年入5億的定制淋浴房龍頭企業(yè)如何煉成？

2002年，德立涉足淋浴房。

這個市場如同中國的其他制造業(yè)：沒有技術(shù)的中國公司互相抄襲，比拼價格。

物理教師出身，做過塑料廠的潘小東決定跟其他人不一樣。

普通人購買的淋浴房大多是標(biāo)準(zhǔn)品，即便他的浴室更適合安裝一個5平米的淋浴房，他也很可能會買一個3平米的。

潘小東告訴I黑馬，他在1996年做淋浴房零部件，2002年開始瞄準(zhǔn)了非標(biāo)準(zhǔn)品定制這個價值含量較高的領(lǐng)域。

淋浴房的主要材質(zhì)是不銹鋼、玻璃、鋁合金等，每個產(chǎn)品配件至少50-60個，多的上100個，整體小環(huán)節(jié)加起來1000多個。

它的定制主要體現(xiàn)為面積的大小。

由于面積的不同，所需的物料長度、種類、物流等環(huán)節(jié)都會不同。

比如拆單。

一塊玻璃800cm，另一塊是801cm，那么其它對應(yīng)的鋁材、不銹鋼是不是都要變化?具體尺寸是多少?這個信息不出來，物料沒法生產(chǎn)。

比如物料生產(chǎn)。

一塊180cm的玻璃，需在160cm的位置打孔;一塊200cm的玻璃，需在170cm的位置開孔。

這些若靠人腦記憶，出錯率將不可控。

比如組裝。

每個訂單的玻璃長度均不同，若是10000個訂單，就會有10000塊玻璃，工人要在10000塊玻璃中，跳出屬于自己的那一塊，怎么操作?再比如物流。

哪個單會先來，哪個單會后來，哪個單缺物料堵上了… …把物流順序理清，也是一個頭大的問題。

德立從零開始研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備，經(jīng)過10余年的探索，將其定制系統(tǒng)初步打磨成型。

用戶下單后，德立的員工上門測量，根據(jù)戶型、面積，重新設(shè)計圖紙。

德立的車間沒有流水線，每個工人獨立操作，各自負(fù)責(zé)一環(huán)。

德立每個淋浴房的生產(chǎn)環(huán)節(jié)如下：研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品——重新設(shè)計圖紙(根據(jù)客戶戶型、面積)——拆單(哪些物料、具體尺寸等)——物料生產(chǎn)(玻璃、鋁材、鋁合金)——加工(電鍍、拋光)——齊料組裝——物流發(fā)貨。

一個訂單一種工序，每道工序的操作、銜接方法不同。

每天又有成千上萬個訂單在車間流轉(zhuǎn)，要區(qū)分每個訂單的操作信息、了解每個訂單進(jìn)行到哪一步了，再考慮到非標(biāo)品的龐大原材料倉庫，德立若想做到規(guī)模化，只能依靠IT系統(tǒng)提供具體信息，工人照著執(zhí)行。

德立的系統(tǒng)是二次開發(fā)，向第三方購買一個基礎(chǔ)平臺，其余所有程序、數(shù)據(jù)都是自己寫，之后與硬件對接。

目前德立的系統(tǒng)構(gòu)成是：OA+ERP+訂單組合軟件。

目前這套系統(tǒng)支撐的是每年約20萬套淋浴房的產(chǎn)能。

根據(jù)《福布斯》中文版的報道，德立2012年的營業(yè)額已達(dá)5億元，在這個150億的市場中占據(jù)了3%的份額。

以下是德立創(chuàng)始人及高管對i黑馬&《創(chuàng)業(yè)家》的口述。

非標(biāo)品生產(chǎn)的難點口述|綜合自德立技術(shù)總監(jiān)何洪偉、IT經(jīng)理龍杰豐   ( 由于是非標(biāo)，德立每塊玻璃的尺寸都不同，若沒有IT系統(tǒng)，員工齊料都是個大問題。

)德立的每套產(chǎn)品的物料不一樣，比如一個型號出來，物料標(biāo)準(zhǔn)長度是800cm，他這個要801cm，就這么一公分，會導(dǎo)致鋁條會長、玻璃會長。

除了螺絲、拉手不變外，其余都會變化。

03-04年時，我們用的還是那種“山寨方法”——Excle表，記錄是哪種款式，有哪些配件，每個物料長、寬填進(jìn)去，工人就按照這個單子生產(chǎn)。

它只解決了40-50%的問題，各種參數(shù)輸入后，會自動生成一張紙，整張紙跟著流水線走，做完一個環(huán)節(jié)，在前面打一個勾，一個一個走下去。

整個環(huán)節(jié)不受控制，客戶要加減個東西，就非常困難。

或者用戶催貨了，工人就到處找這張紙，蓋個紅印后才能加急。

而人腦承受的工作量是有限的，這種方式搞個10套、8套，出錯率很低，來個幾十套，所有人的腦子都暈乎乎。

錯了你都不知道，經(jīng)常漏執(zhí)行。

因此，那時我們一個月的產(chǎn)能僅4000-5000套，最關(guān)鍵的是出錯率不可控，一錯錯一批，比如某塊玻璃參數(shù)標(biāo)錯，玻璃廠不會管你，東西生產(chǎn)出來，發(fā)現(xiàn)尺寸不對裝不上，報廢重新來過。

為解決訂單分解、流程清晰等問題，2005年開始，我們就沒用Excle了。

我們開發(fā)了一個ERP系統(tǒng),但實質(zhì)上，它是模仿Excle表做的一個東西，著重解決的是接單與拆單，即生產(chǎn)前的物料準(zhǔn)備問題。

接單方面，我們以前用的是傳真機(jī)接單，客戶要訂什么，傳真確認(rèn)。

2006年時，我們開始網(wǎng)絡(luò)接單，通知代理商，不接受傳真，一定要在網(wǎng)絡(luò)上做。

客戶都是搞建材出身，起初對網(wǎng)絡(luò)都有點害怕的感覺，到后來才慢慢習(xí)慣。

拆單方面，我們重新調(diào)理了流程。

我們采取的是家居情景式設(shè)計，代理商會發(fā)來一個設(shè)計圖，里面有淋浴房的布局，繼而生成訂單。

訂單出來后，系統(tǒng)會自動拆單：需要哪些物料、物料長度、顏色等。

然后對應(yīng)物料組織生產(chǎn)。

這樣，90%的環(huán)節(jié)不再需要人工干預(yù)。

因某個物料發(fā)生變化時，系統(tǒng)會自動計算其它物料的變化情況。

物料無非幾種變化，一個是數(shù)量的變化，一個是屬性的變化，一個是尺寸的變化。

你把變動的物料參數(shù)輸進(jìn)去，長寬高多少，什么顏色，系統(tǒng)根據(jù)這個進(jìn)行一系列計算，其它物料多長，需要配什么顏色。

總體來說，這個系統(tǒng)一到生產(chǎn)階段，問題就來了，產(chǎn)能方面提升有限。

首先是物料生產(chǎn)問題。

玻璃有一個要素：拉手位、孔位、合頁。

一旦尺寸發(fā)生變化，開孔位置就變了。

如180cm高的開孔160cm(中間孔)，200cm高的開孔170cm，坐標(biāo)是變化的。

都要事先畫好圖紙，每個訂單一個圖紙，每個圖紙一種操作方法，這工作量就大了。

鋁材類似，也有鉆孔環(huán)節(jié)。

技術(shù)部設(shè)計時，會有圖紙出來，上面有標(biāo)注，應(yīng)該怎么去算，然后畫線、畫孔。

計算環(huán)節(jié)，一些有經(jīng)驗的，腦子一轉(zhuǎn)就出來了。

新手就得拿計算器，還有一些不懂的，就拿著圖紙去抄。

這些環(huán)節(jié)對人的依賴太高。

然后是組裝問題。

正常情況下，一個單一個單過來，按照順序組裝，一到放假時就堵住了，大量的單都堆過來。

有些物料沒齊，堵在那兒。

有些物料齊了，但車間沒地方放了。

再就是物流問題。

組裝一堵，訂單全部無序，齊了的就直接發(fā)貨，插一根鋁材的，就必須在原位置。

誰先發(fā)誰后發(fā)，不太好決策。

2009年，我們開始思考，老板覺得系統(tǒng)缺點太多，于是一起規(guī)劃。

很偶然，當(dāng)時我玩了一個網(wǎng)絡(luò)游戲，可以買電視機(jī)、買冰箱，然后拼湊到家具里面。

我就想，能不能把這些變成車間的數(shù)字，把各種物料拼湊起來，組裝成一個淋浴房。

沿著這個思路，系統(tǒng)開發(fā)了四五年。

2011-12年，我們著重解決流程的控制，讓大家別亂來，從測量、下單、轉(zhuǎn)單... ...都有一個過程在控制，數(shù)據(jù)傳回公司后，會生成數(shù)據(jù)庫。

2013年，我們解決了“審單”問題(以前只有接單、拆單)。

比如代理商下單了，我們根本不能做，東西配不過來。

你的非標(biāo)長度是1米，我標(biāo)準(zhǔn)是1.8米;我最高做到2.1米，玻璃廠爐就那么大，就是做不了。

有了系統(tǒng)后，這些單都被剔除了。

也是在去年，主線流程基本打通：工人不太需要記任何信息，每個環(huán)節(jié)系統(tǒng)都有提示，各種各樣的標(biāo)簽一套一套出來，工人去執(zhí)行就行了：普通工序3分鐘能上手。

這套系統(tǒng)很復(fù)雜，是個雜種，我也不知道該叫什么名字，是OA，U8，圓方、ERP的組合。

我們采用了條碼技術(shù)，將第二階段的問題解決了。

物料生產(chǎn)。

我們在每塊物料上都印有條碼，上面記錄了加工參數(shù)，且物料到了哪一個環(huán)節(jié)，狀況是什么樣子，都能通過條碼獲知。

(每根鋁材都有條碼，類似于身份證，包含各種加工信息等。

)組裝。

之前會遇到物料擁堵問題，現(xiàn)在會根據(jù)條碼自動分架、齊料。

如一塊鋁材回來后，條碼錄入系統(tǒng)后，能知道是哪個訂單的物料，然后給它派位。

車間里都有貨架，貨架有編號。

物流。

以上兩個環(huán)節(jié)一解決，系統(tǒng)會把訂單自動排序，物流也理順了。

我們現(xiàn)在大規(guī)模生產(chǎn)，主線的信息化基本沒大問題了，產(chǎn)能也有所提高。

在上個階段，一個月做8000-9000套就卡住了，現(xiàn)在一天40000-50000套都沒問題，還不用加班。

接下來，我們會對系統(tǒng)局部優(yōu)化，把績效加上：跟蹤每一個崗位，A環(huán)節(jié)給你8小時，B環(huán)節(jié)給你4小時，若有延誤會有績效考核，以此發(fā)放工資。

還有一些關(guān)起門開發(fā)的功能，現(xiàn)在不便透露。

德立前傳口述|綜合自德立創(chuàng)始人潘小東、市場總監(jiān)張延華我 是恢復(fù)高考后(77年)的第一屆大學(xué)生，曾在一所示范學(xué)院念書，學(xué)的是物理。

畢業(yè)后成了中學(xué)教師，教的還是物理。

1989年，我辭職想去當(dāng)官。

沒當(dāng)成，我 選擇了下海。

當(dāng)時在制造行業(yè)，有學(xué)歷的不多，所以中山附近的老板一出現(xiàn)什么問題就找我。

我也因此學(xué)了不少東西，什么行業(yè)都摸。

我打了兩年工，后來開了個小廠，但我都是一路虧本。

直到1996年，那時淋浴房行業(yè)很火。

淋浴房有一個重要配件——膠條，一個密封的磁膠條售價很貴，從歐洲賣過來，長度185cm賣150元。

這是天價，它的材料費不過6元。

我那時開塑料廠，一些工廠就找到了我。

我一看這東西難度很高。

沒書、沒師傅，只是想，異想天開，我一共試了十幾個方案，終于成功。

我拉著一輛小貨車到處賣，成本5元，售價15元，一個月最多賺10萬元。

這已經(jīng)很高了，那時我一個月生活費才100多元。

隨 后幾年，我就喝酒打麻將，每個月自動十萬塊錢進(jìn)賬。

那時一塊地幾萬塊元，我一月能買兩塊，我高興得很。

我沒管工廠了，叫了幾個徒弟看著。

很快，我的徒弟、 徒孫自己出去也開了個廠，搶我的生意。

他們賣12元，我也降到12元……最后降到了8.5元，已經(jīng)沒多少利潤了。

2002年，我說不干了，你們拼個頭破血 流吧。

那我再做什么?我對淋浴房有感覺。

衛(wèi)浴分為陶瓷(浴缸)、龍頭、掛件，剩下就是淋浴房了。

國內(nèi)淋浴房有兩條線，一條是仿歐洲，一個老 大去歐洲買樣品回來仿，到國內(nèi)后，10-20家又跟著去仿他。

還有一個企業(yè)是獨立開發(fā)，下面有10幾家企業(yè)盯著他仿。

一共加起來約30-40家。

國際品牌 這塊，一線的科勒、TOTO沒有這個品類，覺得產(chǎn)值太小、麻煩，所以不重視。

但我認(rèn)為，這個行業(yè)在高端領(lǐng)域還沒有競爭。

所以德立不做便宜的 生意，專注高端市場。

2003年，我設(shè)計了一款產(chǎn)品，在廣州一展覽，十幾個業(yè)務(wù)經(jīng)理都接待不過來。

客戶覺得這產(chǎn)品太新穎了。

當(dāng)時有個“磁封條”概念，很多 老板蹲在那里，把門推過去，居然有吸力，但一看是鋁材(里面包著一塊鐵)!他們就這個問題琢磨了一天。

很明顯，他們初中物理沒學(xué)好。

磁力封閉，含鐵才能封閉磁力線，鋁沒有鐵，磁力線是可以透過去的：在鋁里放磁條，外面看不見，但磁力可以透出來。

2004年，公司開始賺錢了。

2005年，我又有個小發(fā)明，引起了行業(yè)震動。

歐洲人不喜歡帶框淋浴房，人進(jìn)去好像監(jiān)獄囚犯一樣。

我就把框拆開，將軌道從上面放到下面。

其中涉及一個滑動摩擦問題。

花了半年時間，把它做了出來。

之后大家都去模仿，他們說這個跨時代。

其實也是初中幾何沒學(xué)好，兩個輪子，一個走兩厘米，一個走一厘米，周邊跟圓心走的距離就是一倍。

好簡單，初中幾何。

我想，這個世界也奇怪，學(xué)好初中物理就可以混口飯吃。

2006年起，德立的銷售開始領(lǐng)先全國，名氣很響。

大家都知道我們是高端定制。

但人一到40歲，就覺得完了完了，黔驢技窮了。

之后幾年，我去拜訪各地代理商，人家都問我：你為什么沒有05年的輝煌(創(chuàng)意)?我說真得沒有了。

一個人在行業(yè)里面，能做的劃時代產(chǎn)品其實沒多少。

我什么都是自己來：定位、設(shè)計、策劃、銷售... ...客戶越來越多，精力管不過來。

最重要的是，我沒有解決非標(biāo)問題。

以前每個鋁材都是拿尺子量的，產(chǎn)量大了后就不知怎么弄，全靠死記硬背，錯了就錯了。

我年紀(jì)大了身體也一堆病，什么高血壓、高血脂，有時兩天睡一天，有一天完全睡不著。

我老婆看了就說，這樣你還有命?企業(yè)沒做大人都死了。

我 后來就想干脆把企業(yè)賣掉。

美國衛(wèi)浴品牌科勒來談收購。

樂家也來談過。

都沒賣成。

怎么辦?還是要辦下去。

我就學(xué)習(xí)、翻書，還外請很多人來考察。

最后得出的結(jié) 論是，要建立一個團(tuán)隊，要分享，愿意把錢分享給別人。

之前，我請的人工資很低，很多人一個月500元。

一批干部都是小學(xué)畢業(yè)、中學(xué)畢業(yè)、高中畢業(yè)，只有我 一個是本科。

接下來，我不停地請更有能力的人，如懂IT的、營銷的、技術(shù)的，團(tuán)隊開始穩(wěn)定。

2008年，我開始分紅了，利潤的30%全分給員工。

普通員工計件，高管是按點數(shù)分，一年40-50萬元。

i黑馬點評：財散人聚，傳統(tǒng)行業(yè)要升級，首先老板要有用現(xiàn)代化利益分享機(jī)制來吸引人才做新事的覺悟。

人對了事才有可能對，人不對，事怎么可能對呢?也正好趕上淋浴房行業(yè)的崛起。

客戶不愿意用浴缸了。

浴缸很麻煩，第一個放水要放很長時間，第二個就是浴缸使用的頻率很低，淋浴房使用的頻率很高。

那年，我們年銷售額同比增長30%。

2009年，市場部組建，德立開始真正地營銷，知道要做品牌、投廣告，開始包裝自己。

全國100多門店，開始重新上檔次的裝修。

技術(shù)部也開始成型，追求工藝的復(fù)雜化。

當(dāng)年，德立銷售額1億元，凈利潤1000多萬元，同比增長36%。

但 這種狀態(tài)持續(xù)不長。

2010年，我們受到競爭對手沖擊。

華億達(dá)是一個做五金的工廠，產(chǎn)品合頁很大，平整度很好。

我有很大的壓力，要做產(chǎn)品超過他。

于是推出 了26系列，結(jié)果做出來比人家還差。

一到市場賣不動，一年賣200套。

客戶說，這東西太貴，東西又不好：26的拋光是手動拋的。

一直改進(jìn)沒有效果，后來交給技術(shù)部立項，花一年多才完成。

2011年，我們推出了鏡面直角工藝，產(chǎn)品像鏡子一樣，銷量開始起來。

但畢竟是起步階段，那年我們收入約1.3億元，下滑10%。

次年，境況依舊沒改善，收入又跌了幾百萬，產(chǎn)品同質(zhì)化了，我們就一兩款產(chǎn)品，大家都在抄襲我。

外型都一樣，賣得更便宜，用戶又辨別不了。

我們用好的玻璃，但對手的玻璃前一年也沒有問題。

你說自己好，用戶怎么知道呢?我很急躁，銷售沒起色，不知道將來怎么發(fā)展，又請朋友來考察。

朋友說，原因就是你沒有便宜、低價的產(chǎn)品，他們來幫我開發(fā)。

好，又研發(fā)了一大堆檔次很低的產(chǎn)品，理念一下顛覆到十年前。

一堆原來的口碑用戶破口大罵了：德立怎么能制造這種垃圾?我們以前賣淋浴房，標(biāo)榜里外看不到螺絲釘，后來自己卻去做了;代理商也沒信心了：所有企業(yè)都有由盛而衰的時候，現(xiàn)在轉(zhuǎn)折點是不是來了。

總結(jié)來看，整個2012年都是失敗的，部分代理商開始不相信我的智慧。

我是功利主義，把結(jié)構(gòu)想完，站在用戶角度產(chǎn)品需要哪些功能，剩下的造型用最節(jié)約的辦法：多一分錢不花，少一分錢不省。

但在代理商看來，這就是沒有美學(xué)觀點，沒有造型。

他們要求我請一些國際設(shè)計師來，先做造型再配結(jié)構(gòu)。

整個2013年，沒有新品上市，但因有26系列的支撐，外加信心的上漲，德立銷量開始回升，同比增長15.6%。

今年，幾位設(shè)計師的產(chǎn)品將陸續(xù)上市，代理商接受速度很快。

目前我們在全國有400家店，今年預(yù)計新增90家。