為什么有些公司口口聲聲說(shuō)重視運(yùn)營(yíng)，卻總做不好？

運(yùn)營(yíng)的工作很細(xì)碎，有些公司的管理者對(duì)運(yùn)營(yíng)具體做的事情一知半解，國(guó)內(nèi)完全做過(guò)系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)工作的人并沒有想象的那么多。

互聯(lián)網(wǎng)這些年發(fā)展的太快，對(duì)運(yùn)營(yíng)的要求也越來(lái)越高，你的認(rèn)識(shí)和理解，隨時(shí)需要順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。

運(yùn)營(yíng)是一個(gè)慢過(guò)程，需要養(yǎng)團(tuán)隊(duì)；運(yùn)營(yíng)不是萬(wàn)能的，不可能解決任何問(wèn)題，它只是解決問(wèn)題的一種手段。

一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)，絕不僅僅只滿足于做好手頭現(xiàn)有工作，而是在做好本職的基礎(chǔ)上，主動(dòng)去拓展一些其他的業(yè)務(wù)能力、熟悉其他運(yùn)營(yíng)模塊。

作為公司和主管，也需要盡量給他們提供這些機(jī)會(huì)，這樣對(duì)運(yùn)營(yíng)的成長(zhǎng)也有幫助。

那么，下面這些“錯(cuò)誤”你都遇到或者犯過(guò)了么？一、運(yùn)營(yíng)人員自身易出現(xiàn)哪些問(wèn)題？招不到人的問(wèn)題就不說(shuō)了，招人現(xiàn)在誰(shuí)都難。

我覺得這個(gè)理由不應(yīng)該成為不做或者做不好運(yùn)營(yíng)的借口。

1、運(yùn)營(yíng)管理人員不能擔(dān)當(dāng)帶頭大哥的作用運(yùn)營(yíng)工作和其他工作不太一樣，由于工作過(guò)于細(xì)碎，所以一般企業(yè)更偏向招有過(guò)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)負(fù)責(zé)，或者從一線直接提拔。

純管理、空降兵不是不行，但情商太低、又不愿意熟悉業(yè)務(wù)的純管理一定不行。

而現(xiàn)實(shí)里，很多運(yùn)營(yíng)管理者都會(huì)經(jīng)常犯哪些錯(cuò)誤？不去了解業(yè)務(wù)，不去關(guān)心和了解員工的具體工作內(nèi)容和實(shí)際工作狀態(tài)；把精力放在搞關(guān)系上，阿諛拍馬，老板的“傳話筒”，老板說(shuō)什么就做什么，不說(shuō)就不做；天天侃大山，談戰(zhàn)略，談未來(lái)，談理想，談愿景；和兄弟部門的關(guān)系惡化，把精力用在搞辦公室斗爭(zhēng)上；拿下屬的功勞邀功，用所謂的權(quán)威壓人；不能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，讓下屬或者其他部門背黑鍋；當(dāng)部門出現(xiàn)大量負(fù)面情緒時(shí)，不注意疏導(dǎo)或者殺一儆百；一線經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，過(guò)早的把自己變成了管理人員，而遠(yuǎn)離了業(yè)務(wù)本身。

當(dāng)然，其實(shí)這些問(wèn)題其他職能的負(fù)責(zé)人也會(huì)經(jīng)常犯，只是運(yùn)營(yíng)工作有時(shí)候界限過(guò)于模糊，所以更容易出現(xiàn)這些問(wèn)題。

這時(shí)候，這個(gè)人的leader就得主動(dòng)站出來(lái)了。

2、運(yùn)營(yíng)專員的職責(zé)運(yùn)營(yíng)工作最基礎(chǔ)的職位叫運(yùn)營(yíng)專員，對(duì)于這個(gè)職位的職責(zé)只有兩個(gè)字：執(zhí)行。

運(yùn)營(yíng)工作更加注重實(shí)戰(zhàn)，需要在不斷磨練基本功的同時(shí)提升自己的能力，需要用時(shí)間來(lái)?yè)Q經(jīng)驗(yàn)。

所以在你沒有做過(guò)的情況下，是沒有事先發(fā)言權(quán)的。

如果你沒有足夠理由說(shuō)服你的領(lǐng)導(dǎo)，那你就得踏踏實(shí)實(shí)的去做。

不要抱怨，運(yùn)營(yíng)工作就是十分苦逼的。

誰(shuí)堅(jiān)持下來(lái)，誰(shuí)的小宇宙就最強(qiáng)大。

二、公司決策者的問(wèn)題公司的決策者是最不容易的，決定公司的未來(lái)發(fā)展方向。

人就是這樣，職位越高，越容易忽視細(xì)節(jié)，越容易被蒙蔽了雙眼，越應(yīng)該防微杜漸。

決策者經(jīng)常在運(yùn)營(yíng)這個(gè)環(huán)節(jié)上犯哪些錯(cuò)誤呢？用人不當(dāng)，這個(gè)問(wèn)題我就不擴(kuò)展了。

運(yùn)營(yíng)這個(gè)工作有時(shí)候經(jīng)常是出力不討好的，做的事情往往很多，結(jié)果可能不盡如人意。

背黑鍋、為他人做嫁衣是常有的事情，所以決策者需要給予運(yùn)營(yíng)人員足夠的支持和理解。

過(guò)分干涉運(yùn)營(yíng)工作的具體執(zhí)行細(xì)節(jié)。

運(yùn)營(yíng)如果沒做過(guò)，就是不懂，不要過(guò)分迷信那些方法論，實(shí)操才是運(yùn)營(yíng)法典。

很多運(yùn)營(yíng)人員都有這個(gè)體會(huì)：直覺里知道這事應(yīng)該這么做，但如果硬說(shuō)道理，還真講不清。

這是因?yàn)楹芏噙\(yùn)營(yíng)人員只顧悶頭做事，而不注意總結(jié)、表達(dá)所致。

再者，運(yùn)營(yíng)的思維是發(fā)散式、跳躍式的，并不像技術(shù)、產(chǎn)品人員的條理性、邏輯框架性那么清晰。

所以，決策者要幫他們確定方向，而不是摳細(xì)節(jié)。

三、運(yùn)營(yíng)不能充分地發(fā)揮作用很多公司在產(chǎn)品搭建的差不多的時(shí)候，才開始找運(yùn)營(yíng)合伙人。

或者存在“產(chǎn)品做好了，剩下的工作就靠運(yùn)營(yíng)了”這種很可笑的想法。

嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，這些都不明智。

很多公司的產(chǎn)品人員并不真正了解用戶，真正的需求也絕對(duì)不僅來(lái)自于那些調(diào)研結(jié)果，因?yàn)闃颖疽苍S并不客觀。

往往這個(gè)產(chǎn)品，做著做著，就成了滿足某一個(gè)或某幾個(gè)產(chǎn)品人員自己需求的產(chǎn)品了。

運(yùn)營(yíng)什么時(shí)候介入項(xiàng)目最好？是產(chǎn)品策劃階段就應(yīng)該參與其中。

所謂參與，也不是只做傾聽者，提提意見而已。

運(yùn)營(yíng)在那個(gè)階段就需要了解所有產(chǎn)品需求和具體規(guī)則，并且給予產(chǎn)品人員足夠的建議。

一旦很多產(chǎn)品功能一旦確定了，后期再想返工，太難了。

當(dāng)年我就是這么做的，甚至連錯(cuò)別字、冒號(hào)用的不對(duì)都會(huì)揪，當(dāng)然某種程度上這個(gè)習(xí)慣不太好啊，我后來(lái)注意規(guī)避了。

但就是從那個(gè)時(shí)候，我慢慢了解了整個(gè)社區(qū)的任何一個(gè)邊邊角角的細(xì)節(jié)。

當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目通下來(lái)，都會(huì)有不小的收獲，也彌補(bǔ)了在產(chǎn)品上的不足，這也是我后來(lái)能順利往產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的一個(gè)原因。

四、運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品環(huán)節(jié)易發(fā)生矛盾和運(yùn)營(yíng)接觸最緊密的估計(jì)就是產(chǎn)品了，很多公司，運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)常發(fā)生矛盾，或者運(yùn)營(yíng)的需求被無(wú)視、擱置，或者產(chǎn)品將運(yùn)營(yíng)的需求擴(kuò)大化，或者運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品各做各的，彼此不能很好的溝通，等等。

當(dāng)這個(gè)時(shí)候，就需要他們彼此理解、取舍了，或者由各自的leader來(lái)協(xié)調(diào)和解決這些矛盾。

不過(guò)我一直覺得最好的辦法，其實(shí)是將產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)放在一個(gè)大部門下面，這樣可以逼產(chǎn)品人員去了解用戶，逼運(yùn)營(yíng)人員去熟悉產(chǎn)品規(guī)則和邏輯，這樣很多需求的優(yōu)先級(jí)定起來(lái)也更能彼此認(rèn)同了。

沒辦法，如果你不能自己逼自己，就只能用體制來(lái)逼你了。

五、頻繁換運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，或運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩這是大忌。

運(yùn)營(yíng)和用戶是直接接觸的，用戶是隨人的，一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)，都會(huì)直接影響很多用戶。

一個(gè)運(yùn)營(yíng)的靈魂人物，更是能直接影響整個(gè)用戶體系。

當(dāng)然，如果這個(gè)人從來(lái)不接觸用戶，那另說(shuō)。

運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)重動(dòng)蕩，甚至整波兒換，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系直接崩潰，導(dǎo)致用戶大量流失，這樣就得重建，而新人對(duì)規(guī)則是不可能全部熟悉的，好比改朝換代，代價(jià)其實(shí)是很嚴(yán)重的。

運(yùn)營(yíng)和用戶接觸久了，就會(huì)被用戶所感染、感動(dòng)，其實(shí)他們并不想離開公司，只是決策者在潛移默化中傷了他們的心，結(jié)果辛辛苦苦培養(yǎng)出來(lái)的人才，成了別人的座上賓。

但運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也不能長(zhǎng)期不變，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)工作是需要根據(jù)趨勢(shì)而做出改變的，形成思維定式很可怕，需要定期更換新鮮血液來(lái)增加團(tuán)隊(duì)的新陳代謝，但不代表可以斷根、丟了運(yùn)營(yíng)的氣質(zhì)。

六、企業(yè)的內(nèi)功和外功不能平衡我一直以為企業(yè)如人，內(nèi)外需要調(diào)和。

產(chǎn)品開發(fā)這個(gè)鏈條上的工作，以及狹義上的運(yùn)營(yíng)工作（圍繞用戶、內(nèi)容所開展的運(yùn)營(yíng)工作），可以統(tǒng)稱為內(nèi)功，需要“靜”。

而銷售、商務(wù)、市場(chǎng)等等需要對(duì)外開展的工作，可以統(tǒng)稱為外功，需要“動(dòng)”。

過(guò)分強(qiáng)調(diào)內(nèi)功，可能你只是在閉門造車，企業(yè)的盈利、品牌建設(shè)等等可能隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)瓶頸或者爆發(fā)問(wèn)題。

過(guò)分強(qiáng)調(diào)外功，產(chǎn)品就做不到極致，內(nèi)容、用戶建設(shè)會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，甚至?xí)霈F(xiàn)為了賺錢不擇手段這種事情。

一般一個(gè)人，是很難內(nèi)外兼修的，再說(shuō)人的成長(zhǎng)也需要過(guò)程，一個(gè)階段做一個(gè)階段的事，是有數(shù)的。

而主外和主內(nèi)的人，都需要受到重視。

內(nèi)功和外功，也需要平衡。

這個(gè)問(wèn)題非常棘手，很多公司都是在平衡問(wèn)題上出了問(wèn)題，只是不承認(rèn)罷了。

這樣，對(duì)于公司決策者的格局本身就很重要。

內(nèi)外兼修、格局夠高的老板，必然是集大成者。