3個月虧55億，從市值千億世界第一到賤賣退市，行業之父死于中年

百麗退市，萬達“賣地”，樂視“資不抵債”……有病真得治，不治將恐深！…… ……“他總是說的很少，做的很好……”這是一句洗腦效果真心不錯的廣告語，被得力連續用了很多年。

得力、晨光、真彩、白雪……都是國內耳熟能詳的辦公文具供應品牌，今天刀哥要說的，是專業辦公用品供應領域的行業之父，也是全球最大的辦公用品供應商，Staples（史泰博），曾經是行內最賺錢的，現在是最不賺錢的，今年第一季度單季虧損8.15 億美元（約合人民幣55億元）。

近來更是傳出要賤賣給私募集團，最后恐將退市。

如果要給Staples貼上標簽，我選擇“行業之父”，“商界傳奇”，外加“轉型病重癥患者”。

一代商界傳奇，辦公用品超市之父Staples，辦公用品中最不起眼的書釘，就是這個“書釘”，造就了一個新行業，將傳統辦公用品銷售網絡撕成了碎片。

超市從業12年被穿小鞋，與死敵創業賣辦公用品Staples公司創始人Thomas G. Stemberg，1973年畢業于哈佛商學院，MBA。

畢業后，Stemberg去了超市，從切肉、刮魚鱗、做促銷等底層工作干起，一干12年。

80年代，Stemberg曾通過低價策略干垮了對手，又讓一家連鎖超市扭虧為盈。

但最后卻被以“經常與決策層起爭執”為由辭退。

拿著一筆遣散費，35歲的Stemberg很茫然，繼續找工作，還是創業？有一天，Stemberg來到一個倉儲百貨市場，當他看到極度雜亂與繁忙的辦公用品銷售區時，他突然驚醒：就做辦公用品超市！他最先想到的人，竟是被他干垮的超市創始人，兩個超市老炮一拍即合。

對手忙開店，他砸錢建倉儲寫商業計劃、拉風投，切掉批發商、零售商、代理商，直接找制造商進貨，低價銷售，迅速搶占辦公用品消費量占當時美國50%以上的中小企業主市場。

為避免被快速復制，Stemberg明白，必須迅速做大，才能真正站穩腳跟。

向中小企業主推銷自己產品與服務，給潛在客戶寄各種代金券，主動給客戶辦會員卡，引進計算機收集客戶數據……但公司創立不到兩年，全美就多出了25家對手，其中一家的風頭甚至蓋過Staples，有很強的趕超之勢。

這時候，Stemberg做了一個讓投資人發怒，被對手嘲笑的決定，把3500萬美元風投中的46%拿出來建倉儲運營中心，自有物流，免費配送。

之后Staples的門店規模也比對手更小。

結果，憑借倉儲物流優勢，Staples不必時時找供應商拿貨，不會出現客戶來了缺貨的情況，也節省了大量運輸成本和時間成本，收獲了更多客戶的信任。

短暫虧損1400萬美元后，Staples迅速贏利，1989年4月在美股上市。

2007年，Staples躋身《財富》世界500強，占據美國辦公用品市場半壁江山，穩居第一。

鼎盛時期，業務覆蓋26個國家和地區，門店超過2200家，年銷近250億美元，市值超過190億美元。

但伴隨著擴張，大企業病終于爆發，且愈演愈烈。

如今，Staples已連續多年虧損。

2011 年以來關店近500家，年銷售額從246.7億美元滑落至 182.5億美元，2016年凈虧14.9億美元。

近期，Staples又宣布私有化，背后私募集團將其以69億美元出售，僅是上年營收額的0.35倍。

接盤的私募公司還要將Staples拆成3塊分別融資，足見挑戰之嚴峻。

無紙化、電子化辦公，電商沖擊，都對這個行業產生了極大影響。

但根本還在于自身。

無敵很寂寞，輝煌與衰敗竟都源于轉型資本控制下的企業，往往更傾向于追逐短期的利益。

Staples走向巔峰輝煌始于轉型，衰敗也始于此。

1、放棄天天平價的價值策略2002年，公司創始人Stemberg退位，Ron Sargent擔任CEO，公司戰略從快速增長轉向提升效率和盈利能力。

Staples放慢了開店速度，對原有門店進行修整，并開發新一代門店模式，如將最小門店面積從24000平方英尺（約2230平方米）縮小到20000平方英尺（約合1858平方米）。

同時，縮小庫存單位，自有品牌線全面開啟，并上調了450類產品的價格。

2007年，Staples正式轉型，從“天天平價”模式轉為促銷推廣模式。

其實在經濟危機到來之際，Staples已經奠定了其在業內的領頭地位。

2007年，Staples銷售額194億美元，收益率5.1%，門店數量達到2038家。

遠超當時最大的兩個對手Office Depot和OfficeMax。

論市值，是Office Depot的5倍，OfficeMax的11倍。

負債水平，兩個對手都是Staples的數倍。

但轉為促銷推廣，卻讓數字及實體商業領域的對手在商品價格上逐漸占據了領導位置。

2、高估市場地位，不計代價大舉并購2007—2008年，美國經濟開始疲軟，Staples決定快速進行國際擴張，而兼并通常是私募集團的默認策略。

然而，在零售行業，兼并至今仍是最落后的手段之一。

高溢價、債務融資，將直接導致企業經營惡化，負債累累。

2008年，Staples加價收購世界最大辦公產品批發商之一，荷蘭公司Corporate Express，溢價85%。

融資加上Corporate Express的債務，Staples的長期負債從2007年的3.5億美元激增到40多億，其中29.4億必須一年內償還，年息高達9.75%，否則只能再融資補墻。

可以說，這時Staples的競爭力是在弱化的，因為隨著經濟衰退加劇，Staples的地位側面得益于Office Depot和OfficeMax更差的表現，優勢只是相對的。

Staples有了三大支柱業務：北美零售、北美遞送和Corporate Express，兩個北美業務利潤率都達到了8.3%，但Corporate Express的毛利僅2.3%，Staples整體表現受到嚴重拖累。

2008到2011年間，由于美國經濟衰退，Staples的營收幾乎零增長，原本用于投資的現金流被以股息和股票回購的形式發給了股東。

到2012年，美國經濟復蘇，但Staples的年營收從247億美元下降到244億，是該公司首次出現全年營收下滑。

營業利潤從2011年的16億美元直接降到5億。

同時，2012年Staples凈虧損2.11美元，上市后的首次。

2008年到2013年，股價跌幅達37%。

3、把轉行當轉型，自動放棄競爭優勢為止住頹勢，Staples大砍成本，將全美和歐洲的門店減少15%，計劃每年減支2.5億美元。

產品經營范疇從辦公用品轉向日用百貨。

無論是線上還是門店，辦公用品大幅減少，加入了更多日用品。

投資銳減，壓縮優勢商品，客服變差，客戶滿意度嚴重下滑，業務大量流失。

但美國根本不缺低價日用百貨，Staples放棄自身優勢，給單一品類的競爭對手創造了機會。

2012年到2014年，Staples營收減少20億美元，利潤率僅0.6%，超300家門店關閉。

百貨戰略宣告失敗。

最近兩年多，又關店169家。

股息派發與股票回購超過公司市值的50%，投資額被極大壓縮。

今年初又不惜低價出售歐洲、澳洲和新西蘭業務。

而原本Staples最大的競爭優勢，自建倉儲運營中心，在全球超過100家，此時已成為最大的成本負擔，難以解決。

今年第一季度，Staples在北美的線上和企業業務銷售額為26.35 億美金，線下銷售額15.1億。

但該季還是虧損了8.15 億（約合人民幣55億元）。

4、資本追逐短期利益，轉型無方向2015年2月，Staples提出以63億美元收購老對手Office Depot，相比一個季度之前的股價均值，溢價65%。

讓人無法理解。

要知道，美國經濟衰退期間，無論是Office Depot還是OfficeMax，市場份額都被Staples搶走了。

其中，Office Depot營收從2007年的155億美元降到2013年106億美元，收支平衡，股價從39美元跌到3美元。

OfficeMax營收從91億美元降到69億，利潤縮水三分之二，股價從55美元跌到7美元，還負債10億美元。

此外，Office Depot與OfficeMax進行了對等合并，關閉了總計2200家門店中的400家。

合并當年營收170億美元，但一年后，便下降到161億，又關閉了312家店。

最后，收購案被美國反壟斷機構駁回。

但是，Staples未做任何申辯和解釋。

Staples還宣布，不再把未來寄托于實體店和辦公用品供應。

不難想象，Staples高層對過去及當下的發展戰略其實并沒有寄托任何希望。

資本才是最大的幕后推手，目標只是短期收益。

激進投資公司Starboard Value，對Staples和Office Depot都有投資，Office Depot與OffieceMax的合并，也是其促成的。

同時它還是梅西百貨的股東之一。

按照當前的經營狀況，Staples被私募收購之后，其命運基本可以肯定就是私有化，退市。

而上市公司私有化，本身就帶有巨大風險，因為需要負債更多，一些被私募公司收購的企業，最后免不了破產的命運。

轉型，既是順勢之舉，也該順勢而為。

而所謂順勢，是順著市場大勢，更是順著自身優勢。

突然想到Stemberg生前說過的一句話：“很多人問我，作為行業之父有何感想，我說‘我真后悔當初沒戴避孕套’。

”