2次押注出海風口，耗盡千萬融資，堅持3年他無奈離場

        創業不止掌聲和融資，還有孤獨與悲涼。

2017年初，李孔明放棄了自己創辦快3年的公司。

當時農歷新年將至，他暫時離開繁華而擁擠的北京，回到了自己的吉林老家。

而習慣了一個人扛的他，只能獨自承受自己估值過近4000萬元的努力，從被聚光燈、融資和財務數據筑起的高臺上墜落。

父母近在咫尺，卻無人傾訴。

3年前，北京三里屯SOHO，一間在7層的辦公室，李孔明在這里開始了自己的創業。

不久之后，在一次創業大賽上，他的公司追盟拿到了全國第2名的成績，獲得徐小平、曾李青、昆侖萬維以及國金資本的千萬元天使投資。

1年半之后，在資本寒冬里，追盟的Termsheet（投資條款清單）被投資方毀約，公司迫于轉型。

轉型初期，成績不俗，但亮眼的運營數據沒能跑太久。

又過了1年，在增長乏力，技術瓶頸難以解決的情況下，李孔明讓公司停止了運營。

失敗遠比贊譽來得震撼。

做過211院校的學生會主席，全球第二大的移動廣告公司中國區銷售總監的李孔明，面對失敗時的承受力顯然是一塊短板。

上千萬元融資之后，是努力挽救公司而不得，項目停擺后不久，李孔明患上了輕度的抑郁癥，凌晨三四點依然在失敗的焦慮中無法入睡。

復盤，成了李孔明腦子里每天的主旋律。

創業1個月  公司流水10萬美金2009年，李孔明從華中師范大學畢業后不久，創辦了一個O2O項目，幫助零售店與商超開發專屬的App，市場接受度不高，卻吸引了力美創始人舒義的注意。

舒義收購了他的項目，把李孔明也收編進去，讓他負責力美的移動廣告平臺。

在力美期間，李孔明調研并同CEO確定了引入tapjoy的積分墻模式產品，并且負責積分墻的整體運營和銷售工作。

與力美進行廣告投放合作的游戲產品，單日產生激活量突破10萬+，單日收入達到50萬，峰值單日廣告請求數量突破500萬。

在力美的這段經歷，李孔明接觸到不少海外公司的運營模式。

他之后跳槽到InMobi，一家與Google的AdMob并駕齊驅的全球第二大移動廣告平臺，擔任全球營銷部門中國區銷售總監的職位。

每月在全球165個國家可觸達7.59億的活躍用戶，InMobi讓李孔明接觸到很多全球化的移動營銷。

“無法想象一個手機游戲在全球有那么大的下載量，那么大的收入”，李孔明回憶到。

李孔明在加入初期前往InMobi位于班加羅爾的總部學習了5個月，回到北京后，他迫不及待地準備創業。

5個月的學習過程中，李孔明結識了來自全球其他國家的同事。

這讓他發現，各國的移動市場各有差異，但通過廣告平臺能形成資源的對接。

同時，國內公司迎來了一輪出海的小熱潮，獵豹、APUS等公司在海外的成功，也讓IGG、智明星通、Tap4Fun等出海的“操盤手”嶄露頭角。

2014年3月，李孔明在工體北路的三里屯SOHO租下一間辦公室，與團隊一起走上了創業這條并不平坦的路途。

他們給公司起名叫追盟，而公司幫助手機游戲做海外推廣和發行的項目叫做Dreamobi。

由于對海外市場的熟悉，Dreamobi團隊只用1個月就完成了平臺的搭建。

到了4月份，Dreamobi參加了一場國內頂級的創業大賽，拿到全國第2名的成績，進入不少投資機構的視野。

在與真格的游戲投資人吳旦交談時，Dreamobi已經有了七八個客戶，月流水接近10萬美金。

很快，Dreamobi拿到了真格基金、曾李青、昆侖萬維以及國金資本的120萬美金天使投資。

在出海服務的風口上  不一定能飛得更高受益于李孔明和團隊對海外市場的理解和資源，Dreamobi的新拓展的客戶數量也較為可觀，但隨著客戶越來越多，Dreamobi自身的問題也逐漸顯現。

Dreamobi這類提供出海服務的公司，其客戶需求是在全球范圍內，以合理的價格獲取到優質的客戶。

因此，能否提供足夠多的流量，能否把價格做得足夠低，提供的流量與客戶產品的目標用戶是否匹配，成為衡量一家出海服務公司最重要的3點標準。

而Dreamobi作為一個初創項目，各方面的的積累都不如成熟期的公司。

Dreamobi的流量盤子不如多盟這樣成熟型公司的大，數據的標簽化工作，漏斗工具也難以在短期內取得突破，導致在與一些大公司合作時，難以滿足其需求。

“中手游的一位高管是我非常的要好朋友，他已經跟我說過，可以對合作給出盡可能的支持，但我從始至終沒有跟他開口”，李孔明不禁感嘆到，“他給了我很明確的需求，而我們自己做了評估后，認為沒有辦法滿足他。

”認識到項目的短板之后，Dreamobi團隊也在積極求變。

Dreamobi在運營過程中會和國外一些優質的項目合作，這些項目以原生視頻廣告的形式幫客戶獲取流量。

當時原生視頻廣告的形式剛剛出現，Dreamobi與其合作后發現在北美地區的效果非常好。

于是李孔明和團隊決定轉型做原生廣告，用這種形式進一步拓展市場。

進行一些評估后，Dreamobi團隊暫停掉此前的業務，用了3個多月的時間來開發原生視頻廣告平臺。

平臺搭建完成后，Dreamobi在關系較好的客戶中做了小范圍測試，也取得了不錯的效果。

由于之前項目最大的問題在于流量不足，Dreamobi在找到新方向后，決定下重注，以兩三百萬元的代價加碼在原生廣告上，簽下一批視頻媒體平臺，讓這些媒體嵌入Dreamobi的SDK，來展示原生廣告。

為了快速推進從而搶占市場，Dreamobi以預付款的形式從其他友商手中搶下一批視頻媒體，收獲了大量的流量，但這樣也直接導致了資金吃緊。

同時，產生一個點擊后，如何設置流程來一步步引導用戶，Dreamobi做得也差強人意。

于是追盟在2015年10月份開啟了新一輪的融資。

當時追盟需求的資金并不是太多，此前的運營數據也還比較可觀，很快拿到了投資方的TermSheet。

不幸的是，當時正處于資本寒冬中，半個多月后，追盟的TS被毀，再度尋求融資時，已經到了11月底，李孔明和他的合伙人發現，融資窗口已經慢慢在關閉了，而公司的大部分資金已經被用作預付款。

“融資失敗是Dreamobi難以運營下去的直接原因，但深層次的原因在于，很多事情沒有做對”，李孔明談到，“比如，我們在做預付款簽媒體的時候，其實可以不用那么激進，雖然不付預付款會搶不到媒體資源，但我們可以先進行小規模測試，兩三百萬的預付，對創業公司來說是不夠謹慎的，創業公司做錯一些事也很正常，而一系列的失誤會導致最終的失敗”。

與Dreamobi業務相近的多盟是廣告行業為數不多跑出來的公司之一，而多盟起步時，趕上移動互聯網最初的紅利期，被需求推上了舞臺。

而Dreamobi嘗試用原生廣告來做廣告時，需要更多的投入來讓媒體接受這種新的形式，畢竟新的適配等工作也需要動力和成本。

對創業公司來說，在自身資源有限的情況下，很可能難以談下合作，或者在談下之后，被友商以更多的資源搶走合作伙伴。

所以，合理地利用資源，以及推進項目的節奏尤為重要。

轉型跨境電商  卻輸在創業初心上在融資失敗后，Dreamobi的廣告業務難以繼續，而公司上一輪的融資還有數十萬剩余，急于翻盤的李孔明選擇讓公司轉型，面向俄羅斯、巴西做C2C模式的跨境電商。

俄羅斯沒有輕工業，中俄邊境不少小商販，簡單倒賣就能獲取非常豐厚的利潤。

而李孔明還是希望以平臺的方式來打開俄羅斯市場，用Wish的模式，小紅書的運營形態把中國的商品賣到俄羅斯。

2015年底，除了Dreamobi的核心團隊，追盟又招聘了一批電商基因的團隊，以及俄羅斯本土的運營人員，仍然以追盟為公司主體，做了第2個項目BGlamor電商平臺，全俄語界面，主要面向俄羅斯的女性用戶，提供服飾鞋帽、美妝、母嬰等產品，瀑布流的圖片展示方式，選擇上以5-7美元物美價廉的商品為主。

基于獲取海外用戶的經驗，BGlamor采取一些針對俄羅斯用戶的市場策略，也確實有了一些亮眼的成績。

BGlamor和俄羅斯最大的社交網站VK（原VKontakte）合作，用微博電商的打法，和俄羅斯當地的網紅來進行商品的推廣。

BGlamor上線前十天，分別獲得俄羅斯google play 總榜第五，新品推薦和上升最快雙榜第一，三個月用戶突破100萬，季度銷售額突破200萬美金。

另外，BGlamor被美國孵化器500startups邀請參加孵化計劃，入駐硅谷孵化器，同時獲得后者12萬美金的投資。

一個試圖翻盤的團隊，就像人頭比落后，外塔被推時那樣，小心地運營著兵線，力求反敗為勝。

而有些時候，掙扎會有一定效果，卻改變不了失敗的結局。

憑著一些爆款商品和本地化的運營策略，BGlamor在上線后取得了不俗的銷售額和用戶增長量，而量起來之后，創業公司難以解決的兩個問題也暴露出來。

由于俄羅斯的特殊國情，部分物流周轉需要近3個月的時間。

同時，俄羅斯的支付工具沒有普及，也不夠完善。

當時俄羅斯沒有主流的支付工具，且主要基于PC端，一次付款操作需要多次跳轉，BGlamor的用戶點擊付款后，成功率不到10%。

阿里進入俄羅斯，可以與當地合作建設倉儲設施，而初創公司則難以自行解決。

由于物流與支付這兩個基本的問題不能解決，今年年初，李孔明和團隊決定棄牌。

做電商之前，李孔明團隊在Dreamobi項目上折戟，而公司賬面上還有部分資金，急于找到一條的出路的李孔明團隊，過分看重創業這件事，而忽視了商業的本質。

服務好客戶是所有公司的第一要素，而對于零售來說，讓消費者方便快捷地收到自己想要的商品，才是最重要的。

“我現在看來，這個轉型從一開始就是錯的”，李孔明近日談起做BGlamor時提到，“我們當時急于轉型，急于證明自己，所以有些盲目地開啟了一個新的項目，而現在開來，在俄羅斯做零售，拉一批貨直接在當地賣就是最好的方式，而我們過于執著用平臺化、用互聯網的方式去創業”。

Ending從意氣風發地回國創業，到項目停擺；從千萬元融資，到資金見底，3年時間，李孔明的這段創業經歷被光環與陰霾交替籠罩，得意與落寞輪番上演。

然而，我們都很清楚，他的創業失敗只是無數倒下公司的冰山一角。

就好像一輛被遺棄的共享單車，被堆在單車墳場的邊緣，才被你我所見。

所幸，李孔明在輕度的抑郁癥后，已經從失敗的陰影中走了出來。

在朋友的邀請下，幫忙管理其公司的部分事宜。

同時，李孔明也參加了真格基金的失敗研修院，復盤自己的項目，準備自己的下一次創業。

回到創業的本質，李孔明告訴創業邦，為解決一個具體且剛性的需求而存在的創業才是有價值的。

需求存在，那么就看創業公司能不能找到優秀合理的解決方案，只有這個公司能活下去，那么總有一天能找到理想的方案，而如果為了創業而創業，那么一旦遇到大的問題，創始人就會開始懷疑項目本身的價值。

“判斷一個需求到底是剛需還是偽需求，其實也不用太復雜的辯論和說辭，做一個小范圍的調研，同時用最小的成本開發出一個demo版的產品進行試用，用戶的反饋會告訴你答案。

”