從7個(gè)人到7000萬(wàn)，連續(xù)2年盈利，回歸零售本質(zhì)的食得鮮

首頁(yè)加盟開店咨詢•服務(wù)活動(dòng)大會(huì)直達(dá)登錄 當(dāng)前位置：首頁(yè) > 開店頭條從7個(gè)人到7000萬(wàn)，連續(xù)2年盈利，回歸零售本質(zhì)的食得鮮 2018-06-25      來(lái)源： 億歐     作者： 李鵬 摘要：經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年先生曾說，零售的核心能力是線下的采購(gòu)與配送。

如果不了解零售的商業(yè)本質(zhì)，不了解零售業(yè)的規(guī)律，無(wú)論做新零售還是舊零售，都不會(huì)獲得成功。

在一份2018年全國(guó)新零售領(lǐng)軍品牌榜上，有這樣一個(gè)令人印象深刻的名字——食得鮮，這間南派的創(chuàng)業(yè)公司，之所以為業(yè)內(nèi)人士熟知，在于其與眾不同的發(fā)展路徑。

誕生于O2O時(shí)代，帶著濃郁嶺南文化特色的生鮮品牌“食得鮮”，從7個(gè)人開始到2017年年末拿到天圖資本A輪融資前，靠著自身經(jīng)營(yíng)已達(dá)300人的規(guī)模，日均訂單量名列廣州本土第一，在經(jīng)歷過一輪輪的行業(yè)洗牌后，已經(jīng)成長(zhǎng)為廣州地區(qū)知名的生鮮零售超市品牌。

在互聯(lián)網(wǎng)+生鮮企業(yè)普遍盈利困難的情況下，食得鮮卻實(shí)現(xiàn)了連續(xù)24個(gè)月的正向現(xiàn)金流，2017年1.78億的銷售，800萬(wàn)的凈利潤(rùn)，這背后究竟有著何種商業(yè)邏輯的支撐？作為線上線下一體化的生鮮零售企業(yè)，在線上，食得鮮擁有運(yùn)營(yíng)成熟的APP；在線下，食得鮮擁有眾多實(shí)體門店，和一個(gè)覆蓋全廣州的低成本城市即時(shí)配送物流體系，消費(fèi)者購(gòu)買商品時(shí)，可享受3小時(shí)內(nèi)送貨到家的服務(wù)，客單物流成本不到4元，在國(guó)內(nèi)即時(shí)配送的物流市場(chǎng)里，也是不可多得的，將成本控制做到了極致。

食得鮮APP界面“什么才是正確的商業(yè)模式？”食得鮮創(chuàng)始人潘文偉說道，“消費(fèi)者滿意，企業(yè)也能賺到錢，就是正確的模式。

”定位為“線上平價(jià)超市”的食得鮮，從源頭產(chǎn)品、貿(mào)易公司、品牌商精選出優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，精選1000+SKU，滿足家庭日常所需的生鮮；除了生鮮產(chǎn)品之外，食得鮮還提供日常生活用品、副食品、日化品等領(lǐng)域的4000多個(gè)SKU，用以增加消費(fèi)的頻次，降低物流成本。

潘文偉認(rèn)為，現(xiàn)在很多商品的價(jià)格和價(jià)值是不匹配的，附加成本太多，在保證品質(zhì)的前提下，很多中間環(huán)節(jié)，包括租金成本、銷售渠道成本、庫(kù)存成本、損耗等，都是可以進(jìn)行優(yōu)化的。

回歸零售的本質(zhì)，抓住用戶最需要的東西，剔除生鮮銷售環(huán)節(jié)的多余附加值，這就是食得鮮的商業(yè)邏輯所在。

食得鮮通過流程的優(yōu)化、效率的提升，使得整個(gè)生鮮快消品的流轉(zhuǎn)效率得到了大幅度的提高，而成本大幅度的降低，在品質(zhì)相當(dāng)?shù)那闆r下，其終端售價(jià)僅為社區(qū)業(yè)態(tài)的7-9折。

從高頻剛需切入生鮮快消品的消費(fèi)場(chǎng)景和需求是多元化的，不同的消費(fèi)場(chǎng)景下有不同的消費(fèi)需求，但無(wú)論是逛街購(gòu)物、家庭休閑還是辦公室下午茶等場(chǎng)景，消費(fèi)者都需要更好的品質(zhì)、更好的購(gòu)物體驗(yàn)、物美價(jià)廉、便捷的購(gòu)買方式、更快的送貨速度。

那么用戶的需求到底有哪些呢？按照?qǐng)鼍暗牟煌r消費(fèi)可以分為剛需和非剛需，剛需之下又有高頻和低頻之分。

食得鮮要切入的，就是高頻剛需這個(gè)領(lǐng)域。

這部分需求是依賴度非常高的，受廣告營(yíng)銷的作用很少，不需要不斷地通過廣告或者門店進(jìn)行刺激消費(fèi)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，83%的家庭每個(gè)月超過22天有在家做飯的需求，家庭日常生活所需的生鮮消費(fèi)，其需求一定是品類齊全、購(gòu)買方便、商品品質(zhì)好、價(jià)格合適，不僅要豐富便利，還要物美價(jià)廉。

所以根據(jù)這些消費(fèi)特點(diǎn)，每個(gè)家庭對(duì)于剛需的生鮮快消品——每天在哪里買菜做飯這件事，都有自己心中的最佳選擇。

用戶需求分析在食得鮮的成長(zhǎng)路徑里面，很少有廣告的投放，但是半年留存卻高達(dá)70%。

“我們一直在研究為什么食得鮮用戶黏度會(huì)這么高，在做用戶訪談的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，用戶在日常生鮮快消品的消費(fèi)里面，受到上述提到的4個(gè)因素的影響非常明顯，所有的用戶都是在這4個(gè)因素的框架下做出自己的最佳選擇的，而食得鮮經(jīng)營(yíng)的策略，也就是成為這些用戶心中的最佳選擇。

”潘文偉說道。

“新零售”和“消費(fèi)升級(jí)”的熱潮，在某種程度上也許只是一種“擬態(tài)環(huán)境”下的產(chǎn)物，并不能夠真實(shí)全面地反映消費(fèi)者的需求。

在商品品質(zhì)差距并不明顯的情況下，價(jià)格才是絕大多數(shù)家庭關(guān)注的重點(diǎn)。

找準(zhǔn)了這樣的用戶群體和他們的需求之后，食得鮮明確了自己的定位：要滿足經(jīng)常在家做飯的那群消費(fèi)者對(duì)生鮮食品的日常化需求，成為用戶家庭生鮮快消品的最佳選擇。

食得鮮用戶畫像分析在清晰的用戶畫像下，價(jià)格和品類決定了巨大的用戶敞口，食得鮮目標(biāo)人群占廣州總?cè)丝?6%，巨大的用戶敞口決定了獲客成本的低廉。

據(jù)其統(tǒng)計(jì)，6個(gè)月內(nèi)用戶留存率在70%左右，目前食得鮮獲客成本約54元，第4單就可以開始賺錢。

與盒馬鮮生的消費(fèi)需求定位不同由于形式上的一些相似之處，食得鮮常常被拿來(lái)與盒馬鮮生類比，對(duì)此潘文偉向億歐介紹，食得鮮與盒馬鮮生，在發(fā)展路徑上是完全不一樣的。

食得鮮希望成為消費(fèi)者心中買菜做飯的最佳選擇，類似于菜市場(chǎng)的角色，跟盒馬鮮生的定位并不一樣。

盒馬鮮生提供的主要是高客單價(jià)、擁有優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)的商品，而食得鮮瞄準(zhǔn)的是低客單價(jià)但頻次高的剛需，精選數(shù)千品類的家庭日常所需生鮮，價(jià)格為社區(qū)店的7-9折，直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是傳統(tǒng)的菜市場(chǎng)、社區(qū)生鮮店，提供的商品是一般家庭必不可少的選擇。

食得鮮差異化競(jìng)爭(zhēng)分析在家做飯的消費(fèi)者，首要考慮的是性價(jià)比高、食物品質(zhì)好，以及更加健康舒適的家庭飲食體驗(yàn)。

如果說在家做飯是基礎(chǔ)型消費(fèi)，在外吃飯則是發(fā)展型消費(fèi)，一般人會(huì)偶爾享受，但并非高頻的剛需。

食得鮮瞄準(zhǔn)的就是這一部分的基礎(chǔ)型消費(fèi)。

低廉的價(jià)格，來(lái)自整個(gè)供應(yīng)鏈成本的優(yōu)化靠著高周轉(zhuǎn)、低損耗、充分的資金使用率，很多供應(yīng)商選擇食得鮮作為重要的合作伙伴。

對(duì)供應(yīng)商來(lái)說，可以實(shí)現(xiàn)高流轉(zhuǎn)情況下庫(kù)存不占用自有資金，流轉(zhuǎn)越快生鮮損耗越小；快捷的計(jì)算周期，可以減小供應(yīng)商的資金壓力。

食得鮮定位：線上平價(jià)超市在商品價(jià)格方面，食得鮮提供的價(jià)格為社區(qū)店的7-9折。

其產(chǎn)品基礎(chǔ)成本占比約60%，客單租金成本1%，損耗1%，綜合履約成本占比9%，綜合成本比傳統(tǒng)商超低10%以上。

與其他店鋪形態(tài)相比，食得鮮的倉(cāng)儲(chǔ)式體驗(yàn)中心模式，節(jié)省了庫(kù)存賬期成本，快速的商品流轉(zhuǎn)降低了損耗率，地段的選擇減少了租金成本，“邊拿貨邊掃碼”的自助選購(gòu)模式，不設(shè)收銀臺(tái)，極大減少了人工成本，具體來(lái)看有以下的表現(xiàn)：1.節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)物流成本倉(cāng)店一體化，把倉(cāng)儲(chǔ)功能與銷售功能集中于門店，極大地降低了庫(kù)存壓力，門店即倉(cāng)庫(kù)。

由于不存在跨城市、跨省份的重型冷鏈物流環(huán)節(jié)，所以物流配送成本并不算高。

食得鮮定位“線上平價(jià)超市”，通過自建物流體系配合商品體系，做到了傳統(tǒng)電商難以做到的即時(shí)配送服務(wù)，可以實(shí)現(xiàn)全廣州范圍內(nèi)3小時(shí)送達(dá)，基本滿足便捷性需求；每單物流成本不到4元，可以滿足高頻低客單的消費(fèi)需求；目前客單價(jià)滿60元即可整體持平，在不增加用戶消費(fèi)成本前提下提供配送服務(wù)。

把店鋪?zhàn)龅孟駛}(cāng)庫(kù)，是否會(huì)影響購(gòu)物體驗(yàn)?zāi)兀繉?duì)于這個(gè)問題，潘文偉告訴億歐，用戶在意的是品質(zhì)和價(jià)格，不是店面好不好看，在生鮮這個(gè)領(lǐng)域，用戶體驗(yàn)并不是反映在“人貨場(chǎng)”中的“場(chǎng)”，而是主要集中于“貨”，事實(shí)上，品質(zhì)和價(jià)格也是一種體驗(yàn)。

2.節(jié)省店面租金在選址方面，食得鮮選擇了接地氣、覆蓋社區(qū)生活周邊而租金相對(duì)便宜的位置。

客單租金成本比例僅為1%，而一般的商超，客單租金成本比例高達(dá)8%。

在租金成本較低的情況下，人效達(dá)到了傳統(tǒng)超市的18倍左右，坪效在10倍左右。

3.優(yōu)化人力成本通過物聯(lián)網(wǎng)智能硬件，消費(fèi)者購(gòu)物過程中可以做到邊拿貨邊掃碼支付，不用再像超市一樣統(tǒng)一到收銀臺(tái)結(jié)賬，對(duì)顧客來(lái)說，省去了排隊(duì)的時(shí)間，對(duì)店鋪來(lái)說，則節(jié)省了人力成本。

4.降低獲客成本選址于租金低的位置，客流量如何保證呢？除了地段本身的因素，線上引流也是相當(dāng)重要。

潘文偉告訴億歐，食得鮮線下新增用戶中，有9成來(lái)自于線上流量的引導(dǎo)。

從數(shù)據(jù)上看食得鮮線上用戶留存率高約為70%，從第4單開始無(wú)獲客成本。

也就是說通過線上的賦能，降低了獲客的成本。

食得鮮門店內(nèi)實(shí)景布局珠三角，走向全國(guó)目前，食得鮮清晰定位線上平價(jià)超市，門店徹底數(shù)據(jù)化物流化，履約成本大幅度降低，實(shí)現(xiàn)多快好省的平衡。

2018年預(yù)計(jì)完成交易額6億元。

食得鮮如今已經(jīng)布局珠三角地區(qū)，成為廣州地區(qū)知名的品牌。

目前擁有注冊(cè)用戶201萬(wàn)人，從2015年開始實(shí)現(xiàn)門店物流化之后，2016-2017年間，食得鮮從小店進(jìn)化到大店，品類更加齊全，做到了“線下體驗(yàn)店+線上平臺(tái)”模式，廣州市天河區(qū)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)2小時(shí)送達(dá)。

而到了2018年上半年，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)廣州市70%以上區(qū)域3小時(shí)內(nèi)妥投，最快1小時(shí)到達(dá)。

良性的經(jīng)營(yíng)模式也得到了多家投資機(jī)構(gòu)的青睞，2017年11月，食得鮮宣布獲得天圖資本領(lǐng)投的數(shù)千萬(wàn)元A輪融資，目前估值已超過10億元。

食得鮮下一步的計(jì)劃就是向全國(guó)市場(chǎng)布局，復(fù)制推廣目前的商業(yè)模式。

潘文偉在采訪中多次提到，食得鮮從最初的7個(gè)人到現(xiàn)在的月交易額7000萬(wàn)，連續(xù)24個(gè)月盈利，實(shí)現(xiàn)了很高的人效、坪效。

在這個(gè)期間，食得鮮依靠其良性的商業(yè)模式，盡管獲得了不少融資，但資本只是用于線下的擴(kuò)張，而不是依賴于資本的力量存活，所以是拒絕了虧本經(jīng)營(yíng)的燒錢玩法，做到了實(shí)實(shí)在在的良性經(jīng)營(yíng)。

什么才是正確的商業(yè)模式？通過線上賦能全面提升實(shí)體店效率，與其說是用互聯(lián)網(wǎng)思維解決線下零售問題，不如說是從零售行業(yè)本身出發(fā)，用供應(yīng)鏈思維解決成本與利潤(rùn)的關(guān)系。

如果要說“新零售”，那么食得鮮的“新”，一是“場(chǎng)”的新，把倉(cāng)儲(chǔ)與銷售聚集起來(lái)，構(gòu)建出節(jié)約成本的經(jīng)營(yíng)方式；二是“貨”的新，為每個(gè)商品賦能，掃碼即可購(gòu)買，這是在用技術(shù)手段優(yōu)化原有的銷售流程。

總的來(lái)看，就是通過各種手段優(yōu)化整個(gè)生鮮供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)降本增效，用具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、高質(zhì)量的商品、便捷的門店購(gòu)買和送貨上門體驗(yàn)，瞄準(zhǔn)在家做飯的那部分目標(biāo)消費(fèi)群體，回歸交易的本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)盈利。

在零售行業(yè)，商業(yè)模式的創(chuàng)新固然重要，但如果偏離了零售的本質(zhì)，再炫酷新穎的商業(yè)模式也只能成為曇花一現(xiàn)，甚至能夠?qū)⑵髽I(yè)引入敗局。

打上了新零售、新科技等各種標(biāo)簽的創(chuàng)新型企業(yè)，本質(zhì)上也不可能脫離商業(yè)社會(huì)的基本規(guī)律而存在，如果一味依靠資本的力量去擴(kuò)張，寄望于探索出合適的盈利模式，就要承擔(dān)很高的風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)業(yè)者首先是一個(gè)商人，商人就必須尊重商業(yè)的基本規(guī)律。

花樣繁多的商業(yè)模式創(chuàng)新的背后，如果沒有自給自足的造血能力，很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)。

無(wú)論是技術(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，歸根結(jié)底還是要回歸到商品交易的本質(zhì)。

食得鮮能夠連續(xù)24個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利，并沒有采用賠本賺吆喝、先燒錢再變現(xiàn)的商業(yè)模式，而是直接采用了看得見利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)模式。

許小年先生說，“互聯(lián)網(wǎng)不可能改變行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)，只能幫助各個(gè)行業(yè)提高它們的效率，更好地解決它們的痛點(diǎn)問題。

”在食得鮮的商業(yè)思維中，技術(shù)創(chuàng)新并不是決定性因素，而是從商業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，遵循市場(chǎng)交易的本質(zhì)規(guī)律，以供應(yīng)鏈思維優(yōu)化商品銷售環(huán)節(jié)，在保證商品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，節(jié)省經(jīng)營(yíng)成本，滿足消費(fèi)者的剛性高頻需求，追求實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)，走良性經(jīng)營(yíng)模式，在邁向全國(guó)之前先在廣州做好，不盲目尋求擴(kuò)張，穩(wěn)打穩(wěn)扎，保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定。

正如食得鮮創(chuàng)始人潘文偉所說，“消費(fèi)者滿意，企業(yè)也能賺到錢，就是正確的模式。

”