我們分析了3200家創業公司：74%都死在了這件事上！

2010—2011年，有一群主要來自加州大學伯克利分校和斯坦福大學的研究人員，聚集在一起對超過3200家創業公司進行了縱向數據分析，雄心勃勃地將這個研究稱為“創業公司基因工程”。

他們將一家創業公司的發展歷程分為6個階段，并用機器學習算法對其進行評估，以確定他們研究中所涉及的公司在產品、團隊、金融和商業模式方面的發展是否與客戶的反饋一致。

他們在2011 年發布的報告中，將焦點定在關于公司過早擴張的研究：高速增長的互聯網公司中有74%因為過早擴張而失敗……沒有一家過早擴張的創業公司成功跨過 10萬名用戶的節點。

過早擴張的創業公司中有93%未能突破每月20萬美元收益的門檻。

在創業階段，每個創始人都充滿著斗志，對自己的產品投放到市場中有足夠的信心。

然而，“創業公司基因工程”用數據告訴我們，如果沒有打好基礎就急于擴張，最終會走向絕望和失敗。

創始人的核心愿景具有重大意義一家創業公司的根基是其創始團隊對如何解決一個既定問題的設想。

如果沒有一個堅實的根基，無論產品或市場多么有競爭力，創業公司都不會成功。

在創業的過程中，創始人的愿景和激情將會發生巨大的作用。

創始團隊的角色一方面是為專業公司設定初始方向，另一方面則是在其面臨的阻力達到最大時為其注入動力。

Facebook的主要創始人馬克·扎克伯格對人們通過技術手段來實現互相連接的力量和價值的洞察是一個傳奇。

據報道，2008 年在舊金山的一次演講中，扎克伯格說：“我希望明年人們分享給彼此的信息是今年的兩倍，后年他們分享的信息是明年的兩倍……”報道了這次演講的《紐約時報》創造了一個詞來形容這次演 講——“扎克伯格定律”。

（以此類比1965 年提出的“摩爾定律”，它以驚人的精確性預測了微處理器的效率每 18 個月翻一番。

）扎克伯格描述的趨勢如今還在繼續，他的預測在當時聽起來有些極端，卻很有先見之明。

三年之后，在2011年Facebook的一次發布會上，扎克伯格費了很大勁兒來量化指數級增長帶來的影響，并展示了人們想要跟上事物發展的速度是多么困難。

“扎克伯格定律”只是創始人核心愿景的一個例子，很明顯扎克伯格對人和技術之間的相互影響有深刻的理解。

這個理解是Facebook愿景及其發展方向的動力。

他對公司發展道路的把控是從第一天開始的，并隨著公司的發展不斷加強。

另一件體現創始人核心愿景的事發生在Facebook發展的早期，在當時的情況下，很多其他首次創業的人可能會覺得不夠自信，從而根據團隊中資深管理者的經驗去調整自己的計劃。

當Facebook一位早期高管道格·赫希策劃將Facebook賣給雅虎的時候，扎克伯格堅決拒絕并解雇了赫希。

諾亞·卡根，員工編號30，在赫希接到解雇信的那天開始去Facebook工作。

他在2014 年出版的著作《我是如何與1.7億美元失之交臂的》中解釋了扎克伯格處理這件事的來龍去脈：“無論什么時候，他（扎克伯格）都會公開聲明他堅守的信念，即“Facebook將會創造長遠的成功，像谷歌一樣”。

開除赫希是要讓外界知道，Facebook是馬克的，他要按照自己的愿望來發展它。

當發現赫希背著他要賣掉公司的時候，馬克立馬解雇了他。

”這件事很容易讓人理解為Facebook是由創始人控制的獨裁公司，但在謝麗爾·桑德伯格加入團隊后，馬克很快將自己專業之外的關鍵領域授權給了她。

桑德伯格從哈佛大學畢業后，在華盛頓和谷歌工作過一段時間，加入Facebook團隊之后，立刻開始著手擴張Facebook的規模——包括制定戰略使Facebook可以賺錢。

扎克伯格對她非常信任。

在桑德伯格上任后，他出去旅行了一個月，部分原因是要樹立桑德伯格的權威，后者在他離開期間召集了很多會議來商討如何實現擴張目標，他們考慮過向Facebook會員收使用費，但最終選擇了增加定向廣告。

打造在市場上可持續增長的創意對創業公司來說，最壞的結果是什么？最顯而易見的答案是倒閉。

然而對創業公司而言還有更絕望的事——你打造了一個熱愛的產品，只有很少人關注這一產品，你意識到沒有足夠的潛在客戶證明你所投入的時間和資源是合理的。

因此，在創業的時候需要確認所創業的內容是一個可實現增長的創意。

這個創意必須包含兩個關鍵因素：可預期的規模經濟和巨大的廣義市場。

1、可預期的規模經濟規模經濟即是隨著組織規模的擴大，單個商品的成本會降低。

多數最終會成為規模經濟的產業在它們的第一個顧客身上是要賠錢的。

即使忽略固定成本以及相關的知識產權成本，創業公司需要經常要做賠本的買賣以向顧客履行所承諾的價值。

然而，一旦創業成功并實現增長，創業者就有必要考慮，隨著事業的發展如何降低總的單位成本。

特斯拉的商業模式中隱含著規模經濟效應。

隨著它生產的電動汽車越來越多，它就可以將研究和開發的成本分攤，同時隨著它購買的汽車零件不斷增加，供應商就可以給它更有競爭力的價格優惠。

因此，特斯拉最初的Roaster車型所需的成本肯定比最新款的車型高很多。

而對于麥當勞來說，規模經濟效應看起來不夠明顯，但是這家公司確實投入了真金白銀進行產品研發。

1957年，以路易斯·馬蒂諾為首的特許經銷商說服克羅克創建實驗室，以對麥當勞銷售的產品進行研究，并使制作流程標準化。

馬蒂諾，這個曾經的摩托羅拉電器工程師，辭職后和妻子一起開了一家麥當勞特許經營店，在自己店里開始了實驗。

他對制作流程的所有環節都進行了研究，從生土豆扔進油桶后對油溫的影響，到炸薯條所需的理想土豆中淀粉和糖的含量。

對于當時資本凈值不足10萬美元、仍然會被現金流問題困擾的公司來說，這樣的投入是難能可貴的。

據當時麥當勞的財務總監杰瑞·紐曼估計，在第一個10年中，光在薯條的研發方面，公司就投入了300萬美元。

2、擁有巨大的廣義市場創業公司可以選擇一個新興小市場作為切入點，往往這個細分領域被大企業所忽略。

關鍵在于最終的市場容量要大。

提姆·德雷珀，一位傳奇的投資人，Hotmail的早期投資者，當加拿大的《環球郵報》問他最中意的投資標準是什么時，他的回答很簡練：“市場規模。

如果你的公司獲得了最大的市場占有率，它會有多大？”重要的是創始團隊要知道，有時候由于當前的業務水平實現了理想，市場會隨之增長。

在顛覆性創新領域，拓展市場確實是一個挑戰，但這并不意味著擴張行為不必要。

譬如看看如今16歲以上人群持有手機的比例就可以知道，當初努力拓展手機市場是多么重要。

1980 年麥肯錫幫AT&T（美國電話電報公司）做市場預測。

AT&T的貝爾實驗室發明了蜂窩技術，但當時不知道手機市場會有多大。

麥肯錫公司的預測是在2000年將達到90萬訂戶，于是AT&T決定不將手機業務作為一個新業務線進行開發。

顯然麥肯錫的預測是錯誤的。

實際數據超出他們的預測100倍（截至2000年，實際數據達到1.09億），后來AT&T不得不以126億美元收購麥考蜂窩通信公司，以彌補其手機業務的滯后。

開發的新產品可以滿足用戶需求如果創始團隊有一個自信可以實現規模擴張的想法，而且市場足夠支撐抱負，下一步就是要確保所開發的產品可以成功解決目標市場的真正問題。

1、知輕重，把注意力放在服務和產品上。

在科技公司，沒有考慮清楚產品帶給用戶價值的團隊關注了那些可能會有損產品市場效益的創新技術。

風險投資領域有一句著名的老話：“最好的技術很少能贏。

”這句話被很多失敗的投資實例印證，好多投給創新技術產品的錢最后都因沒能給用戶提供足夠的價值而打了水漂。

2、嚴要求，客戶才能滿意。

唐納德·瓊斯，這位匹茲堡已故的連續創業者和投資人在面對創業者時總是讓他們明確說出其創意的“利好因素”。

他認為這是一種具體而量化地檢測創業者的解決方案比顧客之前所用方案進步多少的辦法。

唐納德堅持認為新的解決方案要比現有的方案好至少三倍以上才能改變用戶的選擇。

強迫自己想清楚且量化利好因素很重要，畢竟讓人做出改變是困難的。

人們實際上要比你理性分析所顯示的更懶且更抗拒改變。

因此，比現有解決方案好一點點的方案一般不會促成用戶的改變。

在未來市場中，新產品的“利好因素”可能會要求更高。

3、搶先機，盡快發布你的產品。

不管創始團隊有多聰明，市場只會更聰明。

領英的創始人里德·霍夫曼在一次演講中提出：“盡早發布產品，即使你的第一版產品令你感到窘迫。

”  他說他有意用了“窘迫”這個詞，因為很多創業者想要在發布產品時令市場為他們的才智而感到震驚。

然而，他不無幽默地說，我們大多數人都不是喬布斯，我們對產品的設想或多或少都是和用戶的真實需求有出入的。

他接著用領英發展初期發布產品時的精彩例子進行了說明。

在決定發布產品時，合伙人將他拉到一個房間跟他說，要等到一個關鍵的功能“聯系人搜索”做好之后才能發布。

討論之后，團隊達成了共識：先發布，等未來客戶最需要這個功能時以最快的速度將其開發出來。

有趣的是，在里德做這場演講時，也就是產品發布8年之后，團隊仍然想要開發那項功能，但它仍然不是優先級最高的實踐項目。

這項功能沒有開發但還在計劃中更加證實了一個觀點，即無論創業團隊有多聰明，市場會更勝一籌。

交互體驗的第一印象決定了產品的去留威爾·羅杰斯有一句名言：“你沒有第二次機會來留下第一印象。

”這一點在致力于實現增長的組織身上體現得尤為明顯。

顧客對產品第一印象的重要性再怎么夸大都不為過。

時間是人最寶貴的財產，人們注意力的持續時間在不斷萎縮，因為越來越多的東西在分散人的注意力。

因此，公司需要以極佳的體驗來回報潛在客戶的初次關注。

提升初次互動體驗的訣竅在于設置限制，控制用戶。

通常情況下，通過對產品增加限制，可以保障產品的核心體驗是積極的。

在一個設計良好的游戲中，用戶不斷晉級，游戲復雜度和難度逐漸增加。

這樣可以保證初次互動體驗是積極的，同時用戶不會很快對游戲感到厭倦。

推特在發展早期決定人為限制其平臺，不是限制注冊資格，而是限制所發布信息的長度，以及限制添加一些似乎顯然需要的功能，比如為更新的信息設置格式的功能。

這些限制的結果是鼓勵人們更快地把自己的想法發出去，實現網絡的實時價值。

2007年，在Web 2.0峰會上，推特創始人之一伊萬·威廉姆斯發表演講，鼓勵開發者給他們的產品設限以減少“認知負荷”。

他以推特的簡潔和他早期幫助創建的另一個平臺Blogger（最終被谷歌收購）進行對比，發現當引入標題欄等功能時，用戶在發布信息前會猶豫。

因此，當一個創業公司決定擴張業務的時候，團隊必須要保證所開發的產品在這個世界的第一次互動體驗不僅是好，而且是很好。

結語那些大獲成功的初創公司不僅為它們的創始人和早期投資者帶來了巨大的財富，更重要的是，它們改變了世界。

而那些失敗的公司則沒有那么幸運。

如此巨大的不同究竟意味著什么呢？你可能會認為這純屬僥幸，但事實并非如此。

每個公司的成功都有其獨特之處，這其中的增長是科學的。

挖掘增長的奧秘無論對于企業還是個人發展來說都是至關重要的，因此在你所負責的產品或者服務商業化之前認真評估其價值，確定其具有可持續增長的潛質。