又一獨角獸倒下，創始人最痛反思：別閉著眼睛說市場需要你！

今年，大量曾經風光無限、被尊稱為“獨角獸”的初創公司倒下，國內最火的超級獨角獸樂視也受到質疑，賈躍亭更是內部發郵件反思樂視生態擴張節奏過快，蒙眼狂奔、燒錢追求規模擴張，導致全球展現拉得過長，資金和資源緊張。

什么是獨角獸級創始人的最痛感悟?最近幾天看到一個消息，美國第二大團購網站LivingSocial，再經歷幾番裁員后，終于撐不下去了，賣身給最大的競爭對手，也就是正在進行重大重組的美國團購網站鼻祖、上市公司Groupon。

大家都知道Groupon，但是估計知道LivingSocial的人并不多。

這家公司至今總融資額近9.3億美元，最高曾估值60億美元，跟Groupon一起占據了美國超過80%的市場份額。

但是究竟賣了多少錢，價格不詳。

賣給競爭對手這件事本來就不大光彩，賣的便宜了肯定不好說。

走到今天，LivingSocial的創始人進行了一番關于公司生存的反思。

話說在2007年，4個好朋友一起創立了一家名為“饑餓機器”(Hungry Machine)的科技咨詢公司，他們是Aaron Batalion(左二)、Tim O’Shaughnessy(右一)、Eddie Frederick(右二)和Val Aleksenko。

他們最開始做的事，是專門開發與Facebook鉤掛的app，比如投票應用。

后來“饑餓機器”變成了一家向客戶推送商家銷售信息郵件的公司。

2009年“饑餓機器”更名為LivingSocial。

不計代價擴張，走上斷頭路正式轉做團購業務之后，LivingSocial開始了快速的擴張。

花費大量資金做電視廣告，制造品牌知名度;為了加快在自己不熟悉的市場的擴張，在很多國家收購創業公司，以求快速打入當地市場;為了提升競爭力還加入了很多新品類的團購，比如旅行和食品配送。

LivingSocial所做的一切只為快速獲取用戶和擴大市場。

雖然一直在和Groupon進行著激烈的融資與擴張競賽，但就是怎么樣也拼不過Groupon。

并且這種將全部資源用于擴張的策略形成了一個過度招人和過度擴張的惡性循環，沒有人去想LivingSocial到最后該如何去賺錢的問題。

隨之而來的結果就是，負擔不起高昂的員工薪資，招不起頂尖人才，繼而開始裁員，關閉海外大部分業務，然后淪落至今。

后來為了讓自己的實力更加強大，LivingSocial還“傍”上了電商巨頭亞馬遜，亞馬遜投資1.75億美元(擁有LivingSocial 31%的股份)。

2012年，LivingSocial估值最高達到了60多億美元。

但是一年之后，LivingSocial的估值下降到不足15億美元，裁員也在陸陸續續的進行中，公司的營收也越來越不景氣。

其實所有團購網站都一樣，消費者到團購網站上消費，永遠是價格驅動的，永遠是以尋找最實惠價格為目標，所以復購率低，換句話說，很多時候團購網站是賠本賺吆喝，還未見得能給未來帶來回頭客。

并且又研究人員專門對一些團購網站進行了長時間的跟蹤，發現他們用極大的優惠吸引了用戶，但是，比如在一個月里提供優惠，那么就可能需要十多個月甚至幾十個月來賺回損失的利潤。

創始人最痛反思：想清楚市場是不是真的需要你盡管當事者都不承認，但是亞馬遜給LivingSocial投的錢怎么看都像是緊急援助。

LivingSocial為了留住人才，也給了員工期權和股份，但是在外人看來，實際上一文不值，因為如果公司遭到清算，投資人可以得到保護，先拿到錢，但是在公司里打工的人，運氣好的能拿一點補償，運氣不好毛都沒有。

明哲保身，創始人之一的O'Shaughnessy卸任CEO職位，全身而退。

對于LivingSocial走到今天，他進行了一番深刻的反思，因為問題都是自己一步一步累積成的，更沒有解決好。

1、沒搞清楚自己是誰曾經有人問O'Shaughnessy，LivingSocial到底是干什么的，他想了半天，唯一合理的解釋方法竟然是拿LivingSocial跟規模更大、名氣更盛的Groupon做比較。

想一想兩家公司的名字，Groupon，即便沒有聽過這家公司的人，也會試著去猜一下，這個名字的意思是不是給一群人提供購物優惠券，這基本已經基本接近正確了。

LivingSocial呢，社交媒體的整合?還是現場的網絡事件?傻傻分不清楚。

2、公司不小，還走上了國際化，但是更本地化LivingSocial的經營模式并非在全國范圍大量發放全國通用的優惠券，而是針對某一地方市場，也就是本地化。

規模的擴大就會對其競爭對手形成進入市場的壁壘，Groupon有這個優勢，LivingSocial在某種程度上也有一定的優勢，但就是因為LivingSocial的本地化，它要面臨更多來自于地方市場的競爭，要構建地方化業務，就要熟悉當地，這個成本是很高的。

所以，想同時在很多地方市場進行本地化深耕，是LivingSocial遇到麻煩的根源。

要么征服一個社區，要么整個世界，但是同一時間，只能干一件事。

3、有啥特殊之處?創始人都說不清楚團購這種商業模式后來是很受詬病的，因為即便是老大級的Groupon，在上市兩年之后也沒有實現盈利，所以Groupon收購LivingSocial這件事一點也沒讓投資人興奮，股價該降還是降。

而O'Shaughnessy，跟別人解釋LivingSocial和Groupon的差別是最讓他頭疼的一件事，這就沒法讓別人相信LivingSocial能成功。

后來他想到了一套說詞：LivingSocial是一個將消費者和商家聯系起來的營銷平臺，商家會為大家提供一個優惠的價格。

但其實要搞促銷，找個地方小報或者直接站大街上發優惠券就行了。

曾經有一次O'Shaughnessy說：“我們針對現場活動開發了一種不同的運作方法”。

實際在他說這話兩周前，LivingSocial已經把其在韓國的票務業務賣給了Groupon。

一句話：每家公司都需要一個獨特的價值定位，如果你不能清清楚楚地說明白為什么市場需要你的公司，那或許市場根本不需要。

就好比，一個女人在陶醉地唱歌，一男子忍不住問“有沒有人說你唱歌很好聽?”女心花怒放答“沒有耶!”男子又說：“沒有就別再唱了!”4、壞消息不斷，慌了!裁員，從2012年11月的400人開始，陸陸續續沒間斷過;曾經因為開萬圣節晚會搞了個七宗罪主題，結果在進行現場裝飾的時候冒犯了猶太人的宗教信仰，無奈只能四處去道歉;曾經網站癱瘓近48小時，用戶體驗極差;亞馬遜的投資，實際上就是讓其免于破產的緊急援助。

形象全毀。

有時候，那些一直堅定地支持LivingSocial的人都開始懷疑自己了：這公司還有好嗎?其實，出現錯誤不可怕，別慌，把不好的砍掉，專心把核心業務搞好搞對，問題不久解決了。

5、根本沒法賺錢盡管LivingSocial是私有公司，但在亞馬遜的財務報告里是要寫上每筆支出的錢所帶來的回報的。

2012年，是亞馬遜投資LivingSocial第二年，LivingSocial營收3.87億美元，但是總損失達到7.67億美元。

2013年情況有所好轉，營收3.84億美元，損失1.1億美元。

當時有人就指出了，要么亞馬遜把LivingSocial剩下的股份全買下來，要么LivingSocial申請破產保護。

沒別的路了，IPO根本不現實。

有些商業模式根本玩不轉，如果真的鎖死在這個模式里，最好的辦法就是及時幫助所有人止損，然后重新開始。

說了這么多，最有用的應該是“市場是否需要”。

市場是否需要，不是創始人自己說了算的。

很多初創公司喜歡用一些所謂的銷售數據來說明自己的產品很牛，然而這些數據大多時候都是公司自己說的。

LivingSocial創始人這個價值10億美元的創業拷問，也值得創始人自我拷問下：1、我到底是誰?2、市場是否真的需要自己?3、有啥特殊之處?