企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)如同一塊櫻桃奶油蛋糕，哪部分最值錢？

上周寫的一篇《KPI與年底裁員潮刷屏？這才是真相》，談到“人才盤點(diǎn)與優(yōu)化”，會(huì)如何提升公司上下的凝聚力、戰(zhàn)斗力？文章一經(jīng)發(fā)出，獲得不少積極回應(yīng)。

這里，我想進(jìn)一步談?wù)劊粋€(gè)公司的人才版圖應(yīng)該是怎樣的？希望每個(gè)人，都可以在自己公司的人才版圖中找準(zhǔn)位置，在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中推進(jìn)自身能力的迭代。

我前段時(shí)間去日本參訪，發(fā)現(xiàn)很多日本公司的一個(gè)奇特做法——特別厚待那些具備深厚專長(zhǎng)的基層員工——他們?cè)谑杖肷峡梢枣敲拦疽患?jí)高管，配屬專門的休息室和工作間，工作時(shí)間的安排可以非常自主、自由，幾乎沒(méi)有考勤限制，一切都是結(jié)果導(dǎo)向，公司高度信任他們。

在很多日本CEO眼中，是那些“基層精英”撐起了一家公司，哪怕他們一輩子不進(jìn)入管理層，但始終深受尊重，被視作“匠人資產(chǎn)”。

日本很多金融機(jī)構(gòu)甚至直接將“匠人資產(chǎn)”納入一個(gè)公司的價(jià)值評(píng)估體系。

日本公司重視“基層精英”、重視一線現(xiàn)場(chǎng)的積極做法，獲得了可觀回報(bào)。

我們國(guó)內(nèi)可能很難想象，日本很多諾貝爾獎(jiǎng)得主，居然可以來(lái)自不知名公司的一線基層。

比如，田中耕一42歲獲得諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)之前，只是一家普通公司的基層員工，職級(jí)低于90%的同事。

中村修二在日亞化學(xué)干了15年的基層技術(shù)工作，直到發(fā)明藍(lán)光LED，以一人之力將整個(gè)公司推進(jìn)世界500強(qiáng)榜單。

這些經(jīng)歷，引起我重新思考員工價(jià)值的評(píng)價(jià)方式。

這里，我想基于兩點(diǎn)談?wù)勔恍┳钚驴捶ǎ?、一個(gè)公司的“人才版圖”究竟在哪里？2、為什么說(shuō)當(dāng)下是一個(gè)“個(gè)人崛起”的時(shí)代？用好人才，要有怎樣的新思維？國(guó)內(nèi)很多公司，包括我司都在實(shí)行OKR工作法，O是正確目標(biāo)（Objectives），K是關(guān)鍵（Key），R是結(jié)果（Results），OKR就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。

OKR強(qiáng)調(diào)公開(kāi)透明和扁平化管理，不和績(jī)效掛鉤，而是以可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)為導(dǎo)向。

以O(shè)KR的視角看來(lái)，公司發(fā)展的動(dòng)能源于一線基層“看得見(jiàn)的價(jià)值感”。

01  一個(gè)公司的“人才版圖”究竟在哪里？公司應(yīng)該用什么判斷一個(gè)員工的價(jià)值？關(guān)鍵要看，你在這個(gè)公司中是“活性因子”還是“穩(wěn)定因子”？一個(gè)公司的人才結(jié)構(gòu)，就像一個(gè)櫻桃奶油蛋糕。

一塊蛋糕值多少錢，取決于蛋糕上的奶油和櫻桃，這就是“活性因子”。

可是，如果沒(méi)有下面的蛋糕夾層，這個(gè)蛋糕可能根本立不起來(lái)，這就是“穩(wěn)定因子”。

不要以為一個(gè)公司的活性因子，一定是多么了不起的高科技人才。

很多時(shí)候，活性因子源于看得見(jiàn)的基層和一線。

有投資人給海底撈估值，最看重的，是跑在餐廳大堂中的送餐員。

送餐員就是海底撈公司的活性因子。

為什么呢？就餐高峰期，大廳里每張桌子都坐滿了客人，走廊上等座的更是熙熙攘攘。

送餐的難度是非常高的，不能撞到人、更不能弄壞菜品。

海底撈的送餐員每次都是兩手各有一個(gè)大托盤，上面裝滿了火鍋菜品，舉過(guò)雙肩，但身輕如燕，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。

這些“技術(shù)動(dòng)作”都是苦練出來(lái)的，如果你沒(méi)有持久的工作熱情，是做不到的。

食客到哪里吃火鍋，味覺(jué)享受都大同小異、差不太多，視覺(jué)和氛圍是最重要的，海底撈的送餐員恰恰就有這個(gè)能力。

他們不是在工作，而是在表演。

所以，海底撈這個(gè)餐飲公司的價(jià)值感一眼就能看出來(lái)。

Costco（好市多）超市是給小米CEO雷軍啟示最大的美國(guó)公司，也是“股神”巴菲特的一大核心重倉(cāng)股。

Costco超市賣東西幾乎不賺錢，主要靠會(huì)員費(fèi)盈利。

顧客只需每年交納55-110美元的會(huì)員費(fèi)，就能以最好的價(jià)格買到最好的貨品，顧客如果對(duì)價(jià)格不滿，是可以投訴的。

導(dǎo)購(gòu)員也將以“專業(yè)眼光”，選出最精致的品類。

比如餐后用的紙巾，沃爾瑪可以提供30幾個(gè)品牌，而Costco則會(huì)精選三五個(gè)品牌，這是幫顧客節(jié)省時(shí)間。

那么，你猜猜看，Costco超市認(rèn)為“最有價(jià)值員工”是哪些人？是導(dǎo)購(gòu)員。

為什么導(dǎo)購(gòu)員是Costco公司的活性因子？因?yàn)樽罾斫忸櫩汀?/p>

由于每個(gè)人都有不同的生活、閱歷和背景，這就導(dǎo)致你很難用“同理心”揣摩顧客的真實(shí)想法，對(duì)顧客需求的判斷就會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤。

比如你將自己視作社會(huì)精英、成功人士，你考慮問(wèn)題就會(huì)“端架子”，以自己的感受定義所有人甚至全世界，極易產(chǎn)生誤判，可能你自己都意識(shí)不到這一點(diǎn)。

而Costco的一線導(dǎo)購(gòu)員，用中國(guó)話說(shuō)，都是“小白”，而且比較“二”，就能將自己放空、沒(méi)有架子可端，反而體察得到各種顧客的真實(shí)想法。

我特別欣賞這些一線的“活性因子”，這是公司快速發(fā)展的動(dòng)力引擎。

同等重要的是，那些坐鎮(zhèn)后方的“穩(wěn)定因子”則是公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)基石。

在我看來(lái)，一個(gè)公司的“穩(wěn)定因子”主要包括三類員工：第一類是專業(yè)人才，他們往往出身于傳媒、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、投資等專業(yè)背景，最大的能力是懂套路、常復(fù)盤。

職場(chǎng)上遇到的絕大部分問(wèn)題，都有現(xiàn)成的解決方法或者工具，那些專業(yè)人才可以迅速找到現(xiàn)成的方法或者工具，妥當(dāng)、快速完成工作。

這就避免想到哪、做到哪，一廂情愿。

更重要是，專業(yè)人士都擅長(zhǎng)復(fù)盤，即發(fā)現(xiàn)規(guī)律、套路，進(jìn)行存檔、讀檔，不會(huì)在同一個(gè)坑里摔倒兩次。

第二類是協(xié)調(diào)人才，他們不會(huì)滿足于“正確地做事”，更多會(huì)去想如何“做正確的事”。

對(duì)于一個(gè)部門、一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，應(yīng)該最先處理什么事情？不是你我熟悉的事、擅長(zhǎng)的事、喜歡的事，而是公司認(rèn)為重要的事。

那些協(xié)調(diào)人才，懂得將很多工作置于公司的長(zhǎng)期規(guī)劃之中，有效避免突發(fā)事件發(fā)生，而不僅僅局限于被安排好的事情。

這恰恰是公司10年以上老員工的寶貴之處。

第三類是謀局人才，他們?cè)跇I(yè)務(wù)上謀篇布局，有不錯(cuò)的視野與高度，及時(shí)把握市場(chǎng)風(fēng)口、行業(yè)走向。

公司未來(lái)不踩錯(cuò)節(jié)奏、不貽誤戰(zhàn)機(jī)，就需要有老司機(jī)來(lái)幫忙謀篇布局，摸清遠(yuǎn)近深淺、輕重緩急，要使公司發(fā)展始終有清晰方向。

02  為什么說(shuō)當(dāng)下是一個(gè)“個(gè)人崛起”的時(shí)代？用好人才，要有怎樣的新思維？前面說(shuō)過(guò)，中村修二原本只是日亞化學(xué)一個(gè)15年工齡的基層員工，后來(lái)發(fā)明了藍(lán)光LED技術(shù)，改寫了這個(gè)時(shí)代的照明、液晶顯示產(chǎn)業(yè)，不僅個(gè)人得了諾貝爾獎(jiǎng)，也使日亞化學(xué)成為富可敵國(guó)的材料巨頭。

一個(gè)不起眼的普通員工，可以重塑一個(gè)公司的命運(yùn)，在當(dāng)今時(shí)代，這不是小概率事件。

國(guó)內(nèi)最典型的例子是騰訊，多年以前，微信并未受到足夠重視，是張小龍使勁爭(zhēng)了一次，引起了馬化騰的關(guān)注。

馬化騰曾做過(guò)一個(gè)假設(shè)：“坦白講，微信這個(gè)產(chǎn)品出來(lái)，如果說(shuō)不在騰訊，不是騰訊自己打自己的話，而是在另外一個(gè)公司，騰訊可能現(xiàn)在根本就擋不住。

”回頭看來(lái)，生死關(guān)頭其實(shí)就是一兩個(gè)月。

那時(shí)，騰訊幾個(gè)核心的高管天天泡在上面，說(shuō)這個(gè)怎么改，那個(gè)怎么改，在產(chǎn)品里調(diào)整。

若非當(dāng)初張小龍的不放棄，騰訊哪是今天這個(gè)樣子？張小龍一個(gè)人大大影響了騰訊的命運(yùn)進(jìn)程。

京東方CEO王東升也說(shuō)過(guò)，現(xiàn)在京東方是世界上出貨量最大的液晶面板廠商，未來(lái)，也不怕韓國(guó)三星、LG和日本夏普的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

“我最恐懼的事情，是在地球的某個(gè)角落，一個(gè)默默無(wú)名的男孩剛剛發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)技術(shù)，而這項(xiàng)技術(shù)即將顛覆整個(gè)世界。

”未來(lái)的趨勢(shì)是什么？人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算……不，是“個(gè)人崛起”。

這一趨勢(shì)，已經(jīng)在新媒體領(lǐng)域十分顯著。

過(guò)去，媒體機(jī)構(gòu)是怎么工作的？龐大預(yù)算、龐大設(shè)施、龐大團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜分工，費(fèi)很大勁將內(nèi)容制作出來(lái)，傳播出去。

后來(lái)發(fā)現(xiàn)，內(nèi)容太多，人們的時(shí)間和注意力不夠用了。

分眾傳媒發(fā)明了樓宇廣告，趁著人們等電梯時(shí)的無(wú)聊時(shí)間，制造傳播效果。

現(xiàn)今，人們等電梯時(shí)的無(wú)聊時(shí)間，也被智能手機(jī)、自媒體搶占了。

分眾傳媒CEO江南春就說(shuō)：“以前是碎片化的信息社會(huì)，現(xiàn)在變成了粉塵化的信息社會(huì)。

過(guò)去5年互聯(lián)網(wǎng)的收視時(shí)間已經(jīng)超過(guò)所有傳統(tǒng)媒體的收視總和。

現(xiàn)在20%的人回家看電視，20%看網(wǎng)絡(luò)視頻，20%看微博、微信，20%打游戲看直播，還有在KTV、酒吧、看電影的，這些對(duì)廣告就是個(gè)災(zāi)難。

”人們注意力已高度分散，你想讓人記住一個(gè)東西（品牌），越來(lái)越難。

只有自媒體營(yíng)銷，還是一塊綠洲。

自媒體只凝聚那些志趣相投的人，用戶特征更加明顯，內(nèi)容投放也可以更精準(zhǔn)。

目前，國(guó)內(nèi)有幾百萬(wàn)人做了“職業(yè)網(wǎng)紅”。

過(guò)去幾年“雙11”數(shù)據(jù)顯示，那些頭部位置的自媒體人，“雙11”一天創(chuàng)造的銷售業(yè)績(jī)，可以超過(guò)一個(gè)大型百貨商場(chǎng)一年的銷售規(guī)模。

這是最典型的“個(gè)人崛起”。

在“個(gè)人崛起”的時(shí)代，如何發(fā)掘人才潛力？我有一個(gè)思路，就是鼓勵(lì)員工發(fā)掘自我，將自己視作一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，用創(chuàng)業(yè)的眼光來(lái)考慮個(gè)人的未來(lái)發(fā)展。

在具體的管理上，我更看重員工的“場(chǎng)景適應(yīng)能力”。

什么意思呢？比如，由CEO搞一個(gè)工作計(jì)劃，逐層分解之后執(zhí)行，執(zhí)行的過(guò)程中如果遇到情況，會(huì)再往上匯報(bào)，CEO匯總信息，再次定出工作任務(wù)……所有人都在看CEO的態(tài)度做事，這就太糟糕了。

發(fā)掘員工的“場(chǎng)景適應(yīng)能力”，是要將每一個(gè)人都當(dāng)作一部動(dòng)力引擎。

讓很多人共同來(lái)處理任務(wù)，把任務(wù)分解，把任務(wù)所需要的資源分解，這就相當(dāng)于讓更多人來(lái)參與決策，讓更多的想法自下而上涌現(xiàn)，這個(gè)過(guò)程中需要更多人“基于場(chǎng)景”做出判斷，這就是“場(chǎng)景適應(yīng)能力”。

我經(jīng)常提醒一些管理者，不要迷信過(guò)去那些成功經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)你自己會(huì)覺(jué)得有特別好的方法論，而且邏輯完美，但那些往往太過(guò)抽象，與具體要做的事情存在很大差距。

而具體解決問(wèn)題的人，才是重點(diǎn)，要發(fā)掘每一個(gè)人解決問(wèn)題的實(shí)際能力。

適應(yīng)“個(gè)人崛起”時(shí)代，重視解決具體問(wèn)題的人，在體系協(xié)作中發(fā)掘個(gè)人價(jià)值。

如果你不僅能做事，把事做好，還能讓所有人能看見(jiàn)、能評(píng)估你做的事，甚至能讓不在你視線里的資源主動(dòng)找上門來(lái)跟你合作，你就具備領(lǐng)導(dǎo)能力了。

如果你能清楚知道，哪些地方是關(guān)鍵控制點(diǎn)，什么時(shí)候要投入最密集的資源，哪些細(xì)節(jié)是絕對(duì)不能放過(guò)的，那么，你就有了做事情的極佳節(jié)奏感，OK，可以負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)條線了。

如果你能跨越組織邊界，對(duì)各種趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)料，并作出預(yù)案，應(yīng)對(duì)和利用未來(lái)的重大變量，你就可以干CEO了。

讓公司上下每一個(gè)人在具體的工作中，實(shí)現(xiàn)“能力迭代”，這也是OKR工作法的最終目標(biāo)。