我用3年開了1000家便利店，卻虧損了4個億

無人便利店真的可能是一個噱頭。

 便利店主要是滿足即食消費需求的商店，早餐、中餐、宵夜，都可以到便利店。

在便利店出現以前，人們把飲食分為家里吃（內食）與飯店吃（外食）。

 便利店是一次“飲食革命”，誕生了“中食”，界于外食與內食之間，便捷、衛生、營養的飲食。

如中國臺灣，便利店起步時期與傳統的飲食店競爭，后來則與洋快餐競爭，都具有劃時代的意義。

 在科技發達、資本充裕、心氣高漲的今天，包括便利店、生鮮超市在內的很多新零售項目的發展，其實并沒有比過去發展得更快。

但從前的零售人更注重零售本身的業績，包括門店績效與總部績效。

 1、便利店是需要規模的業態 便利店是古代零售傳承到現代的活化石，既古老又現代，現代便利店其實是從古代的生鮮專業店轉型發展過來的。

上世紀40年代末期，便利店作為超市的補充形式而誕生在美國。

 美國曾有一便利商店提出：“Get what you forget”的口號，提醒顧客在便利店可買到在超市忘了買的東西。

 如7-ELEVEN，其前身是1927年創立于美國得克薩斯州達拉斯的南方公司 (The Southland Corporation)，以零售水果、牛奶、雞蛋為主要經營業務。

 到了1946年，推出了提供便利性服務的“創舉”，將營業時間延長為早上7點到晚上11點，7-ELEVEN的名字由此誕生。

  再如羅森便利，第一家店鋪開業于1939年，是美國俄亥俄州羅森牛奶公司創辦的，公司標記為牛奶罐，象征著“將最難保存的牛奶以新鮮的狀態送到顧客手中”這樣的安心安全。

 1975年，從美國取得特許加盟經營許可，日本第一家店鋪開業。

1996年羅森便利進入上海，前17年門店總數不到300家，2014年以后快速發展，到2017年全國門店數已經達到1399家，其中華東地區851家，上海地區619家。

 關于7-ELEVEN這一名稱，日本人有不同的理解，他們認為7-ELEVEN并不全指營業時間從早上7點到晚上11點，而是指便利店主要提供人們在早上7點到晚上11點所需的便利性商品與服務。

 廈門見福連鎖管理有限公司張利董事長以自己經營“見福便利店”的經歷對“7-ELEVEN”還有另一種解釋：老板早上7點來，晚上11點走；7年轉盈，11年賺錢。

 便利店需要規模的基本邏輯是： （1）只有達到一定規模，總部的固定成本才能在較低水平被分攤，如物流、系統、研發、采購等。

 （2）規模與品牌效應相關，規模越大，對消費者的影響越大，品牌認知度會相應提高。

 （3）只有被廣泛認可的品牌才有可能通過特許加盟實現更快更有利的發展。

 很多公司在規模擴張過程中做錯了兩件事情： （1）一味追求規模擴張，忽視了單店盈利能力的改善，不能保證單店盈利，最終導致加盟業務受阻； （2）品牌認知度雖然提升了，但缺乏認可度與美譽度，消費者不認可，一切都是白搭。

 記得15年前，我們用三年時間就開了1000家便利店。

第一天開了50家，第一年開了150家，第二年開了350家，第三年開了500家。

 在開辦便利店之前，我們也已經注意到：中國臺灣地區的7-ELEVEN盤整了八年才開出了100家便利店。

也聽說了有關便利店的一個傳說：300家是基本規模。

 在上海，那時候已經有“可的”（1995.1，2007年被農工商超市集團收購）、“羅森”（1996.2）、“聯華快客”（1997.11）、“良友”（1998.9）、“85818”（1998.6，2005年春節前改為“光明”，后改為光明里，2018年被良友收購）。

在這一背景下，我們制定了“快速趕超”的三年發展目標。

 結果是：1000家便利店的直接投資和直接虧損各2億多元，合計4億多元。

這在2003年前后，對一家經營連鎖超市的公司來說，應該是一筆巨大的開支。

從2001年創辦便利店到2007年，整整7年，才開始盈利。

 也就是在這一年，我們收購了光明乳業旗下的“可的便利”。

如果沒有這次收購，也許就沒有如今的“盒馬鮮生”（但仍然會有同類業態在這個時代出現，這是必然）。

 當時，盒馬鮮生的創始人侯毅先生就在可的便利公司旗下的物流中心擔任經理。

 2007年我帶領全國便利店研討班的學員曾去參觀侯毅管理的可的物流中心，侯總熱情地接待了我們。

整個物流中心管理得井井有條，效率極高。

 他向我們介紹說，這里的揀貨人員“都在跑”，因為他們實施電子化計件工資制，刷卡進入作業區，每箱4分錢的工資，每天揀貨2500箱（這個數值似乎有點高！按此計算，日工資約為100元，以月計薪天數22天計算，月工資約為2200元。

在2007年，上海市最低月工資是840元，配送中心揀貨員的工資是最低工資的2.6倍。

），每個門店平均揀貨速度是43秒。

 侯毅還創辦過一家電子商務公司，記得我剛從公司離職去學校教書前，也應海鼎公司丁玉章先生的邀請間接向這家電子商務公司投資了幾萬元。

 后來因可的便利被收購，該公司被關閉注銷，這筆小額投資血本無歸。

這也是我唯一一次失敗的投資，從此我得出一個教訓：絕不做沒有分析的投資。

 也正是因為可的便利被收購才促成了侯毅離職開始了新的事業，最終到2015年選擇了創辦“盒馬鮮生”。

 他如今的創業成就，與他多年來從事精細化零售與物流業務密切相關，他同時也是我國最早投身網購業務的零售人之一。

 便利店這門生意，既古老又現代，既有誘惑又是雞肋，既簡單又復雜，既是以大集團為背景又是以小店主為主導，便利店是零售業的活化石。

我們既看到了這個行業中的“蝸牛速度”，也看到了這個行業的“極速發展”。

 沒有一個完整的案例告訴我們：是蝸牛速度好還是極速發展好。

但有一點是明確的：便利店的服務是追求快，便利店的發展是追求慢，便利店的基礎是規模，歸根到底是依靠“慢功夫”而有效發展起來的。

 按照羅森便利張晟總經理的說法，便利店猶如一輛自行車，前后輪保持平衡才能有效發展，總部這個后輪的強勁得體現在展店這個前輪的發展上，如果前輪不做大，再大的后輪也沒有用武之地。

 反之，如果前輪快速做大了，但后輪跟不上，前輪也要垮掉。

我認為：這是至今為止對便利店行業辯證發展的最經典闡述。

 2、便利店是需要人的業態 從2016年起，無人便利店成為全球零售行業的一個熱點，但很多人其實并沒有真正搞清楚“無人”的價值所在。

 新零售代表企業盒馬鮮生創始人侯毅曾對我說：“北京十里堡店的無人收銀體系，消費者普遍歡迎，已經作為了盒馬的標配。

無人收銀為主，配置少量有人收銀，是比較科學的。

” 他還說：“今天的人類還算幸福，僅僅是人和人的競爭，而未來則是人和機器的競爭，人基本上沒有什么勝算。

未來最強的能力就是不斷學習的能力，否則你的專業一夜之間就會被機器所替代。

” 正是因為零售人具備了不斷學習與自我否定的能力，零售業才能持續發展。

從這個視角來看，盡管無人便利店或無人零售目前還面臨諸多問題，但探索是十分有益的。

 聯商網專欄作者鮑躍忠說：“目前的無人零售有兩個錯誤——第一，無人店的一個主要出發點是降低零售成本。

但從零售發展的過程分析，從來就不是一個成本導向的行業，一直都是高成本的零售形式在取代低成本的零售形式。

第二，無人店以解決人與貨為出發點，怕也是錯誤的。

零售的核心是解決人與人的問題，而不是單純的人與貨的問題。

” 從體驗來說，馬云的無人超市比歐尚的繽果盒子要更靠譜一點。

前者是一個相對開放的鋪面，使用手機淘寶或者支付寶掃碼直接進店，用技術給顧客帶來便利與新的體驗，并實現營運成本的降低以及營運效率的提升；而后者則是一個封閉的、用傳統思路管理顧客的模式。

 云陽子說：“無人便利店，是噓頭。

自助購物，是商機。

”無論是噱頭還是商機，都必須面對而且值得去嘗試，因為我們的顧客已經信息化、技術化、移動化了。

零售業者如果不能對接消費者，則必將被其加快淘汰。

 排隊結賬一直都是顧客體驗最差、效率最低的環節，如果能夠利用現代技術讓客人不要排隊結賬，不僅可以節約勞動力成本，還能使顧客有更好的體驗。

這是零售業的發展方向。

 從便利店的發展現狀來看，人工成本確實較高，但私人雜貨店由于用人較少，人工成本就較低。

 從7-ELEVEN年報來看，人工成本不是大問題。

問題是實施無人售貨與服務以后，需要人工服務的項目做不了，但這些項目又是便利店利潤構成的主要部分，所以算經濟賬是不劃算的，而且店面保潔、補貨、理貨等工作都需要人。

 如此看來，無人便利店真的可能是一個噱頭。

 其實，無人商店是各種黑科技的一個試驗場。

中國有太多的消費痛點，不僅需要常規的商業營運改進來解決，但如果能逾越人的障礙而依靠超乎人們想象的黑科技來解決問題，也是一條可行之路。

 實施無人服務，有三個原因：成本、嘗新與真實的內心需求。

開一個有人商店不能保本的地方，設置一臺自動售貨機則能賺錢，那是因為自動售貨機的保本銷售額要比有人商店低很多。

 中國人喜新不厭舊，所以，商家常常喜歡折騰點新東西，以引起消費者的關注，盡管這些新東西不會持久，那也沒關系，就算做了吸引眼球的“廣告”。

一種業態或新的服務方式之所以能夠持久，那一定是打動了消費者真實的內心需求。

 其實，無人商店存在的真實意義在于迎合“孤獨購物”的需求。

我們這一代人喜歡把購物當作一種“群體行為”，享受“眾樂樂”；在網絡中成長起來的年輕一代則把購物消費當作一種“個體行為”，享受“獨樂樂”。

 人與物的關系是最干凈的，購買某些商品，在某些場景中，就不需要有別人在，這樣更自在。

 無人店不會是中國零售業的主導模式，但無人收銀應該成為未來零售的主流形式，相關技術還將滲透到整個零售業。

目前比較有效的方式是“人工服務+ 自助服務”。

 作為便利店，若是無人的話，也應該是開放的，進出自由，無須全封閉，而且應分時段采取不同的方式，如白天有人、晚間無人，在商務樓客人集中的時段有人與無人相結合，以減輕服務臺的壓力，縮短顧客等候時間。

 便利店結算時間因支付方式差異而不同：現金支付30-40秒；刷卡支付十幾秒，微信、支付寶支付就更快。

在一些辦公樓集中的區域，高峰時段人流量巨很大，推行自助支付能大幅度提高效率。

 我一直很奇怪：在人口最多的中國，為什么商家與投資人如此熱衷于“無人”？ 這是未來的真實需求？還是商家找不到改進方向，投資人找不到投資項目？是有人服務的成本太高，所以要折騰成本更高的無人服務來解決問題？還是在未來我們真的老了，沒有那么多人來為我們提供服務，所以，從現在開始就要多折騰無人項目？這是一個令人費解的問題。

 3、便利店主要靠四點取勝 便利店這個行業，主要是靠四點取勝： （1）蜂巢式布點：集中區域，快速布點，搶占有利地勢。

這樣做不僅有利于迅速樹立品牌，還有利于提高配送效率。

 在星巴克實施這種發展策略之前，我國便利公司早就意識到集中布點的重要意義。

蜂巢式布點是我國零售業快速崛起并趕超外資零售業的基本策略之一。

 （2）以前臺溫馨的服務與富有特色的即食品樹立良好的品牌：主要靠一線服務人員與總部的產品研發。

無論服務還是研發，人都是關鍵。

 沒有一線員工的主動服務精神，再好的品牌也是要垮掉的；沒有富有特色的自制商品，就不會有自己的特色。

這再一次說明：便利店是一個需要人的行業。

 （3）依靠系統與體系支撐：包括商品供應鏈系統、快捷的物流配送系統、管理信息系統、標準化營運管理體系以及與顧客的互動體系等。

 （4）依靠加盟體系快速發展：調動總部與門店的兩個積極性。

但如果前面三點沒有做好，后面第四點也做不成。

 上述四點相互關聯。

客觀上來說，做實體店起家的便利店，在流程化、系統化、標準化營運方面做得比較好，但在數字化方面做得不夠好。

 如今很多便利公司發現：便利店的客流其實并不是單純的“流動客”，而是“固定的流動客”，所以，便利店的精細化管理也就更需要做好以會員制為基礎的客戶關系管理（CRM）。

 全家、羅森、7-ELEVEN在這方面都有良好的表現，為企業帶來了顯著的效益。

便利店都在做系統改造，或與電商合作，加強數字化方面的升級。

 便利店這個行業并不好玩。

全世界便利店都由大集團支撐。

經營不好，虧損起來連“燒錢沒有底線”的人也會害怕。

所以，認為便利店是風口的投資者，很多將會變成“炮灰”，顆粒無收。

 大家都想樹立一個品牌做個便利店投資，或發展加盟，去忽悠加盟者，這樣的打算基本沒有勝算。

 有一句話很重要：總部不是警察局，更不是稅務局，它是一個提供服務的機構。

品牌沒有豎立起來，體系沒有建立起來，精細化沒有做到位，不能保證每一個店鋪都能盈利，就想發展加盟店，不會有前途。

 最后的勝利者，不是以店商或電商來劃分的，誰能向把服務做得更精細，誰能拉近與顧客的關系，誰能保證加盟者盈利，誰就能勝出。

 總之，便利店既不是什么風口，也不是什么山口，它更像是一塊耕地，耕種者要以一種“慢的心態”去迎合“快的節奏”，最終以“慢功夫”，養護土壤，深挖水溝，造林護地，才會有豐碩收獲。