系數是什么。

見投資人前，要對他的投資階段、對風險的承受程度提前作個研究。

大家說的估值其實是價格，而我的理念是價值投資。

價格是市場定的，在融資上面只盯著價格是非常錯誤的。

真正的投資其實都在分析風險和回報。

早期階段，投資人最核心的訴求首先是看人，尋找潛力的天花板，這是風險報酬系數里最核心的一個要素。

此外，看行業業務特點。

這是核心競爭能力的要求，看有沒有形成有效的競爭壁壘和護城河。

業務的天花板也很重要。

越高的天花板隱含了越高的風險，因為越肥的市場競爭越激烈，競爭對手都特別強悍，但回報也隱含得越高。

要考慮你隱含的優勢是什么，業務能見度有多高。

不管A、B、C、D輪，真正好的投資人考慮的問題沒有本質區別，就是在不同的階段評估公司的業務能見度。

A輪、B輪到IPO的整個過程，是一個公司的業務能見度不斷提升的過程。

真正降低公司風險的，就是業務的能見度。

每個業務能見度的解讀，劃分了A、B、C融資的節點。

從商業計劃書到產品，再到用戶、收入、利潤，每一步都是能見度的提升。

對企業家來說，第一要好好地規劃，提升公司的能見度，第二要在每一個節點清晰地找到節奏。

公司節奏跟市場節奏的匹配度需要考慮，如果匹配，就飛到天上去了；如果市場跟你的判斷剛好相反，就被壓下來了。

每一次出現質變的節點都是公司業務能見度迅速提升的過程，本質上是價值最大的時候，按道理估值價格應該上去，這是你的節奏。

但資本市場有時候跟猴子一樣，上躥下跳。

從創業者來講，要走到下一個質變節點，錢就是生命周期。

錢越多，為自己贏得突破到下一個質變的時間越長，但你稀釋的股份比例也越多。

早期投資人考慮的是未來和創新，要比二級市場的人更早地構建一個行業。

后者可以對業務能見度（收入、成本結構、利潤）做定量分析，直接把每一家公司的「三圍數據」擺在那「選美」，很殘酷地過濾掉大部分人。

因為行業是寡頭和多寡頭，而資本市場有自己內在的邏輯。

5、融資時間有講究每年的融資時間窗口，通常從3月到11月。

什么時候開始啟動？手上還剩下一年錢的時候必須啟動。

一來，從11月到1月這個季度是沒有融資窗口的。

二來，當你準備進行新融資時，如果賬上只有三個月現金，沒人敢進去。

必須得有一定的現金庫存來讓下一輪投資人產生信心。

我覺得6月是最好的融資時間節點。